Capitolo 10: IDE e commercio intra-aziendale. An Introduction to International Economics: New Perspectives on the World Economy

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1 Capitolo 10: IDE e commercio intra-aziendale An Introduction to International Economics: New Perspectives on the World Economy

2 Obiettivo del capitolo Introdurre i concetti di «catena del valore» e «rete globale di produzione» Comprendere il ruolo delle attività specifiche all impresa e dell internalizzazione Spiegare lo schema O.L.I.

3 La catena del valore Per catena del valore si intende una serie di processi che creano valore-aggiunto nell ambito della produzione di un certo prodotto o servizio Catena del valore nel caso dei semiconduttori: Ricerca, sviluppo e design delineano i dettagli dei circuiti del chip che deve essere stampato sul silicio Fabbricazione Processo avanzato per il quale i circuiti sono stampati sulla sfoglia di silicio che contiene molti blocchi di semiconduttori Assemblaggio e test I blocchi sono tagliati dalla sfoglia di silicio e montati in uno strumento funzionante, con i dovuti contatti elettrici Incorporazione finale Il semiconduttore è incorporato nell apparecchiatura definitiva (PC, telefono cellulare, forno elettrico etc.)

4 La catena del valore nei Semiconduttori La catena del valore nei semiconduttori è mostrata nella Fig Un ulteriore fase ugualmente importante è quella della disponibilità di attrezzature e materiali avanzati per la fabbricazione Non è necessario che un azienda sia attiva in tutte la fasi della produzione dei semiconduttori Ogni azienda attua un processo decisionale per decidere quale fase (quali fasi) ricoprire all interno della catena del valore Intel occupa le prime tre fasi: 1) ricerca, sviluppo e design 2) fabbricazione 3) assemblaggio e test Non trascurabili sono anche alcuni servizi quali la contabilità, la logistica e i trasporti, servizi legali e la gestione delle risorse umane

5 Figure 10.1: A Value Chain for Semiconductors

6 Le reti globali di produzione Potenzialmente le catene del valore sono distribuite tra paesi Quando queste catene del valore a livello internazionale sono tenute insieme da potenziali relazioni tipo compratore fornitore o di proprietà, parliamo di reti globali di produzione (global production networks or GPNs) Un esempio è descritto nella Fig La produzione di un semiconduttore impone una duplice decisione 1. quale parte della catena del valore occupare 2. in quale paese La scelta dunque è sia sul compito da assumere sia sulla localizzazione

7 Figure 10.2: A Global Production Network for Semiconductors

8 Movimenti lungo la GPNs Lungo una rete globale di produzione gli spostamenti possono essere in verticale o in orizzontale Sono in verticale quando ci si muove tra diversi compiti lungo la catena del valore all interno di uno stesso paese Movimenti in avanti quando ci sposta in basso lungo la catena del valore (integrazione a valle) Movimenti all indietro quando ci si sposta verso l alto della catena del valore (integrazione a monte) Sono in orizzontale quando invece ci si sposta dalla catena del valore di un paese a quella di un altro

9 Attività specifiche alle imprese, I Un impresa può assumere differenti decisioni circa quali compiti assumere e dove assumerli nell ambito della catena del valore dei semiconduttori Una versione semplificata della GPN di Intel nei semiconduttori è presentata nella Fig I riquadri tratteggiati mostrano le aree potenziali dove Intel ha deciso di non operare Intel sceglie di operare nelle fasi dove ritiene di essere competitiva La competitività di un impresa è dovuta alle sue attività specifiche (firm-specific assets)

10 Figure 10.3: A Global Production Network for Semiconductors

11 Attività specifiche alle imprese, II Le attività specifiche possono essere Tangibili Accesso al silicio o altri materiali avanzati Intangibili Conoscenza specialistica, brevetti, abilità organizzative, marchio affermato e riconosciuto, etc Quando un azienda (Intel) assume ulteriori fasi lungo la verticale di una rete globale di produzione, può sperimentare dei guadagni di efficienza: distribuisce i costi che deve fronteggiare per acquisire le sue attività specifiche su più stadi della catena del valore Questi guadagni di efficienza sono noti come economie a livello di impresa

12 Economie a livello di impresa Le economie a livello di impresa tuttavia non sono sufficienti a spiegare il processo di integrazione lungo le reti di produzione globale Infatti, le aziende hanno sempre l opzione di concedere in licenza ad altre imprese le proprie attività specifiche. Se non lo fa e decide di internalizzarle, questo si deve ad un fallimento del mercato Diversi e vari possono essere i motivi per i quali una azienda incontra difficoltà nel vendere con un accordo contrattuale le proprie attività specifiche Questa difficoltà è particolarmente avvertita per le attività intangibili Nel caso di attività quali la reputazione o le pratiche di management, che sono evidentemente inseparabili dalle risorse umane e da quelle organizzative, è difficile concederle in licenza Nel caso di attività tangibili ci può essere qualche resistenza per evitare di sopportare i rischi di appropriazione da parte di altri (rischio di disseminazione) In presenza di questi fallimenti del mercato l impresa può essere spinta ad internalizzare queste attività specifiche procedendo nell integrazione verticale (in avanti o all indietro) lungo la catena del valore

