La nuova struttura delle branche 1 nelle sezioni

Transcript

1 La nuova struttura delle branche 1 nelle sezioni Filo conduttore per il processo di cambiamento Una nuova struttura delle branche La nuova struttura delle branche descrive la struttura che il bambino e l adolescente seguono durante la loro vita scout e la progressione personale che vi possono sviluppare. Questa struttura deve essere regolarmente messa in discussione e perfezionata; allo stesso modo, la situazione attuale nelle sezioni deve essere regolarmente analizzata, così da poter individuare i punti deboli e poter procedere agli aggiustamenti necessari nello spirito della nuova struttura delle branche. Uno degli obiettivi è di poter offrire a un numero massimo di bambini e adolescenti la possibilità di far parte dello scoutismo e di poter vivere in esso la loro progressione personale. La struttura delle branche del MSS, così come votato nel 2008, non ha fissato dei limiti netti fra una branca e l altra per quanto riguarda le età. Dà delle indicazioni e lascia un certo margine di manovra, definendo però delle regole entro le quali bisogna attenersi. Ciò significa che non c è un unica soluzione considerata valida per tutte le associazioni cantonali o tutte le sezioni, ma che tutte le soluzioni che si trovano all interno della libertà lasciata dalla struttura sono accettate. Ciò nonostante è di considerevole importanza che tutti utilizzino lo stesso metodo per introdurre la nuova struttura nelle associazioni cantonali e nelle sezioni. Per questo motivo, solo coloro che analizzeranno approfonditamente la situazione attuale potranno realmente approfittare del margine di manovra. Il filo conduttore Questo filo conduttore descrive le tappe attraverso le quali le organizzazioni, a tutti i livelli, passeranno nell ambito del processo di cambiamento attivato dall introduzione della nuova struttura delle branca. La propensione al cambiamento e l attitudine evolvono in modo costante. All interno del MSS si stanno operando dei cambiamenti, conseguenti all adozione della nuova struttura delle branche da parte della conferenza federale. Il percorso di ogni sezione in rapporto ad esso sarà differente. In funzione della situazione attuale di ogni sezione, le differenti tappe saranno assimilate più o meno rapidamente, per alcuni ci saranno pochi cambiamenti mentre per altri saranno molti. Questa nuova struttura può essere un occasione per tutte le sezioni per riflettere sulla propria situazione attuale e migliorarla. Ma: introdurre dei cambiamenti non è mai né facile né semplice. Sorgeranno delle reticenze. Ciò malgrado, è possibile arrivare a un risultato molto positivo se si affronta la situazione con volontà, coraggio e apertura. E in questo senso che con questo filo conduttore speriamo di sottoporvi dei suggerimenti per improntare un processo di cambiamento efficace che porti al risultato sperato. Isabel Mutti / Jüs, Katharina Kalcsics / Goma, Berna, marzo Il termine Struttura delle branche sostituisce la dicitura Modello di branca. 1/6

