Sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti. Criteri generali di riferimento

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1 ALL. A Comune di Cagli Sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti Criteri generali di riferimento Caratteristiche generali e finalità del sistema Obiettivi del sistema Dimensioni oggetto della valutazione Processo di valutazione Caratteristiche generali e finalità del sistema Il sistema di valutazione qui delineato è finalizzato alla valutazione delle prestazioni dei dipendenti dell Ente delle categorie A, B, C, D. Il sistema è unico, in quanto utilizzabile per l erogazione degli incentivi di produttività, per la progressione economica orizzontale unitamente agli altri elementi definiti dal contratto, nonché per le progressioni verticali come elemento concorrente. Il sistema prevede tre dimensioni oggetto di valutazione: i risultati conseguiti dal gruppo di lavoro l apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo il comportamento organizzativo Il sistema è, poi, modulare, nel senso che viene garantita la possibilità di adattarne l applicazione nel tempo. Tutte le dimensioni citate sono oggetto di valutazione, mentre il peso attribuito ad ognuna può variare in funzione delle scelte dell Ente, che in questo modo può applicare il sistema secondo modalità che siano via via sostenibili e coerenti con le politiche valutative, retributive, gestionali. Obiettivi del sistema Il sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti persegue obiettivi di natura diversa. 1. Il sistema delineato applica quanto definito dai contratti nazionali e integrativi e promuove relazioni sindacali di qualità, basate su criteri chiari e condivisi. Il sistema consente l erogazione degli incentivi previsti e la gestione dei meccanismi di progressione orizzontale (e verticale) sulla base di modalità definite, strumentate, flessibili e migliorabili. 2. Il sistema delineato è uno dei principali strumenti con cui l'ente gestisce le proprie risorse e sostiene il miglioramento del funzionamento organizzativo complessivo. Sulla base delle finalità e dei programmi dell Amministrazione, articolati, poi, all interno del processo di pianificazione e controllo delle attività, per i diversi ambiti organizzativi, in specifici obiettivi affidati alle strutture, viene definito dai responsabili quale è la prestazione lavorativa attesa dai dipendenti. Il sistema di valutazione risulta connesso, quindi, con il piano esecutivo di gestione, stabilendo un collegamento forte tra programmi e obiettivi dell Ente e lavoro dei gruppi e dei singoli. Il sistema di valutazione delle prestazioni è uno strumento capace di strutturare e rafforzare il ruolo dei responsabili che valutano, sviluppando responsabilità nel dirigere e capacità di dirigere. La valutazione è attività cardine per un responsabile e valutare non è facile; occorre operare affinché la valutazione delle prestazioni dei dipendenti sia condotta in modo efficace, in coerenza con tutti gli obiettivi dichiarati del sistema. In questo senso i responsabili che valutano debbono essere adeguatamente formati e supportati, specialmente durante le fasi di prima applicazione del sistema. Formati sia sulle caratteristiche del sistema delineato e sulle specificità del processo di valutazione da adottare, sia sulle modalità per una gestione efficace dei momenti di incontro e confronto introdotti. Supportati, poi, in fase di definizione e assegnazione delle prestazioni da valutare. 3. Il sistema delineato intende sviluppare la capacità di ciascun dipendente di migliorare la propria prestazione lavorativa.

2 La valutazione viene esercitata sulla prestazione lavorativa effettivamente realizzata dai dipendenti. Il sistema chiarifica ad ognuno le prestazioni attese, fornisce una traccia utile per il lavoro da compiere, favorisce una riflessione strutturata sulla propria prestazione, sulle condizioni di erogazione della stessa, sulle criticità relative alla propria prestazione presenti e/o da segnalare e sui possibili ambiti di miglioramento. 4. Il sistema di valutazione, connettendo il funzionamento dell'organizzazione comunale con la prestazione lavorativa dei singoli e dei gruppi, promuove lo sviluppo e la crescita professionale di tutti i dipendenti. I dipendenti possono collegare il proprio lavoro a quello del gruppo di appartenenza e agli obiettivi dell Ente, collocando adeguatamente il proprio ruolo e il proprio apporto all interno dell organizzazione. Essi imparano a controllare la propria prestazione, sulla base di fattori ed elementi specifici ed espliciti, valutandone l adeguatezza nel tempo, rispetto a quanto atteso e concordato. Il sistema permette di individuare le ragioni di natura professionale che hanno influito sulla prestazione e, di conseguenza, consente di individuare ambiti di intervento per la crescita professionale. Gli esiti della valutazione, infine, sono elementi importanti, come già detto, sia ai fini della valorizzazione degli incentivi economici, sia ai fini della progressione orizzontale, sia ai fini della progressione verticale. 5. Il sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti non introduce atteggiamenti o azioni valutative. Esso rende trasparente, controllabile, orientabile a specifici obiettivi, la valutazione che sempre c è in qualsiasi contesto organizzativo. Parlare, discutere in maniera trasparente, tra persone che con differenti ruoli collaborano per il raggiungimento di determinati obiettivi, cambia in meglio la cultura dell Ente e ne facilita il clima e il buon funzionamento. Dimensioni oggetto della valutazione Il sistema è articolato su tre dimensioni: 1. i risultati conseguiti dal gruppo di lavoro 2. l apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo 3. il comportamento organizzativo 1. Si valutano i risultati che un gruppo ha raggiunto rispetto ad obiettivi assegnati. Per obiettivi si intendono "i risultati tecnici, economici, sociali, professionali da raggiungere in una unità temporale relativamente breve". Viene valutato il livello di raggiungimento degli obiettivi definiti per il gruppo di lavoro. Vengono presi in considerazione gli obiettivi che, nello stesso tempo siano rilevanti e tecnicamente valutabili perché i dati informativi relativi sono disponibili. La valutazione della rilevanza degli obiettivi viene effettuata in base al livello di innovazione, qualità ed efficienza che essi introducono nell Ente. Gli obiettivi sono assegnati anno per anno. La valutazione si fonda su indicatori che derivano dal sistema di controllo dell Ente, ovvero, ove non fosse possibile, su indicatori che comunque consentano una specifica misurazione. Gli obiettivi da considerare devono essere comunque riferibili prioritariamente agli obiettivi definiti nel piano esecutivo di gestione, compatibilmente con il livello di implementazione raggiunto da quel sistema nell Ente, ed, in secondo luogo, ad obiettivi diversi, ritenuti comunque rilevanti per il gruppo. In ogni caso non si tratta di tutti gli obiettivi individuabili per un gruppo di lavoro, ma di quelli ritenuti maggiormente significativi per l anno in corso. Si intende per gruppo di lavoro l unità organizzativa o un suo sotto-insieme significativo, rispetto al quale siano identificabili uno o più obiettivi da raggiungere. Il sistema prevede una valutazione dei risultati a livello di gruppo e non, piuttosto, a livello individuale perché nell insieme di risultati visibili che una unità organizzativa consegue è spesso difficile isolare il valore del lavoro del singolo rispetto a quello degli altri componenti del gruppo. In altre parole, i risultati in un organizzazione si conseguono tanto più quanto il lavoro dell uno è strettamente intrecciato, di supporto, a quello degli altri. Sempre più, ormai, nelle organizzazioni il lavoro è principalmente lavoro per gruppi. Definire obiettivi e valutare i risultati di gruppo vuol dire assumere questo riferimento e promuovere, anche attraverso il sistema di valutazione delle prestazioni, la cultura dell impegno del gruppo per raggiungere i risultati ed il valore del lavoro di squadra. 2. La seconda dimensione oggetto di valutazione della prestazione è l apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo. Si valuta il contributo che il singolo lavoratore esprime perché il gruppo possa raggiungere i risultati previsti, identificandolo attraverso il grado di copertura delle responsabilità assegnate. Le responsabilità sono definibili in "quanto ciascuno assicura, ricoprendo il proprio ruolo professionale, al fine di consentire il raggiungimento degli scopi dell'organizzazione in cui lavora". Le responsabilità sono connesse, quindi, da una parte agli scopi dell'organizzazione, configurando quindi aree di risultato permanenti di cui ognuno risponde, dall altra sono differenti per i diversi profili professionali. Il sistema di valutazione delle prestazioni richiede, in proposito, una specifica e preliminare individuazione delle responsabilità da assegnare a ciascuno dei profili professionali esistenti.

