NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME Scelte strategiche e impatti operativi alla luce della AQR ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE

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1 ISSN EXECUTIVE SUMMARY NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME Scelte strategiche e impatti operativi alla luce della AQR ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE 1

2 Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE EXECUTIVE SUMMARY NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME Scelte strategiche e impatti operativi alla luce della AQR AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Serena Lobbia Pubblicato nel mese di novembre 2015 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. Scelte strategiche e impatti operativi alla luce dell AQR 3

4 CONTESTO DI MERCATO Dal 2007 la lunga crisi che ha interessato il sistema finanziario e l economia reale ha determinato - tra le altre cose l aumentare dell ammontare di crediti deteriorati nei bilanci delle banche europee. In tale contesto, segnato da contrazione degli investimenti e diminuzione della produttività industriale, la qualità del credito, strettamente correlata al quadro dell economia reale continua a peggiorare (Banca d Italia, 2015). A supporto di questo l ultimo Rapporto sulla Stabilità (il n.1/2015) indica il valore dei crediti deteriorati al 31 dicembre 2014 di 350 miliardi di euro: il 17% circa del valore delle posizioni creditizie del sistema bancario italiano. Scomponendo il portafoglio dei crediti deteriorati, le sofferenze rappresentano il 56% dell intero portafoglio. Nell ultimo trimestre del 2014 il flusso annuo di nuove sofferenze in rapporto al totale dei prestiti alle famiglie è stato pari all 1,4%, in linea con la media del biennio precedente. L incidenza delle sofferenze sui prestiti ha registrato un incremento contenuto; complessivamente la quota di finanziamenti con anomalie nei rimborsi è salita al 10,8% a dicembre del 2014 (Banca d Italia 2015). Nell ultimo trimestre del 2014 il flusso di nuove sofferenze e quello del complesso dei crediti deteriorati sono risaliti in rapporto ai prestiti. L interruzione del miglioramento nella qualità del credito è dovuta sia al protrarsi della debolezza dell attività economica nel corso del 2014, sia al recepimento nei bilanci bancari dei risultati della asset quality review (AQR). Alla luce del diffuso peggioramento della qualità del credito, emerge sempre più la necessità da parte degli intermediari del nostro Paese di rivolgere maggiore attenzione ai processi gestionali delle posizioni anomale, i cui principi organizzativi mostrano alcuni ambiti di inefficienza e criticità. Inoltre, in questo contesto, emergono importanti novità di carattere normativo, tra cui le nuove definizioni di forborne e forbearance measure che avranno importanti impatti in termini di gestione dei crediti deteriorati. Sulla base del contesto descritto è stata proposta un indagine volta a: analizzare le attuali opzioni strategiche di gestione dei crediti deteriorati, individuandone le principali criticità e i relativi KPIs di performance; rilevare l attuale modello organizzativo, nelle fasi della gestione interna e di scelte di outsourcing attraverso la definizione dei processi e delle competenze; valutare il fabbisogno informativo a supporto delle scelte strategiche e del modello operativo in coerenza con l accounting policy, la definizione del potenziale di recupero e le scelte di cessione. oggetto della ricerca sono state le piccole medie imprese: questo segmento, infatti, particolarmente colpito dai cicli economici negativi, ha registrato un marcato peggioramento delle proprie condizioni economiche con conseguenti difficoltà a rispettare nei tempi previsti i contratti di finanziamento sottoscritti con gli intermediari finanziari. 4 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME LE SOFFERENZE NEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO: DALL AQR ALLE OPZIONI STRATEGICHE PER LA GESTIONE Le perdite su crediti hanno assorbito negli ultimi anni larga parte della redditività operativa delle banche italiane. Di fatto nel sistema bancario italiano, nonostante l aumento dei prestiti deteriorati, il livello di copertura dei crediti deteriorati, misurato dal rapporto tra le rettifiche e l ammontare lordo delle esposizioni, è salito nel secondo semestre del 2014, dal 42,4 al 44,4 per cento e per i primi cinque gruppi, tutti interessati dal processo AQR, ha raggiunto il 46,6 per cento. Le rettifiche di valore ed i consistenti accantonamenti che le banche sono state costrette a realizzare hanno avuto quindi un forte impatto sulla redditività delle banche. I forti aggiustamenti nei bilanci che le banche italiane hanno realizzato per rispondere alle pressioni generate dalla crisi hanno portato a quasi 53 miliardi di euro di perdite in quattro anni. Il settore bancario italiano in media ha quindi chiuso i conti economici del 2014, per il quarto anno consecutivo, con una perdita d esercizio significativa. Nel confronto con le banche dell area euro, il peso relativamente più elevato delle attività deteriorate sembra riflettersi sull andamento delle loro quotazioni di borsa. La crescita esponenziale delle posizioni in sofferenza non solo ha prodotto riflessi sulla redditività del nostro sistema creditizio ma ha anche creato difficoltà di ordine gestionale ed organizzativo, data l enorme stock di crediti in sofferenza che le strutture di recupero si sono trovate a gestire. All interno del processo di credito le strutture di recupero nelle banche hanno tradizionalmente ricoperto nei fatti essenzialmente un ruolo secondario. Tali strutture non sempre dispongono di valide procedure di selezione e di controllo che dovrebbero consentire l individuazione repentina dei prestiti con maggiore probabilità di recupero su cui prioritariamente dovrebbero essere concentrati gli sforzi. Allo stesso modo spesso si riscontra un assenza di specializzazione nella gestione delle pratiche che presentano peculiarità specifiche. Al momento si stanno studiando diverse soluzioni che a livello sistemico potrebbero aiutare a ridurre il peso che le sofferenze portano all intera gestione bancaria. In ogni caso data tale condizione è diventato di prioritaria importanza per tutti gli intermediari creditizi rivisitare al loro interno gli assetti organizzativi relativi ai processi di monitoraggio e gestione delle sofferenze al fine di ottenere performance ottimali adottando adeguate strategie di gestione di tali posizioni. Le opzioni strategiche che sono a diposizione del management possono essere raggruppate essenzialmente in quattro categorie: 1. cessione cartolarizzazione; 2. gestione in house; 3. servicing interno; 4. outsourcing. L andamento delle variabili macroeconomiche dell economia italiana, ed in particolare i valori del PIL alquanto contenuti, non portano al momento ad intravedere una contrazione nel breve termine delle posizioni in sofferenza. Pertanto urgenti appaiono i correttivi almeno sul piano dell efficienza nella gestione di tali posizioni. Qualunque sia la strada intrapresa dalla banca, il grado di efficienza con cui svolge il processo di recupero, influenzerà il suo equilibrio economico patrimoniale. L obiettivo deve essere quello di massimizzare il valore del recupero, minimizzare i tempi e sostenere i minimi costi. Fra le diverse opzioni l intermediario deve scegliere quel mix di soluzioni che melio consentono di ottenere il raggiungimento di tali obiettivo. La scelta fra le diverse opzioni avrà comunque dei vincoli rappresentati dalla dimensione dell intermediario, dal Scelte strategiche e impatti operativi alla luce dell AQR 5