2 Il processo di cambiamento in 7 tappe L organizzazione del processo di cambiamento: Rispetto al mantenimento dello status quo, l introduzione di novità necessita un maggior investimento di forze. Effettuando dei cambiamenti e delle modernizzazioni si cerca di ottenere, una volta introdotte, una liberazione di risorse, che permetterà di organizzarsi meglio nelle azioni quotidiane. Per le sezioni, questo significa poter proporre lo scoutismo a un numero ancora maggiore di bambini e di giovani adulti. Siccome l introduzione delle novità domandano un impegno maggiore, è necessario trovare strategie idonee. Ecco alcune idee, alcuni trucchi: - Con il gruppo animatori, eventualmente con gli anziani scout, aprire in sezione un progetto specifico per il cambiamento. - Avere degli scambi con le altre sezioni, così da sapere come procedono loro. - Nominare una persona a livello cantonale, che sia di riferimento per l introduzione della nuova struttura delle branche. - I fascicoli del Cudesch Il programma dare forma e senso all attività scout e Gestire un gruppo i compiti dell animatore possono esserti d aiuto per l organizzazione di un progetto. - Anche nel fascicolo metodologico di quarta branca La Route (disponibile in francese presso Hajk) è descritto come organizzare un Azione, il progetto di quarta branca. - Le associazioni mondiali, WOSM e WAGGS, mettono a disposizione documenti molto pratici che sono di supporto nell organizzazione concreta dei lavori. o (gestione del progetto) Nonostante alcune regole inderogabili, la struttura delle branche 2008 determina in modo elastico l età nelle singole branche. Si può approfittare appieno di questa libertà solo se ci si dedica veramente alla riflessione e se ci si impegna in un processo per cercare le soluzioni che meglio rispondono ai bisogni e alla realtà delle singole sezioni. Lo svolgimento descritto qui sotto presenta le situazioni alle quali ci si può confrontare nel processo di analisi e di introduzione della soluzione più adatta. Il fatto che non ci sia un unica soluzione aumenta le possibilità di trasporre, integrare e vivere il nuovo modello di branche a seconda dei bisogni specifici dei cantoni e delle sezioni. Fasi che si presentano in ogni processo di cambiamento: Lo choc Il rifiuto La comprensione L accettazione Imparare / Sperimentare Le conoscenze L integrazione / L introduzione 2/6

3 Ausili per il filo conduttore Di seguito si trovano alcune riflessioni sulle differenti fasi del processo di cambiamento: - Le singole fasi sono spiegate succintamente nel riquadro 2. - In Domande si trova una lista di domande generali alle quali bisogna rispondere. - In «Suggerimenti per i responsabili 3» si trova una lista di riflessioni per i responsabili del progetto, il gruppo animatori o la persona di riferimento per il progetto d introduzione del nuovo profilo delle branche all interno della sezione o dell associazione cantonale. - Sotto Possibili reazioni si trovano alcune reazioni possibili all interno delle fasi. 1. fase: Lo choc Nella maggior parte dei casi, le decisioni che devono essere accettate e concretizzate, nel caso concreto la nuova struttura, sono state prese da terzi. All inizio del cambiamento c è sempre una differenza fra lo stato attuale e lo stato che si vuole raggiungere; questa differenza può creare una situazione di choc. Un cambiamento richiede che la situazione attuale sia chiaramente analizzata e riconosciuta; bisogna che la situazione nella quale si crede di essere corrisponda alla realtà. E necessario che anche la situazione che si vuole raggiungere sia descritta in modo preciso; è importante avere un obiettivo che deve essere raggiunto alla fine del processo di cambiamento. L analisi dello stato attuale e la definizione degli obiettivi da raggiungere nel corso del cambiamento sono due procedure che si influenzano vicendevolmente. (Fröhlich, p.11) Domande: Qual è esattamente il cambiamento sul quale ci vogliamo concentrare? Qual è la situazione attuale reale? Cosa vogliamo raggiungere alla fine del processo di cambiamento? Suggerimenti per i responsabili: Il fatto di conoscere la posizione, favorevole o meno, sul cambiamento delle persone coinvolte, facilita e aiuta nella fase di introduzione dello stesso. Bisogna presentare apertamente a tutti l obiettivo che si vuole raggiungere, così da sapere chi sostiene il cambiamento, rispettivamente chi non lo sostiene. Con tutti loro è necessario individuare i problemi legati all introduzione della novità. Le domande formulate sopra devono avere una risposta chiara. Possibili reazioni: Modificare il modello non porta a niente! o Modificare il modello richiede uno sforzo troppo grande. 2. fase: Il rifiuto Siccome le persone che hanno definito la nuova struttura, quindi la situazione futura, sono diverse ed esterne rispetto a quelle del gruppo che definisce la situazione attuale, si crea un sentimento di rifiuto. Dopo un primo momento di choc, capita frequentemente che ci sia un attitudine negativa nei confronti della novità. E in questa fase che spesso si tendono a considerare la situazione attuale e le proprie competenze migliori rispetto alla situazione reale che risulta dall analisi della situazione attuale. Domande: La nostra è oggettivamente un offerta scout di qualità? In quale direzione vogliamo andare? Cosa vogliamo ottenere? 2 Le descrizini sono estratte la libro di Elisabeth Fröhlich Luini (2008): «Bildungsorganisationen im Wandel. Change Management konkret». 3 Per facilitare la lettura tutti i termini riferiti a funzioni sono riportati al maschile, è da ritenersi compresa pure l accezione femminile. 3/6