3 La dimensione delle responsabilità, individuando aree di risultato di cui ognuno risponde, consente una definizione ed una valutazione non parcellizzata del lavoro ed una focalizzazione su risultati ricchi e complessivi e non sui singoli compiti che ciascuno svolge. In relazione alle responsabilità, si evidenziano gli elementi che hanno influito sul grado di copertura. In particolare vengono evidenziate le condizioni organizzative e professionali che possono avere condizionato la prestazione al fine di facilitare una valutazione contestualizzata della prestazione, individuando, altresì, gli ostacoli (organizzativi e professionali) da rimuovere per il miglioramento della stessa. La valutazione del grado di copertura delle responsabilità si fonda essenzialmente su indicatori di tipo qualitativo. Il sistema prevede una valutazione dell apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo al fine di assicurare una dimensione individuale della valutazione. Connettendo la prestazione del singolo ai risultati del gruppo si esalta la relazione tra lavoro individuale e risultati dell unità di appartenenza, si avvicinano, cioè, gli obiettivi dell unità (che rimangono un fattore essenziale del sistema di gestione dell Ente) al lavoro del singolo. Valutare l apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo, attraverso l assegnazione e la valutazione delle responsabilità, significa riferirsi ad un ambito circoscritto della prestazione, livello al quale è possibile cogliere le caratteristiche della prestazione stessa e le connotazioni individuali che essa ha, senza il pericolo di snaturare la valutazione delle prestazioni individuali attraverso una difficile identificazione di obiettivi da assegnare al singolo dipendente. 3. La terza dimensione oggetto di valutazione della prestazione è il comportamento organizzativo. Si valutano le modalità con le quali si esprime il lavoro delle persone, vale a dire il come ciascuno lavora. Si collocano in questa dimensione gli aspetti che riguardano gli orientamenti professionali, le attitudini manifestate, le capacità di natura organizzativa e relazionale. La valutazione è riferita ai comportamenti professionali ritenuti di maggiore importanza da parte dell Ente in un periodo dato. Sono comportamenti organizzativi oggetto di valutazione: l orientamento al cliente/utente e alla qualità del risultato la capacità di operare all interno del gruppo di lavoro la capacità di iniziativa la disponibilità all assunzione di responsabilità. Nel caso di ruoli di coordinamento e/o di alta professionalità viene valutata in luogo della capacità di operare all interno del gruppo di lavoro la capacità di integrare i diversi apporti all interno del gruppo o, qualora non rientrante in nessuno dei due casi sopraesposti, tale fattore può essere sostituito con altro adeguato al caso specifico o semplicemente omesso. Al fine della valutazione, ciascuno di questi comportamenti deve essere riferito ad una scala graduata, che, allo scopo di supportare il processo di valutazione e facilitare la consapevolezza da parte dei soggetti coinvolti, deve essere realizzata mediante formulazioni capaci di descrivere le diverse modalità nelle quali si concretizza ciascun comportamento, da quella ritenuta migliore a quella ritenuta peggiore, che costituiscono, così, un riferimento univoco per chi valuta e per chi è valutato. Sempre di più le persone sono centrali nelle organizzazioni, sempre di più le professioni e le persone caratterizzano ruoli e processi produttivi, stabilendo uno stretto legame tra comportamento individuale, comportamento professionale e vitalità del sistema organizzativo. Controllare e valutare il comportamento organizzativo sostiene la focalizzazione dell attenzione dei valutatori e dei valutati su questo aspetto, consente di definire ed esplicitare quali sono i comportamenti organizzativi che l Ente, nel proprio interesse e nell interesse dei servizi offerti, intende promuovere, consente, infine, laddove ritenuto necessario, di cogliere il senso ed il significato di comportamenti professionali ritenuti importanti per specifiche popolazioni. Processo di valutazione: i ruoli Il processo di valutazione delle prestazioni dei dipendenti è costruito attorno a tre momenti fondamentali: 1. un momento iniziale, in cui valutatori e valutati condividono il piano di lavoro per l anno e le prestazioni attese; 2. un momento intermedio, (verifica/valutazione) in cui vengono rilevati l andamento delle attività, le eventuali varianze intervenute e le azioni correttive necessarie; 3. un momento finale, in cui avviene la valutazione finale e vengono definiti ambiti di miglioramento della prestazione e le azioni utili a migliorarla. Il processo di valutazione si suddivide in fasi, alcune delle quali sono a loro volta articolate in azioni, che vedono coinvolti, con ruoli diversi, valutatori e valutati. Il sistema prevede ruoli responsabili della valutazione. I responsabili della valutazione sono i responsabili delle strutture cui è affidata la gestione del PEG.