6 suo livello di patrimonializzazione, dalla politica degli accantonamenti seguita nel passato, dalla disponibilità di risorse umane e di sistemi di ICT, ma anche dalla maggiore o minore consapevolezza interna di quanto una gestione efficiente delle sofferenze possa influire sulla contrazione delle perdite. I CREDITI FORBORNE : SEMPLICE NOVITÀ NORMATIVA OD OPPORTUNITÀ DI GESTIONE PROATTIVA? Il 7 aggiornamento del 20 gennaio 2015 della Circ. 272 di Banca d Italia, che fa seguito al Regolamento di Esecuzione (UE) n. 227 del 9 gennaio 2015 della Commissione Europea, ha modificato le definizioni di attività deteriorate, allineandole alle nuove nozioni di Non-Performing Exposures e Forbearance introdotte dagli Implementing Technical Standards EBA. Le categorie di deterioramento passano da quattro a tre: Sofferenze; Inadempienze probabili (Unlikely to Pay, in cui di fatto confluiscono Incagli e Ristrutturati, le cui nozioni vengono abrogate): sono il risultato del giudizio dell intermediario circa l improbabilità che, senza il ricorso ad azioni quali l escussione delle garanzie, il debitore adempia integralmente (in linea capitale e/o interessi) alle proprie obbligazioni creditizie; Esposizioni scadute e/o sconfinanti deteriorate. Per quanto concerne invece le esposizioni oggetto di concessioni (forbearance), rientrano in tale categoria i crediti che in maniera trasversale rispetto alla classificazione del rapporto (forborne performing piuttosto che forborne non-performing) congiuntamente: 1. [presupposto oggettivo:] siano state oggetto di rifinanziamento e/o modifica delle originarie condizioni contrattuali (in senso favorevole al debitore); trattasi delle c.d. forbearance measures: sospensione rate, allungamento durata, allungamento periodo di preammortamento, moratoria ecc.; 2. [presupposto soggettivo:] abbiano beneficiato di suddetti rifinanziamenti/modifiche contrattuali in quanto in stato di difficoltà finanziaria (troubled debt) presente o prossima (a prescindere dalla conseguente perdita economica eventualmente subita dalla banca, e a prescindere come già detto che si tratti di crediti performing o non-performing). Dunque, emerge fin da subito come il perimetro entro cui ricomprendere le esposizioni forborne peraltro, anche sul piano operativo, non sempre di agevole identificazione sia ben più ampio rispetto a quello degli ex crediti Ristrutturati. La ratio della targatura a forborne pare infatti essere l identificazione di tutti quei rapporti che nell ottica di evitarne il default siano stati oggetto di forbearance measures ( misure di tolleranza, nella traduzione in italiano); come peraltro rimarcato dalla Raccomandazione della Commissione Europea del 12 marzo 2014 su un nuovo approccio al fallimento delle imprese e all insolvenza, avente particolare finalità di garantire alle imprese UE in difficoltà finanziaria di ristrutturarsi in una fase precoce, per l appunto in modo da evitare l insolvenza e proseguire la propria attività. Una sintesi dei principali elementi di novità in ambito regolamentare introdotti dalla normativa si può ritrovare nella seguente figura (Figura 1). 6 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME Figura 1 - Le tre filiere Forborne Fonte : Dott. Bandirali autore del capitolo, 2015 Gli elementi di novità regolamentare possono portare a possibili opportunità per le banche sul piano gestionale degli asset problematici. Tanto più l attività gestionale sarà proattiva, tanto più i rischi/costi di credito forborne-correlati potranno essere mitigati e contenuti: fattore di successo, ora ancor più che in passato, è l azione anticipatoria dell insolvenza/crisi, ovvero l attività consulenziale della banca che consenta ad es. facendo emergere l inadeguatezza dei cash-flow prospettici dell impresa cliente di rimodulare preventivamente il piano d ammortamento di un finanziamento (altrimenti inesorabilmente destinato all alveo del non-performing), in un ottica di piena continuità aziendale. Tale approccio di gestione proattiva del credito dovrebbe comportare se non nel breve, almeno nel medio periodo un maggior tasso di riporto e mantenimento in bonis delle esposizioni, con chiari benefici evidentemente anche per i debitori, messi in sicurezza grazie alla tempestiva concessione di forbearance measure a superamento delle difficoltà finanziarie palesate. Almeno a tendere, la nuova normativa può pure rappresentare un opportunità di gestione virtuosa di asset problematici, in quanto se le forbearance measures sono state correttamente e tempestivamente concesse è altrettanto prospettabile che la probabilità di default del credito forborne diminuisca man mano che il suo ciclo di vita prosegue senza eventi negativi. Scelte strategiche e impatti operativi alla luce dell AQR 7