4 Suggerimenti per i responsabili: Accettate lo stato d animo nei confronti del cambiamento, anche se, inizialmente, è negativo. Siate coscienti che questi sentimenti sono necessari e che aiutano ad avanzare nel processo di cambiamento. Possibili reazioni: No, non vogliamo cambiare niente nelle nostre branche. Vanno bene così come sono! 3. fase: La comprensione Le choc e il rifiuto sono superati e si capisce la necessità del cambiamento. Deve esserci una presa di coscienza comune del problema, ma rimane una certa insicurezza sulle fasi seguenti. Bisogna quindi dare delle informazioni chiare. Domande: Come trasmettere in modo ottimale i contenuti del cambiamento e come garantire le informazioni durante tutto il processo di cambiamento? A cosa porta il modello delle branche e quali possibilità offre? Suggerimenti per i responsabili: In questa fase del processo di cambiamento è molto importante spiegarsi bene, così da far capire alle persone attive nell organizzazione come vi si rapportano. In questo momento è importante fissare degli obiettivi comuni per la pianificazione e la realizzazione ed è pure importante che siano molte le persone a parteciparvi. Possibili reazioni: C è effettivamente qualche cosa che può essere modificato nelle branche. 4. fase: L accettazione Si è capito il processo di cambiamento. La situazione attuale è stata identificata e formulata oggettivamente. La situazione che si vuole raggiungere è un obiettivo preciso. La realtà è accettata e si è pronti a lasciarsi alle spalle le vecchie abitudini. I primi elementi concreti come la struttura del progetto, i ruoli nel progetto, le scadenze dell introduzione del cambiamento, i responsabili e le informazioni della comunicazione sono stati definiti. Domande: Ho comunicato in modo chiaro? In quale direzione porta il cambiamento? L organizzazione del progetto è chiara? Suggerimenti per i responsabili: La comunicazione crea fiducia, deve cominciare al più presto possibile e deve essere ad ampio spettro. Ciò significa che tutti i gruppi di riferimento devono essere raggiunti dalla comunicazione. Bisogna essere molto trasparenti sulle esigenze del progetto: da una parte ognuno deve sapere cosa ci si aspetta da lui, dall altra, le persone che gestiscono il progetto devono avere la certezza di essersi espressi chiaramente. Possibili reazioni: Sì, vogliamo cambiare la ripartizione delle branche! 5. fase: Imparare / Sperimentare Siccome in un organizzazione di volontariato non c è del guadagno materiale è importante che le persone coinvolte nel processo di cambiamento ne traggano un vantaggio d esperienza personale (Fröhlich p.16). Si ricercano e sperimentano nuovi comportamenti, si lavora ad un nuovo progetto, si collabora con nuove persone. Se il lavoro è fatto secondo metodo, questo processo rappresenta una tappa della propria progressione personale. E importante che il progetto si svolga in una struttura ben pianificata, che tutti siano informati sugli obiettivi e sulle risorse messe in campo, sulla pianificazione temporale e che il gruppo che gestisce il cambiamento non scarichi le proprie responsabilità. 4/6