4 I responsabili della valutazione individuano all interno delle strutture da loro dirette i diversi gruppi di lavoro. Il sistema prevede inoltre una funzione incaricata della gestione del sistema. Questa funzione è affidata al Servizio responsabile dello sviluppo organizzativo e/o dello sviluppo delle risorse umane dell Ente. Essa è responsabile, in particolare: della corretta applicazione del processo e degli strumenti di valutazione, della elaborazione dei materiali descrittivi da fornire ai valutatori, del mantenimento tecnico del sistema e degli strumenti di valutazione dell affiancamento di valutatori e valutati e della formazione iniziale e di mantenimento sul sistema di valutazione. E di supporto al Segretario-Direttore Generale nell assicurare l omogeneità complessiva delle valutazioni tra le diverse strutture. Fase 0: Avvio del sistema il processo di valutazione: le Fasi Azione 0.1: Definizione dei criteri operativi del sistema La funzione incaricata della gestione del sistema in fase di prima applicazione: assicura la necessaria formazione iniziale sul sistema di valutazione ai valutati e ai valutatori; elabora e mette a disposizione dei valutatori i materiali utili all individuazione delle responsabilità da valutare e dei relativi elementi di valutazione, facendo riferimento alla descrizione dei profili professionali dell Ente. assume e mette a disposizione dei valutatori le descrizioni dei comportamenti organizzativi così come definiti nel documento Allegato 2 Descrizione dei comportamenti da valutare Azione 0.2: Identificazione dei gruppi di lavoro All inizio dell anno, il responsabile della valutazione identifica, nell ambito della struttura che dirige, i diversi gruppi di lavoro. La funzione incaricata della gestione del sistema fornisce supporto ai responsabili della valutazione per una corretta identificazione dei gruppi di lavoro. Fase 1: Definizione delle prestazioni da valutare per l anno Azione 1.1: Definizione degli obiettivi Il responsabile della valutazione definisce gli obiettivi dei gruppi di lavoro per l anno e gli elementi utili alla loro valutazione. Gli obiettivi corrispondono a quelli definiti nel PEG. Ulteriori obiettivi possono essere individuati se rilevanti per il gruppo e ritenuti significativi per l anno in corso. Azione 1.2: Acquisizione/conferma delle responsabilità Il responsabile della valutazione, acquisisce/conferma le responsabilità e fissa gli elementi da valutare nell anno per ciascun dipendente. Qualora sia riscontrata la necessità di una ridefinizione anche parziale delle responsabilità da valutare e dei relativi elementi, le eventuali proposte di modifica vanno discusse e concordate con il Segretario-Direttore Generale, supportato dalla funzione incaricata della gestione del sistema, che ha il compito di assicurare l omogeneità delle modifiche nell ambito complessivo del sistema.. Azione 1.3: Acquisizione/conferma dei comportamenti Il responsabile della valutazione conferma l elenco dei comportamenti da valutare per ciascun dipendente. Qualora sia riscontrata la necessità di una ridefinizione anche parziale dei comportamenti da valutare e delle relative descrizioni, le eventuali proposte di modifica vanno discusse e concordate con il Segretario-Direttore Generale supportato dalla funzione incaricata della gestione del sistema. Il valore del lavoro previsto nella Fase risiede nella ricchezza dello scambio professionale e manageriale che avviene tra ruoli di diverso livello.

5 Fase 2: Assegnazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione è responsabile della gestione dei colloqui e degli incontri attraverso i quali sono assegnate le prestazioni. La funzione incaricata della gestione del sistema assicura, nella fase, correttezza ed uniformità nell applicazione degli strumenti e del processo di valutazione sottoponendo casi particolari al concordamento con il Segretario-Direttore Generale. Azione 2.1: Assegnazione delle prestazioni del gruppo In un apposito incontro, effettuato a livello di gruppo, sono presentate, discusse e assegnate le prestazioni attese dal gruppo di lavoro. Gli esiti dell incontro sono formalizzati mediante la firma da parte dei diversi ruoli della scheda di valutazione che costituisce verbale consultabile da parte degli interessati. Azione 2.2: Assegnazione delle prestazioni individuali Il sistema prevede anche il colloquio individuale per l assegnazione delle prestazioni individuali. Esso è obbligatorio in caso di modifiche e/o ritarature nelle responsabilità e nei comportamenti da valutare o su specifica richiesta del valutatore e/o del valutato. In caso contrario il colloquio effettuato a livello di gruppo può ricomprendere l assegnazione delle prestazioni individuali attese. Gli esiti dei colloqui effettuati sono formalizzati attraverso la firma da parte dei diversi ruoli delle schede di valutazione. L incontro non è una formalità, bensì l occasione per un confronto vero, leale e aperto sul lavoro da fare. Fase 3: Verifica/Valutazione intermedia La verifica/valutazione intermedia si effettua sulla base di apposita direttiva annuale del Segretario-Direttore Generale da emanarsi in applicazione delle norme contrattuali. Si riferisce di norma agli obiettivi, ma può riguardare anche responsabilità e comportamenti. A metà anno, coinvolgendo il gruppo, viene rilevato l andamento delle attività e il responsabile della valutazione, laddove lo ritiene necessario, ridefinisce e riassegna le prestazioni da valutare. La ridefinizione e riassegnazione delle prestazioni da valutare può essere attuata dal responsabile della valutazione anche a fronte di modifiche negli orientamenti e indirizzi dell Amministrazione. È assicurata in ogni caso la chiara e pronta comunicazione delle modifiche effettuate nelle prestazioni da valutare al gruppo di lavoro e ai singoli. Fase 4: Valutazione delle prestazioni Azione 4.1: Istruttoria della valutazione Il responsabile della valutazione acquisisce e raccoglie le informazioni utili alla valutazione in merito ai risultati del gruppo, all apporto di ogni singolo collaboratore e al suo comportamento. Azione 4.2: Valutazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione, sulla base delle informazioni predisposte e utilizzando le apposite schede, valuta: -I risultati del gruppo di lavoro. - l apporto individuale - il comportamento organizzativo Il responsabile della valutazione assicura la necessaria omogeneità delle diverse valutazioni nell ambito della propria struttura. Fase 5: Comunicazione della valutazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione è responsabile della gestione dei colloqui e degli incontri attraverso i quali è comunicata e discussa la valutazione. Il Segretario-Direttore Generale, supportato dalla funzione responsabile della gestione del sistema, assicura, nella fase, correttezza ed uniformità nell applicazione degli strumenti e del processo di valutazione.