8 PROCESSI E COMPETENZE A SUPPORTO DELL EVOLUZIONE DELLA GESTIONE DEI CREDITI DETERIORATI Grazie all analisi del processo di gestione delle sofferenze è stato possibile identificarne le fasi di gestione e le sue criticità; l attuale processo è stato sintetizzato nella seguente figura (Figura 2): Figura 2 - Framework del processo attuale di gestione delle sofferenze Fonte: CeTIF 2015 Il processo comincia nel momento in cui alcuni criteri oggettivi di tempo e di esposizione vengono rispettati (fatta eccezione per gli incagli soggettivi), una pratica passa in sofferenza nel momento in cui la banca, in modo soggettivo, ritiene che non ci siano più le possibilità di recuperare una determinata posizione. Più precisamente ove esiste uno status di persistente instabilità patrimoniale e finanziaria idonea ad intralciare il recupero del credito da parte dell intermediario. All interno del processo e delle strategie stabilite emergono diverse criticità come ad esempio: punti aperti in materia di concordati su cui i gestori non sono ancora al 100% allineati, tempistiche della giustizia civile, difficoltà degli intermediari nel rivendere i beni pignorati dalle controparti, etc. A fronte delle criticità, che si possono riscontrare in maniera differente sia nelle strategie giudiziali che nelle strategie stragiudiziali, gli intermediari più avanzati hanno scomposto il processo in sotto fasi ben più precisamente definite rispetto a quelle utilizzate fino a tempi recentissimi come si può osservare nella figura sottostante: 8 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 NPL, sofferenze e forborne nel segmento SME Figura 3 - Framework Processo a tendere: Sofferenze Fonte: CeTIF 2015 L attuale processo gestionale, poco strutturato e mal supportato da sistemi informativi integrati ed adeguati, inibisce l analisi da un punto di vista statistico della storia delle posizioni e la valutazione circa l efficacia di un tipo di azione rispetto alle altre. I vantaggi da un processo caratterizzato da maggiore standardizzazione e da sistemi informativi integrati end to end si possono specificare nella possibilità di: conoscere e valutare in modo real time lo stato del processo: attori coinvolti e fase di lavorazione; avere una visione integrata della storia della posizione (dalla concessione del credito ad oggi) in termini di: attori coinvolti, tempistiche, strategie utilizzate ed azioni effettuate; catalogare precisamente il proprio portafoglio crediti in funzione delle variabili filtro e degli stati gestionali; definire indicatori di performance organizzativa sia sulla qualità sia sulla tempistica della lavorazione con l obiettivo di migliorare e perfezionare il processo; produrre statistiche ex-post non solo riguardanti i KPIs di processo, ma soprattutto la storia delle posizioni e delle strategie utilizzate al fine di valutarne gli effetti e poter impostare indicatori previsionali di successo delle strategie; archiviare tutte quelle informazioni di passaggio stato e passaggio da processo a processo (da bonis a sofferenza) utili per alimentare il database delle perdite storicamente registrate sulle posizioni in default di Banca d Italia; disporre di una visione più chiara dei costi operativi relativi al processo di gestione e alle attività di recupero; migliorare la qualità dei dati relativi alle posizioni in default in ottica di bilancio (sia in funzione delle indicazioni degli IAS39, sia delle norme IFRS9). Un ulteriore elemento che potrebbe permettere una più efficiente gestione del credito deteriorato è la specializzazione dei gestori per: area geografica; tipologia di credito; volume. Scelte strategiche e impatti operativi alla luce dell AQR 9