13 Commercio intra-aziendale Nella Fig si osserva commercio intra-aziendale Nel 1996 Intel decise di aprire un sito per l assemblaggio ed il test in Costarica (a quel tempo, le vendite di Intel erano pari a circa il doppio del PIL del Costarica) Intel era alla ricerca di forza lavoro a basso costo ma che fosse anche facilmente addestrabile sotto il profilo tecnico Anziché procedere ad un accordo contrattuale con una impresa del Costarica (transazione di mercato che sarebbe avvenuta ai prezzi di mercato), Intel ha optato per un IDE Greenfield (transazione commerciale all interno di Intel avvenuta al prezzo stabilito da Intel stessa) Motivo: in presenza di attività specifiche che possono essere appropriate o che sono intangibili, gli accordi contrattuali sono difficili (es. difficoltà nel controllo di qualità e nella formazione dei dipendenti dell impresa estera in modo da assicurare la stessa reputazione della casa madre)

14 Table 10.1: Industry and Firm Dimensions of Trade Abbiamo due distinte tipologie di commercio: Inter-aziendale piuttosto che Intra-aziendale Inter-settoriale piuttosto che Intra-settoriale Firm Dimension Industry Dimension Inter-firm Intra-firm Inter-industry Intra-industry Il commercio avviene tra due diverse aziende e due diversi settori Il commercio avviene tra due diverse aziende ma nello stesso settore Il commercio avviene all interno di una singola azienda e tra due diversi settori Il commercio avviene all interno di una singola azienda e di un singolo settore

15 L internalizzazione dal punto dei vista dei costi, I La scelta se internalizzare o meno può essere presa sulla base di un analisi dei costi (costi fissi e costi variabili) Supponiamo che un impresa fronteggi un costo fisso pari a FPj per impiantare uno stabilimento di produzione Supponiamo che il costo fisso per stabilire una relazione contrattuale sia più piccolo e pari a FCj Le due differenti opzioni hanno anche costi variabili diversi, pari a VPj e VCj I costi variabili della relazione contrattuale sono maggiori di quelli associati alla decisione di produrre direttamente, a causa dell esistenza di un attività specifica per l azienda che le attribuisce un vantaggio rispetto al potenziale partner contrattuale (l impresa sa come produrre il bene molto più facilmente di altre imprese)

16 L internalizzazione dal punto dei vista dei costi, II Nella Fig. 10.4, le linee continue FPj+VPj e FCj+VCj hanno un intercetta pari al costo fisso (FPj > FCj) mentre la pendenza invece corrisponde ai costi variabili (VCj > Vpj) Le due linee continue si incontrano nel punto di breakeven che stabilisce il confine (in termini di quantità) tra la convenienza ad impegnarsi in una relazione contrattuale piuttosto che impegnarsi direttamente nella produzione La decisione tra le due opzioni dipende dalla quantità di output che l impresa ha in mente di produrre I rischi di appropriazione insiti nella scelta contrattuale aumentano i costi fissi e quindi la linea continua si sposta verso l alto Il punto di breakeven si sposta a sinistra e riduce l area di convenienza della scelta contrattuale

17 Figure 10.4: A Cost Analysis of Production and Contracting

18 Lo schema O.L.I., I Possiamo mettere insieme le considerazioni di questo capitolo in quello che è conosciuto come lo schema OLI (OLI Framework) elaborato da John Dunning Se l impresa multinazionale è capace di effettuare in modo profittevole attività all estero, deve possedere qualche vantaggio che la compensano dai costi addizionali di operare all estero Questi vantaggi sono ciò che Dunning ha chiamato ownership o vantaggi dalla Ownership Il ruolo dei vantaggi dalla Ownership è di spiegare perché le IMN si impegnano nella produzione del bene nel mercato estero anziché in quello domestico

19 Lo schema O.L.I., II Localizzazione o vantaggi L sono associati con il paese estero I vantaggi L possono includere costo degli input, costi di trasporto, vincoli alle importazioni, attività di promozione degli FDI da parte dei governi esteri, o accesso al mercato estero Il ruolo dei vantaggi L è quello di spiegare perché l impresa multinazionale decide di produrre nel paese straniero anziché nel paese di origine

20 Lo schema O.L.I., III Internalizzazione o vantaggi I spiegano perché l impresa multinazionale sceglie gli IDE e non le forme contrattuali per produrre all estero I vantaggi I sono pertanto collegati a tutte le motivazioni per cui le forme contrattuali non sono un opzione fattibile Secondo Dunning tuti e tre i vantaggi sono necessari per spiegare gli IDE Lo schema OLI è sintetizzato nella Tavola 10.2 vol

21 Table 10.2: The OLI Framework Symbol Meaning Contribution O L I Ownership advantage Location advantage Internalization advantage Explains how a firm s tangible and intangible assets help it to overcome the extra costs of doing business internationally. Explains why a home country firm, rather than a foreign firm, produces in the foreign country. Explains why a home-based MNE chooses to produce in a foreign country rather than in its home country. Explains why a home-based MNE chooses FDI rather than licensing to achieve production in a foreign country. Source: Dunning (1988)