6 Azione 5.1: Comunicazione della valutazione del gruppo In un apposito incontro, effettuato a livello di gruppo, è presentata e discussa la valutazione dell anno formalizzata all interno della scheda. Le deduzioni e controdeduzioni emerse in fase di discussione della valutazione a livello di gruppo devono essere formalizzate all interno della scheda che viene firmata dal responsabile della valutazione e costituisce verbale consultabile da parte degli interessati. Azione 5.2: Comunicazione della valutazione individuale Il sistema prevede anche il colloquio individuale per la discussione della valutazione individuale. Esso è obbligatorio in caso di valutazione negativa o su specifica richiesta del valutatore e/o del valutato. In caso contrario il colloquio effettuato a livello di gruppo può ricomprendere la presentazione e la discussione delle valutazioni individuali. Le deduzioni e controdeduzioni emerse in fase di discussione della valutazione individuale devono essere formalizzate all interno degli appositi spazi previsti nella scheda che viene firmata dai diversi ruoli coinvolti. I colloqui individuali e gli incontri con il gruppo sono l occasione per una riflessione costruttiva sul lavoro effettuato, finalizzata al miglioramento della prestazione dei singoli e del gruppo. Gli uni e gli altri sono un occasione importante per tutti. Attraverso di essi, infatti, può maturare nel tempo vera capacità di miglioramento, nei valutati come anche nei valutatori.per una corretta ed efficace gestione dei colloqui i valutatori devono essere adeguatamente formati. Documento 2 Guida metodologica al processo di valutazione Aspetti generali Fasi, azioni e ruoli coinvolti Aspetti generali Il processo di valutazione delle prestazioni dei dipendenti è costruito attorno a tre momenti fondamentali: 1. un momento iniziale, in cui valutatori e valutati condividono il piano di lavoro per l anno e le prestazioni attese; 2. un momento intermedio, in cui vengono rilevati l andamento delle attività, le eventuali varianze intervenute e le azioni correttive necessarie; 3. un momento finale, in cui avviene la valutazione e vengono definiti ambiti di miglioramento della prestazione e le azioni utili a migliorarla. Il processo di valutazione si suddivide in fasi, alcune delle quali sono a loro volta articolate in azioni, che vedono coinvolti, con ruoli diversi, valutatori e valutati. Il sistema prevede ruoli responsabili della valutazione. I responsabili della valutazione sono i responsabili di struttura cui è affidata la gestione del PEG. I responsabili della valutazione individuano all interno delle strutture da loro dirette gli eventuali diversi gruppi di lavoro. Il sistema prevede inoltre una funzione incaricata della gestione del sistema. Questa funzione è affidata all ufficio/servizio responsabile dello sviluppo organizzativo e/o dello sviluppo delle risorse umane dell Ente. Essa è responsabile, in particolare: della corretta applicazione del processo e degli strumenti di valutazione, della elaborazione dei materiali descrittivi da fornire ai valutatori,

7 del mantenimento tecnico del sistema e degli strumenti di valutazione dell affiancamento di valutatori e valutati e della formazione iniziale e di mantenimento sul sistema di valutazione. E di supporto al Segretario-Direttore Generale nell assicurare l omogeneietà complessiva della valutazione nelle diverse strutture e tra le diverse strutture. Fase 0: Avvio del sistema Azione 0.1: Definizione dei criteri operativi del sistema Fasi, azioni e ruoli coinvolti La funzione incaricata della gestione del sistema, in fase di prima applicazione: assicura la necessaria formazione iniziale sul sistema di valutazione ai valutati e ai valutatori; elabora e mette a disposizione dei valutatori i materiali utili all individuazione delle responsabilità da valutare e dei relativi elementi di valutazione, facendo riferimento alla descrizione dei profili professionali dell Ente. assume e mette a disposizione dei valutatori le descrizioni dei comportamenti organizzativi così come definiti nel documento Allegato 2 Descrizione dei comportamenti da valutare Azione 0.2: Identificazione dei gruppi di lavoro All inizio dell anno, il responsabile della valutazione identifica, nell ambito della struttura di cui è responsabile, gli eventuali diversi gruppi di lavoro. La funzione incaricata della gestione del sistema fornisce supporto ai responsabili della valutazione per una corretta identificazione dei gruppi di lavoro. Fase 1: Definizione delle prestazioni da valutare per l anno Azione 1.1: Definizione degli obiettivi Il responsabile della valutazione definisce gli obiettivi dei gruppi di lavoro per l anno e gli elementi utili alla loro valutazione. Gli obiettivi corrispondono a quelli definiti nel PEG. Ulteriori obiettivi possono essere individuati se rilevanti per il gruppo e ritenuti significativi per l anno in corso. Azione 1.2: Acquisizione/conferma delle responsabilità Il responsabile della valutazione, acquisisce/conferma le responsabilità e fissa gli elementi da valutare nell anno per ciascun dipendente. Qualora sia riscontrata la necessità di una ridefinizione anche parziale delle responsabilità da valutare e dei relativi elementi, le eventuali proposte di modifica vanno discusse con il Segretario-Direttore Generale supportato dalla funzione incaricata della gestione del sistema, che ha il compito di assicurare l omogeneità delle modifiche nell ambito complessivo del sistema. Azione 1.3: Acquisizione/conferma dei comportamenti Il responsabile della valutazione, conferma l elenco dei comportamenti da valutare per ciascun dipendente. Qualora sia riscontrata la necessità di una ridefinizione anche parziale dei comportamenti da valutare e delle relative descrizioni, le eventuali proposte di modifica vanno discusse e concordate con il Segretario-Direttore Generale supportato dalla funzione incaricata della gestione del sistema. Il valore del lavoro previsto nella Fase risiede nella ricchezza dello scambio professionale e manageriale che avviene tra ruoli di diverso livello. Fase 2: Assegnazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione è responsabile della gestione dei colloqui e degli incontri attraverso i quali sono assegnate le prestazioni. La funzione incaricata della gestione del sistema assicura, nella fase, correttezza ed uniformità nell applicazione degli strumenti e del processo di valutazione sottoponendo casi particolari al segretario-direttore Generale.

