Progetto Cost reduction

Transcript

1 Progetto Cost reduction Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE

2 Dream Migliorare la bottom line del conto economico almeno del 5% - pag. 2

3 Possibili approcci Il miglioramento della bottom line del conto economico passa attraverso Azioni qualitative Azioni quantitative Sul livello della comunicazione, sul valore aggiunto del servizio, ecc. Riduzione costi Aumento prezzi (tassi-commissioni) Attivando progetti di Allargamento Base Clientela Attivando progetti di Profit Impact Prospect - pag. 3

4 Oggetto del progetto In questo progetto ci focalizziamo sul contenimento dei costi in quanto: ogni azione di aumento dei ricavi impatta sull utile solo in termini di margine mentre ogni azione di contenimento dei costi ha effetti per intero sull utile! Di seguito illustriamo il progetto di contenimento spese amministrati-ve voce 80b - pag. 4

5 Percorso di lavoro ed output attesi Percorso di lavoro: at a glance FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 ANALISI DELLA SPESA BENCHMARKING CON PEER GROUP AZIONI PASSI SUCCESSIVI Quantificare la spesa e identificare il generatore di costo Analizzare gli indicatori di confronto Definire le azioni di riduzione e quantificare i risparmi Assistere nell implementazio-ne del progetto / azioni di risparmio Valutare il livello di servizio ottenuto Confrontare policy / macro-processi e fornitori Suggerire miglioramenti di policy e processi Sviluppare altre Valutare l effettiva necessità della spesa Individuare le alternative Definire l action plan azioni di Cost Reduction Attività out of scope, attivabile successivamente al completamento della definizione dell action plan - pag. 5

6 Percorso di lavoro: at a glance ANALISI DELLA SPESA Quantificare la spesa ed individuare il generatore di costo Per ogni spesa individuare le voci di costo che compongono la spesa Per ogni voce di costo individuare volumi e prezzi (analisi delle schede contabili e dei documenti di spesa) fattori che determinano il costo (colloqui con i responsabili della spesa) Valutare il livello di servizio ottenuto Per ogni voce di costo: Individuare le componenti del Service Level Agreement (analizzare i SAL stabiliti con i vari fornitori) Determinare il livello del servizio (predisporre i questionari da sottoporre ai responsabili della spesa per l attribuzione di un giudizio/punteggio per ogni componente del SAL) OUTPUT ATTESO Analisi dettagliata delle componenti della voce di spesa in modo da quantificare con completezza la spesa, comprendere le leve che la generano e di conseguenza poter impostare correttamente le azioni successive Analisi contenente, per ogni voce di costo, una valutazione del livello di servizio Valutare l effettiva necessità della spesa Per ogni spesa individuare l effettiva necessità (predisporre i questionari da sottoporre ai responsabili della spesa per l attribuzione di un valore indicativo dell importanza della spesa) Analisi contenente, per ogni spesa, una valutazione del livello di necessità - pag. 6

7 Percorso di lavoro: at a glance BENCHMARKING CON PEER GROUP Analizzare gli indicatori di confronto Individuazione degli indicatori da utilizzare (es: confronto dei costi tra diverse funzioni aziendali) Analisi degli indicatori con riferimento alle diverse aree aziendali interessate dalla diverse voci di costo (Benchmarking interno tramite appositi incontri con i responsabili di funzione) Analisi degli indicatori con riferimento a realtà aziendali simili (Benchmarking esterno tramite studi di settore o altri canali) OUTPUT ATTESO Disporre di un quadro completo dello stato dell azienda e delle aziende esterne scelte come Benchmark con riferimento agli indicatori utilizzati Confrontare policy / macro-processi e fornitori Per ogni voce di costo: Confrontare le eventuali diversità presenti nelle diverse funzioni all interno dell azienda in termini di policy, processi interni e rapporti con i fornitori Confrontare le eventuali diversità presenti tra l azienda e le realtà aziendali esterne di riferimento in termini di policy, processi e fornitori Disporre di uno schema di confronto tra le policy, i processi interni e i rapporti con i fornitori Individuare le alternative Per ogni voce di costo individuare i possibili interventi in termini di: Eliminazione della voce di costo Riduzione della voce di costo a seguito di ridimensionamento del livello di necessità Riduzione della voce di costo a seguito di evidenza di un valore troppo elevato emerso dall analisi Individuare i possibili interventi sulla base degli elementi di valutazione emersi - pag. 7