5 Domande: Tutti sono in chiaro su cosa c è da fare? Abbiamo una pianificazione chiara? Qual è la soluzione ricercata? Suggerimenti per i responsabili: In ogni momento il ruolo di ciascuno deve essere chiaro e trasparente. In questa fase, è particolarmente importante che il responsabile gestisca il progetto in modo competente grazie ai punti esposti sopra. Possibili reazioni: Vogliamo portare avanti, tutti insieme, il processo di cambiamento. La sua realizzazione deve essere un esperienza d apprendimento. 6. fase: Le conoscenze A questo punto abbiamo già i primi riscontri che indicano quali comportamenti andranno a buon fine e quali non porteranno all obiettivo. Un accompagnamento (monitoring / controlling) durante il processo d introduzione può essere necessario. Nel caso in cui si deve continuamente cambiare quanto deciso e pianificato, è necessario riflettere e decidere se apportare degli adattamenti al progetto. In questo caso è opportuno chiedere e accettare un sostegno esterno ed è importante che le risorse umane siano utilizzate con parsimonia. Domande: Dobbiamo adattare e ottimizzare il processo? In che modo saranno visibili i primi risultati? Quale vantaggio personale hanno realizzato le persone implicate? Suggerimenti per i responsabili: Costituire parallelamente un accompagnamento esterno (il coach, un membro del cantone, il comitato ) per delegare alcuni lavori e stimolare le riflessioni. Mettere l accento sui piccoli successi per motivare e continuare nelle fasi del cambiamento. Possibili reazioni: Di questo passo, riusciremo a introdurre i cambiamenti e riusciremo ad ottenere molti di più di quanto previsto. o Siccome sei il nostro coach, puoi darci un feedback esterno? 7. fase: L integrazione / L introduzione Bisogna favorire i comportamenti efficaci affinché le persone coinvolte possano prenderne esempio. Bisogna pure fare attenzione affinché i cambiamenti concreti non avvengano troppo velocemente; essi necessitano di basi solide. Domande: Nel lungo periodo, come sarà garantito il cambiamento nel cantone, in sezione, ecc.? Suggerimenti per i responsabili: Considerare sufficientemente l integrazione del cambiamento, tanto a livello pratico che a livello emotivo, è un elemento cruciale. Possibili reazioni: Nella nostra sezione vogliamo che sia così! In conclusione Questa procedura è un riassunto. Si è schematizzato quanto avviene in un processo di cambiamento, ma ogni cambiamento è diverso dall altro e ha le sue dinamiche. Si ottiene un successo, bisogna improvvisamente rallentare, si commettono degli errori, si acquisiscono nuove conoscenze. E importante approntare ogni processo con una buona pianificazione che può essere adattata alle differenti realtà, collaborare con tutte le persone coinvolte e cercare un aiuto esterno quanto se ne ha bisogno. 5/6

6 Bibliografia : - Elisabeth Fröhlich Luini (éd.): Bildungsorganisationen im Wandel. Change Management konkret Berne, édition HEP, 2008 (aeb Schweiz) - Risultati dei gruppi di discussione del Forum MSS 2008 Contatti : - Katharina Kalcsics / Goma (katharina.kalcsics@pbs.ch): coordinazione per la struttura delle branche. - Anne-Françoise Vuilleumier / Paon (af_vuilleumier@yahoo.fr): coordinazione per la struttura delle branche. - Graziano Regazzoni / Ciccio (gregazzoni@bluewin.ch): coordinazione per la struttura delle branche. - I responsabili di branca del MSS, per le rispettive branche. - Consiglieri e coach che accompagnano le sezioni durante l analisi, la pianificazione e le fasi di introduzione del cambiamento. Pianificazione generale per le sezioni: - Autunno 2009: analisi della situazione attuale con l ausilio della check-list del MSS. - Inizio 2010: Pianificazione dell introduzione del cambiamento secondo le fasi sopra descritte. - Dall estate 2010: Conduzione del progetto di cambiamento secondo la pianificazione individuale della sezione : Tutti i cambiamenti necessari sono stati introdotti, ora devono diventare delle abitudini. 6/6