8 Azione 2.1: Assegnazione delle prestazioni del gruppo In un apposito incontro, effettuato a livello di gruppo, sono presentate, discusse e assegnate le prestazioni attese dal gruppo di lavoro. Gli esiti dell incontro sono formalizzati nell apposita scheda che viene firmata dai diversi ruoli e costituisce verbale consultabile da parte degli interessati. Azione 2.2: Assegnazione delle prestazioni individuali Il sistema prevede anche il colloquio individuale per l assegnazione delle prestazioni individuali. Esso è obbligatorio in caso di modifiche e/o ritarature nelle responsabilità e nei comportamenti da valutare o su specifica richiesta del valutatore e/o del valutato. In caso contrario il colloquio effettuato a livello di gruppo può ricomprendere l assegnazione delle prestazioni individuali attese. Gli esiti dei colloqui effettuati sono formalizzati attraverso la firma da parte dei diversi ruoli delle schede di valutazione. L incontro non è una formalità, bensì l occasione per un confronto vero, leale e aperto sul lavoro da fare. Fase 3: Verifica /Valutazione intermedia La verifica/valutazione intermedia si effettua sulla base di apposita direttiva annuale del Segretario-Direttore Generale da emanarsi in applicazione delle norme contrattuali. Si riferisce di norma agli obiettivi, ma può riguardare anche responsabilità e comportamenti. A metà anno, coinvolgendo il gruppo, viene rilevato l andamento delle attività e il responsabile della valutazione, laddove lo ritiene necessario, ridefinisce e riassegna le prestazioni da valutare. La ridefinizione e riassegnazione delle prestazioni da valutare può essere attuata dal responsabile della valutazione anche a fronte di modifiche negli orientamenti e indirizzi dell Amministrazione. È assicurata in ogni caso la chiara e pronta comunicazione delle modifiche effettuate nelle prestazioni da valutare al gruppo di lavoro e ai singoli. Fase 4: Valutazione delle prestazioni Azione 4.1: Istruttoria della valutazione Il responsabile della valutazione acquisisce e raccoglie le informazioni utili alla valutazione in merito ai risultati del gruppo, all apporto di ogni singolo collaboratore e al suo comportamento. Azione 4.2: Valutazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione, sulla base delle informazioni predisposte e utilizzando le apposite schede, valuta: i risultati del gruppo di lavoro. - l apporto individuale - il comportamento organizzativo Il responsabile della valutazione assicura la necessaria omogeneità delle diverse valutazioni nell ambito della propria struttura. Fase 5: Comunicazione della valutazione delle prestazioni Il responsabile della valutazione è responsabile della gestione dei colloqui e degli incontri attraverso i quali è comunicata e discussa la valutazione. Il Segretario-Direttore Generale, supportato dalla funzione responsabile della gestione del sistema, assicura, nella fase, correttezza ed uniformità nell applicazione degli strumenti e del processo di valutazione. -Azione 5.1: Comunicazione della valutazione del gruppo In un apposito incontro, effettuato a livello di gruppo, è presentata e discussa la valutazione dell anno formalizzata all interno della scheda. Le deduzioni e controdeduzioni emerse in fase di discussione della valutazione a livello di gruppo devono essere formalizzate all interno della scheda che viene firmata dal responsabile della valutazione e costituisce verbale consultabile da parte degli interessati. -Azione 5.2: Comunicazione della valutazione individuale Il sistema prevede anche il colloquio individuale per la discussione della valutazione individuale. Esso è obbligatorio in caso di valutazione negativa o su specifica richiesta del valutatore e/o del valutato.

9 In caso contrario il colloquio effettuato a livello di gruppo può ricomprendere la presentazione e la discussione delle valutazioni individuali. Le deduzioni e controdeduzioni emerse in fase di discussione della valutazione individuale devono essere formalizzate all interno degli appositi spazi previsti nella scheda che viene firmata dai diversi ruoli coinvolti. I colloqui individuali e gli incontri con il gruppo sono l occasione per una riflessione costruttiva sul lavoro effettuato, finalizzata al miglioramento della prestazione dei singoli e del gruppo. Gli uni e gli altri sono un occasione importante per tutti. Attraverso di essi, infatti, può maturare nel tempo vera capacità di miglioramento, nei valutati come anche nei valutatori. Per una corretta ed efficace gestione dei colloqui i valutatori devono essere adeguatamente formati. Guida al colloquio di valutazione Scopo del colloquio di valutazione Obiettivi principali del colloquio di valutazione Gestione del colloquio di valutazione Fasi del colloquio di valutazione Scopo del colloquio di valutazione Il sistema di valutazione delle prestazioni dei dipendenti si caratterizza, tra le altre cose, per la rilevanza dei momenti di comunicazione, discussione, scambio, che si realizzano all interno dei diversi colloqui di valutazione, tra valutati e valutatori. Il colloquio, sia individuale che di gruppo viene gestito dal responsabile della valutazione ed è elemento centrale nella dinamica del processo di valutazione. Scopo principale del colloquio di valutazione è quello di informare e discutere sulla valutazione delle prestazioni. Nell ambito del colloquio, vale ribadire : a) sono, per l anno trascorso, comunicate e discusse le valutazioni individuali e di gruppo; b) sono, per l anno a venire, comunicate e discusse le prestazioni da valutare per gli individui e per il gruppo. Obiettivi principali del colloquio di valutazione In quanto momento centrale della valutazione delle prestazioni, il colloquio va gestito con attenzione, definendone prima di tutto gli obiettivi specifici. Se correttamente gestito, il colloquio di valutazione può consentire il perseguimento di diversi obiettivi: a) Miglioramento del funzionamento organizzativo Attraverso il colloquio il responsabile può coinvolgere i collaboratori nella definizione di piani e programmi per adeguare le prestazioni alle attese dell organizzazione. La discussione e lo scambio, nell ambito del colloquio di valutazione, sono, più in generale, un occasione importante per riflettere sul lavoro fatto e da fare, per evidenziare varianze, difficoltà e problemi, con lo scopo del costante riadeguamento e miglioramento dei servizi. b) Miglioramento delle relazioni interne Il colloquio aiuta a passare dal pregiudizio al giudizio. Un buon incontro tra responsabile e collaboratori, incentrato su fatti e non sul pettegolezzo o sul sentito dire, fa emergere i problemi, fa condividere le opinioni, permette di riformulare le reciproche attese e di riorientare i comportamenti, contribuisce ad appianare le questioni, produce trasparenza nei rapporti tra le persone. c) Miglioramento del clima complessivo Il colloquio aiuta a passare dal pregiudizio al giudizio. Parlare, discutere nell ambito dei diversi servizi, tra persone che con differenti ruoli collaborano per il raggiungimento di determinati obiettivi, nel tempo, cambia in meglio la cultura complessiva dell Ente e ne facilita il clima e il buon funzionamento. d) Miglioramento della comunicazione organizzativa Il colloquio è un importante momento di comunicazione. Il colloquio di valutazione può veicolare informazioni e conoscenza, può sviluppare coinvolgimento e condivisione su obiettivi generali, valori e orientamenti. Se ben gestito, il colloquio di valutazione può diventare, quindi, strumento rilevante di gestione delle risorse umane. Gestione del colloquio di valutazione a) Il colloquio richiede - a chi lo gestisce innanzitutto - di saper ascoltare.