10 Un maggior grado di specializzazione dei gestori con riferimento alle diverse categorie di credito che può consentire di raggiungere percentuali di recupero superiori. In tale maniera i gestori debbono possedere tutte le caratteristiche di know-how per la valutazione delle posizioni negli specifici settori di mercato. Un altro fattore da monitorare insieme alle performance dei gestori è quello del carico di lavoro dei gestori interni, così come dei legali. Allo stesso modo, la definizione di linee guida che i gestori devono seguire con riferimento alle strategie di recupero stragiudiziale oltre che legale con una chiara indicazione delle modalità con cui perseguire il tentativo di recupero stragiudiziale così come un sistema di incentivi per allineare la retribuzione dei gestori ai risultati ottenuti. Infine, una possibile strada per alleggerire il carico dei gestori è quella di costituire dei Back Office specializzati che possano sostenere l operato dei gestori liberandoli, di fatto, da attività di natura più amministrativa. Questi uffici potrebbero supportare i gestori nella raccolta di documentazione interna ed esterna: dalla pratica di affidamento ad eventuali atti giudiziari. CONCLUSIONI Lo studio ha messo in evidenza le ragioni per cui le banche si stanno muovendo nella direzione di un deciso miglioramento delle modalità di gestione dei crediti deteriorati. Inoltre ha cercato di fornire un insieme di indicazioni per impostare tale miglioramento in maniera vincente. Ne esce che la standardizzazione e la riconoscibilità delle fasi di processo sono variabili fondamentali per l impostazione di tale miglioramento, perché permettono la memorizzazione della storia delle posizioni e delle strategie adottate per il rientro in bonis o per il recupero del credito. Tutto ciò ha, naturalmente, un grosso impatto per impostare un processo di learning che porti la banca a migliorare il proprio approccio alla gestione delle specifiche situazioni che dovrà gestire. Il cambiamento passa attraverso investimenti importanti sul ridisegno del processo, sui sistemi informativi, ma anche e soprattutto su un diverso modo di lavorare da parte degli specialisti e del personale del credito. In particolare sarà necessario che i gestori ai vari livelli di delega imparino ad impostare strategie di gestione in modo preventivo e spesso codificato anche in funzione di dati storici messi a loro disposizione dai sistemi informativi. Inoltre dovranno sentire la responsabilità nella messa in opera delle azioni previste dalla strategia e soprattutto dall aggiornamento dei dati relativi alle aziende clienti. Non c è, infatti, strategia che possa essere definita correttamente senza una base di informazioni aggiornata, non riguardante soltanto le variabili di bilancio, ma anche di mercato, di compagine azionaria e organizzative. Un altra importantissima azione di learning che le banche si troveranno a fronteggiare è quella relativa alla valutazione dei dati storici per imparare da essi ed impostare miglioramenti nella gestione per il futuro. Ricercare e definire le modalità di analisi dei dati, ma soprattutto di sintesi per ottenere il cosiddetto so what sarà una competenza da sviluppare fortemente, sempre in assonanza con quanto quel preciso periodo storico propone come scenario in ambito SME. Un ulteriore tema di innovazione emerso durante la ricerca è il nuovo ruolo che le banche dovranno ricoprire nei prossimi anni, passando dal ruolo di banca commerciale ad un ruolo sempre più di consulenti e più vicino quello della banca d investimento. La direzione che la normativa europea e il mercato stesso sembrano suggerire è di accompagnare le imprese ad entrare nel mercato dei capitali aiutandole nell emissione di strumenti partecipativi piuttosto che di debito. Una volta messi a disposizione i nuovi strumenti di gestione, le problematiche relative al tempestivo aggiornamento delle informazioni e alla ricerca del so what dai dati storici, saranno la principale sfida per il cambiamento che le banche dovranno affrontare e risolvere nel prossimo futuro. 10 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Cloud Implementation and Gov 11

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