8 Percorso di lavoro: at a glance AZIONI Definire le azioni di riduzione e quantificare i risparmi Per ciascun intervento individuato come possibile, evidenziare le attività necessarie, il costo dell intervento e la riduzione di costo attesa Selezionare gli interventi con il miglior rapporto costi / benefici OUTPUT ATTESO Avere una situazione chiara dei costi / benefici legati ai possibili interventi per poter scegliere gli interventi da eseguire Suggerire miglioramenti di policy e processi Suggerimenti, in termini di policy da adottare, sulla base di quanto emerso dalle analisi precedenti Suggerimenti, in termini di modifica dei processi aziendali, sulla base di quanto emerso dalle analisi precedenti Suggerimenti relativamente alle azioni da eseguire in termini di policy e processi Definire l action plan Definizione della sequenza delle attività Individuazione dei tempi necessari relativamente ad ogni attività Action Plan con indicazione di tutte le attività previste dal progetto - pag. 8

9 Road map Macro Attività WEEK Analisi della spesa Quantificazioni e generatori di costo Livello di servizio ottenuto Necessità della spesa 2 Benchmarking con peer group Analisi degli indicatori di confronto Confronto policy/processi/fornitori Alernative 3 Azioni Azioni di riduzione e quantificazione risparmi Miglioramenti di policy e processi Definire il piano d azione Avanzamenti periodici - pag. 9

10 Elab. dati Imposte Prestazioni prof. e visure Fitti e manutenzioni Assicurazioni, pulizia, utenze e minori Trasm. dati, telef. e postali Vigilanza, trasporti e viaggi Pubblicità e rappresentanza Materiali consumo e contributi ass. Comp. amministratori e sindaci Spese amministrative voce 80b La dimensione delle voci di costo analizzate 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 12,8% 10,4% 10,1% 9,3% 6,2% 6,0% 4,0% 3,8% 100,0% 30% 20% 17,3% 10% 20,1% 0% Fonte: A&G Research - pag. 10

11 Alcuni risultati MASSE (Diretta + Indiretta + Impieghi) BANCA 1 3 Mld/ BANCA 2 5 Mld/ MARGINE DENARO 30 Mln/ 55 Mln/ MARGINE INTERMEDIAZIONE 47 Mln/ 90 Mln/ COST / INCOME 67,19% 71,76% COSTI VOCE 80 b / INCOME 26,18% 27,37% COSTI VOCE 80 b 15 Mln/ 25 Mln/ SAVING DEL PROGETTO 0,7 Mln/ 1,25 Mln/ % SAVING 4,5% 5% DURATA DEL PROGETTO 2 Mesi 2,5 Mesi SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Elevata Elevata - pag. 11

12 Gli effetti nel tempo ANNO 1 ANNI SUCCESSIVI RISPARMIO COMPLESSIVO COSTO RETAINED + SUCCESS FEE RISPARMIO EFFETTIVO COSTO COMPLESSIVO / RISPARMIO 1 anno < 25-30% RISPARMIO EFFETTIVO = RISPARMIO COMPLESSIVO - pag. 12

13 Skill del gruppo A&G Specializzazione nel settore bancario e quindi capacità di correlare le voci di costo agli input / esigenze ed agli output/voci di ricavo collegate e di valutare i livelli di servizio Livello servizio volumi prezzi Competenze in ambito di processi organizzativi ed informatici ed in particolare di processi organizzativi del settore bancario e di sistemi informativi bancari ((Gruppo Unicredito USI, CEDACRI, Gruppo CABEL, CES, ecc.) e quindi. capacità di individuare i generatori di costo ed i volumi di spesa necessari Esperienza specifica in progetti di cost reduction in realtà anche non bancarie e quindi capacità di valutare il giusto livello dei prezzi praticati dai fornitori - pag. 13

14 Skill del Gruppo A&G Inoltre A&G può dare un valido contributo per le seguenti ragioni: ha maturato esperienze dirette, portate a termine con successo ha conoscenza approfondita del settore bancario e parabancario per numerosi progetti di consulenza (organizzativi, finanza, crediti, controllo di gestione, gestione/sviluppo/pianificazione ICT, etc.); presenta competenze informatiche con tecnologie d avanguardia (per mezzo della collegata e.magine) generalizzate e particolari sul settore bancario e parabancario vanta specializzazione dei consulenti nelle practice di settore e per la conduzione di progetti complessi verso il risultato, rispettando i box di tempo e costo preventivati - pag. 14

15 Locations LEGAL AND OPERATIONAL LOCATIONS TORINO C.so Stati Uniti, 57 Tel STAFF LOCATION MILANO ROMA MOSCOW LOS ANGELES - pag. 15