10 Saper ascoltare significa impegnarsi in un ascolto partecipativo, significa, cioè, preoccuparsi prima di capire che cosa l altro vuole dire e poi di argomentare le proprie opinioni. b) Il colloquio richiede poi - a chi lo gestisce innanzitutto - di saper comunicare. Occorre, sempre, preparare una traccia di colloquio. La traccia non deve irrigidire la discussione, deve invece assicurare il conseguimento di tutti gli obiettivi specifici, informativi, comunicativi, d analisi di problemi o altro, che il responsabile della valutazione decide di fissare per il colloquio. Occorre, poi, nel corso del colloquio, che il responsabile della valutazione orienti la discussione attraverso precise domande, per non lasciare irrisolti nodi ritenuti importanti o inespresse le opinioni. Fasi del colloquio di valutazione Le fasi del colloquio di valutazione sono di norma quattro: 1. preparazione 2. apertura 3. svolgimento 4. chiusura 1. In fase di preparazione del colloquio di valutazione è importante: a) Focalizzare i problemi. Non si potrà parlare di tutto. Occorre definire delle priorità. b) Raccogliere dati sulla situazione. E un preciso compito da attribuire sia ai valutatori che ai valutati. Il colloquio deve vertere il più possibile su fatti e su opinioni su fatti. Occorre documentare le proprie posizioni al fine di ben argomentarle in fase di colloquio. c) Definire una strategia di colloquio. Occorre stabilire la successione degli eventi all interno del colloquio, distinguendo i momenti di comunicazione da quelli aperti alla discussione e alla condivisione. d) Predisporre gli aspetti logistico-organizzativi. Il luogo deve essere adatto ad accogliere i partecipanti in maniera adeguata. 2. In fase di apertura del colloquio di valutazione è importante: a) Creare un clima positivo. Mai drammatizzare o enfatizzare i problemi. Le persone dentro le organizzazioni vivono e lavorano gestendo problemi, che sono la componente naturale del lavoro di tutti. Occorre che i problemi siano affrontati e discussi in un clima generalmente sereno. b) Esplicitare il ruolo e gli impegni reciproci. Deve essere chiaro chi gestisce il colloquio, chi sono i valutati, chi controlla, chi formalizza note o appunti. c) Definire gli obiettivi del colloquio. E bene definire una scaletta di temi ed argomenti rilevanti da trattare, che deve essere comunicata e condivisa tra i partecipanti al colloquio. d) Concordare la durata del colloquio. Il colloquio in quanto impegno di lavoro assume significato rispetto ad una durata definita nel tempo. e) Anticipare come si utilizzeranno le informazioni raccolte durante il colloquio. Il colloquio produce informazioni importanti, parte delle quali trovano spazio nella scheda di valutazione. Queste ed eventuali altre informazioni prodotte riguardano aspetti rilevanti per le persone e per l organizzazione. E importante che sia chiaro a tutti l utilizzo che ne può derivare, nell ambito del processo di valutazione delle prestazioni o in altri e diversi ambiti. 3. In fase di realizzazione del colloquio di valutazione si entra nel merito della discussione ed è importante: a) Seguire un ordine logico secondo la scaletta preparata e gli accordi presi. b) Mantenere positivo il clima, prestando sempre attenzione alla dimensione relazionale. c) Mantenere attiva la partecipazione degli interlocutori, ascoltando quanto viene detto e tenendo viva la discussione con domande serene, precise e ben poste. d) Controllare i tempi e gli argomenti trattati, prestando attenzione ai risultati parziali via via conseguiti. 4. In fase di chiusura occorre preoccuparsi nel medesimo tempo di: ricapitolare gli impegni reciproci, gli accordi, le intese; accertarsi che non ci sia nulla da precisare o da aggiungere; concordare un eventuale prosieguo del colloquio; valorizzare gli aspetti emersi che stimolino un positivo orientamento al futuro.

11 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Comune di Cagli OBIETTIVI DEL GRUPPO N. OBIETTIVI PESO % ELEMENTO CONSIDERATO PER L VALUTAZIONE 1 2 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Comune di Cagli NOME DEL GRUPPO RESPONSABILE DELLA VALUTAZIONE COMPONENTI DEL GRUPPO N. COGNOME NOME CAT. PROFILO 1 2 NOME DEL DIPENDENTE: CATEGORIA: PROFILO: GRUPPO DI APPARTENENZA: RESPONSABILITA INDIVIDUALI SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Comune di Cagli ELEMENTI CONSIDERATI PER LA VALUTAZIONE

12 Descrizione dei comportamenti da valutare Comportamento da valutare: Orientamento al cliente/utente e alla qualità del risultato Definizione Capire la domanda del cliente/utente interno o esterno, valutare l appropriatezza delle azioni intraprese e del lavoro prodotto, riorientandoli via via, in vista della soddisfazione del bisogno. Insoddisfacente Modalità di esercizio Tende a non valutare la rispondenza di ciò che realizza rispetto alla richiesta del cliente/utente, del cui soddisfacimento non si sente responsabile. Soddisfacente Cerca di ascoltare il cliente/utente e di verificare se il proprio lavoro soddisfa la sua domanda. Buono E attento alle richieste del cliente/utente; si prende carico di lui e riorienta il proprio lavoro, di giorno in giorno, per rispondergli al meglio. Eccellente Persegue il miglioramento continuo del proprio lavoro e dei servizi, anticipa ed interpreta le esigenze del cliente/utente, che è il suo principale riferimento.

13 Comportamento da valutare: Capacità di operare all interno del gruppo di lavoro Definizione Cogliere il significato e l impatto del proprio contributo nel gruppo, integrando le proprie energie con quelle degli altri per il perseguimento degli obiettivi prefissati, favorendo, nel contempo, il consolidamento dei legami professionali e la positività del clima. Insoddisfacente Modalità di esercizio Tende a non collaborare nell ambito del gruppo, subendo le decisioni prese dagli altri e giungendo a non contribuire al miglioramento della coesione e del clima. Soddisfacente Cerca di collaborare, nell ambito del gruppo, partecipando alle decisioni prese e contribuendo al raggiungimento di un buon clima e di una buona coesione. Buono Dà impulso alle attività del gruppo, sia in fase di pianificazione che in fase di attuazione, in vista del risultato, consolida i rapporti di collaborazione e migliora il clima all interno del gruppo. Eccellente Dimostra passione ed entusiasmo, riesce a trasmetterli al gruppo, cui imprime un impulso professionale decisivo al raggiungimento dei risultati previsti.

14 Comportamento da valutare: Capacità di iniziativa Definizione Affrontare i problemi, operando in maniera autonoma, chiarendone i termini e la natura, ricercando le soluzioni alternative, valutandole, di concerto con quanti possono fornire un valido supporto ed attuando la migliore, con decisione, creatività, visione d insieme, focalizzazione sul risultato ed in comunicazione costante con il gruppo e la struttura. Insoddisfacente Modalità di esercizio Tende a non affrontare i problemi, non analizzandone la natura né individuando le soluzioni possibili e richiedendo, quindi, l intervento del responsabile. Soddisfacente Cerca di dare una soluzione ai problemi, cerca di risolverli con le proprie forze, chiedendo l intervento del responsabile se incontra difficoltà. Buono Analizza e comprende la natura del problema e lo risolve, evitando, quanto più possibile, di richiedere l intervento del responsabile. Eccellente Ogni problema rappresenta una sfida, ne comprende la natura, trova ed attua la soluzione migliore, raccogliendo tutti i contributi possibili, nel gruppo e nella struttura, ed approfitta del lavoro realizzato per migliorare la propria prestazione e il servizio offerto.

15 Comportamento da valutare: Disponibilità all assunzione di responsabilità Definizione Ricoprire le responsabilità previste dal ruolo, reinterpretandole, nel tempo, in coerenza con il proprio sviluppo personale e professionale e con gli obiettivi di sviluppo dei servizi e dell ente. Insoddisfacente Modalità di esercizio Tende a interpretare in maniera rigida e burocratica le proprie responsabilità, limitando e svalutando il proprio ruolo. Soddisfacente Cerca di ricoprire le proprie responsabilità, tenendo il passo con i cambiamenti intervenuti nel lavoro, nei servizi e nell Ente. Buono Interpreta le proprie responsabilità ed il proprio ruolo, sviluppandoli, nel tempo, in coerenza con lo sviluppo e il miglioramento dell ente. Eccellente Assume su di sé la responsabilità del processo di miglioramento e innovazione nel lavoro, nei servizi e nell ente nel suo complesso, ai quali, con l esempio, dà impulso ed energia.

16 Comportamento da valutare: Capacità di integrare i diversi apporti all interno del gruppo Definizione Orientare e coordinare gli sforzi del gruppo per il raggiungimento dei risultati previsti, utilizzando al meglio, nelle diverse fasi di lavoro, le conoscenze, le capacità e le attitudini di ciascuno, pianificando, organizzando e controllando il lavoro, dimostrando leadership gestionale e professionale. Insoddisfacente Modalità di esercizio Tende a non valorizzare l apporto di ciascuno, nell ambito del gruppo, finendo con il favorire l insorgere di scarsa coesione e di un clima difficile. Soddisfacente Cerca di tenere il gruppo, coordinando i diversi apporti per il raggiungimento dei risultati previsti e favorendo un buon clima di lavoro. Buono Integra i diversi apporti all interno del gruppo, sviluppa la sua coesione, diventandone un riferimento, grazie alla qualità del proprio apporto professionale e gestionale. Eccellente E il leader riconosciuto del gruppo ed un esempio, nella struttura, come professionista e coordinatore, ciascuno, nel gruppo, riesce a dare il proprio contributo, in funzione dei risultati da raggiungere, il gruppo lavora in un clima costruttivo e dinamico.

17 Comune di Cagli. Risultati conseguiti dal gruppo di lavoro: valutazione dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati Anno: Gruppo di lavoro: Obiettivi Elementi considerati per la Valutazione* Commenti Peso Punteggio valutazione (%) (scala numerica) Considerazioni del valutatore Considerazioni emerse dal gruppo di lavoro... Corsi di formazione/azioni/suggerimenti per il miglioramento dei risultati del gruppo di lavoro *COMPLESSIVAMENTE, IL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI È STATO... Firma del Responsabile della valutazione Data - Sistema di valutazione dei dipendenti Schede di valutazione Pagina 1

18 Comune di Cagli 2. Apporto individuale al raggiungimento dei risultati del gruppo: valutazione del grado di copertura delle responsabilità Anno: Nome e cognome e ruolo del Collaboratore: Responsabilità Elementi considerati per la valutazione Valutazione* Commenti Punteggio (scala numerica) Condizioni organizzative e professionali che hanno influito sulla prestazione Considerazioni del valutatore Considerazioni del valutato Corsi di formazione/azioni/suggerimenti finalizzati allo sviluppo professionale del valutato... *COMPLESSIVAMENTE, IL GRADO DI COPERTURA DELLE RESPONSABILITÀ È STATO Firma del Responsabile della valutazione Firma del Collaboratore valutato Data - Sistema di valutazione dei dipendenti Schede di valutazione Pagina 2

19 Comune di Cagli 3. Comportamento organizzativo: valutazione dei comportamenti professionali individuali Anno: Nome e cognome e ruolo del Collaboratore: Fattori chiave Elementi considerati per Valutazione* Commenti Punteggio la valutazione * (scala numerica)... **NOTA: PER CASI PARTICOLARI TALE FATTORE PUO' ESSERE SOSTITUITO O OMESSO. * Valutazione: il riferimento è alle descrizioni allegate Considerazioni del valutatore Considerazioni del valutato Corsi di formazione/azioni/suggerimenti finalizzati allo sviluppo professionale del valutato *COMPLESSIVAMENTE, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO DEL COLLABORATORE È STATO Firma del Responsabile della valutazione Firma del Collaboratore valutato Data - Sistema di valutazione dei dipendenti Schede di valutazione Pagina 3

20 NOTA N. 1 ========= ELEMENTI CONSIDERATI PER VALUTAZIONE ==================================== Si fa riferimento all'allegato 2 "DESCRIZIONE DEI COMPORTAMENTI DA VALUTARE" tenendo conto che la "modalità di esercizio" è stata graduata come segue: - Insoddisfacente 0 - sufficiente = soddisfacente 15 - più che sufficiente 25 - discreto 30 - buono 35 - distinto 40 - ottimo 45 - eccellente 50 Pertanto le valutazioni inserite secondo lo schema soprariportato sono da considerarsi intermedie rispetto a quelle riportate nel succitato allegato LEGENDA ======= ===================================================================== DIMENSIONE 1a = RISULTATI CONSEGUITI DAL GRUPPO DI LAVORO ===================================================================== INSODDISFACENTE: OBIETTIVO NON RAGGIUNTO SUFFICIENTE: L'OBIETTIVO E' STATO RAGGIUNTO PARZIALMENTE BUONO: L'0BIETTIVO E' STATO RAGGIUNTO ECCELLENTE: L'OBIETTIVO E' STATO RAGGIUNTO CON OTTIMA QUALITA' ====================================================================== DIMENSIONE 2a = APPORTO INDIVIDUALE AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI DEL GRUPPO ===================================================================== INSODDISFACENTE: LA PRESTAZIONE E' INFERIORE ALLE ATTESE SUFFICIENTE: LA PRESTAZIONE E' COERENTE CON LE ATTESE BUONO: LA PRESTAZIONE E' SUPERIORE ALLE ATTESE ECCELLENTE: LA PRESTAZIONE E' MOLTO SUPERIORE ALLE ATTESE ====================================================================== DIMENSIONE 3a = COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ====================================================================== INSODDISFACENTE: LA PRESTAZIONE E' INFERIORE ALLE ATTESE SUFFICIENTE: LA PRESTAZIONE E' COERENTE CON LE ATTESE BUONO: LA PRESTAZIONE E' SUPERIORE ALLE ATTESE ECCELLENTE: LA PRESTAZIONE E' MOLTO SUPERIORE ALLE ATTESE =================================================================== CALCOLO DEI PUNTEGGI valutazione degli obiettivi di gruppo - peso = 30 valutazione delle responsailità individuali -peso = 30 valutazione dei comportamenti organizzativi- peso = 40 SISTEMA DI VALUTAZIONE PONDERAZIONE DIMENSIONI

21 CRITERI DI DISTRIBUZIONE DEL FONDO PRODUTTIVITA' =============================================== 1)-ATTRIBUZIONE DEL BUDGET AL GRUPPO/SERVIZIO sulla base del numero dei dipendenti in servizio nell'anno di riferimento, compresi i dipendenti a tempo determinato superiore a mesi 6. 2)-EROGAZIONE PRODUTTIVITA' incidenza valutazione...100% ===================================================== distribuito come segue: -punteggio soglia = 24 p. fino al quale non si assegna alcun premio -punteggio da 25 p. a 50 p. si assegna il premio secondo la seguente formula: x (valutazione- 24) PUNTI DIPENDENTE = TOTALE INDIVIDUALE -SOMMA TOTALI INDIVIDUALI GRUPPO/SERVIZIO= TOTALE GRUPPO/SERVIZIO -BUDGET GRUPPO/SERVIZIO : TOTALE GRUPPO/SERVIZIO = MOLTIPLICATORE -TOTALE INDIVIDUALE X MOLTIPLICATORE = QUOTA INDIVIDUALE PRODUTTIVITA' **Per gruppi/servizi con n. 1 dipendente la quota produttività spettante è determinata in percentuale corrispondente al totale individuale. Gli eventuali residui sono portati ad incremento delle risorse decentrate variabili dell'anno successivo. Qualora il dipendente sia assente dal servizio per oltre gg. 180 nell'anno di riferimento il dipendente non partecipa alla ripartizione del fondo produttività. Ai fini di quanto sopra si specifica che alla presenza teorica si sottraggono tutte le assenze dal servizio ad eccezione di quelle concernenti: - Il congedo ordinario ed il riposo sostitutivo per festività soppresse nonchè il riposo compensativo per recuperi vari; - I permessi ed i distacchi per attività sindacale e per mandato elettorale; - Il periodo di astensione obbligatoria per maternità, per la durata convenzionale massima di cinque mesi; - Le assenze per malattia professionale e infortunio per causa di servizio; - Permessi AVIS; - Permessi ex Legge 104/92; - Convocazione in cause civili e penali non in qualità di parte di causa; - Rappresentante per la sicurezza, ai sensi del D.Lgs. 626/1994 ===================== Alla produttivita' partecipa anche il personale a tempo determinato in servizio per oltre 6 mesi