Programmazione e analisi dei flussi di cassa

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 1/9 Programmazione e analisi dei flussi di cassa La programmazione dei flussi di cassa Il budget è una versione finanziaria del programma o di una previsione finanziaria. Durante la gestione della commessa e del cantiere vi è l esigenza di controllare l andamento del costo della produzione. I costi diretti sono il riferimento per la stima preventiva del budget che si basa sul contratto della commessa. In pratica un budget è un piano finanziario per un contratto. Tutti i costi devono essere computati, quali ad esempio: - costi per l eventuale costituzione di una società; - costi relativi all acquisizione di aree, rapporti tecnici, demolizioni ecc.; - costi per la connessione a reti pubbliche, accessi stradali, infrastrutturali ecc.; - costi di costruzione; - costi di progettazione; - costi annessi (oneri finanziari, di gestione, fideiussioni ecc.) In tale contesto una compagnia, un impresa, un soggetto economico in generale necessita dell utilizzo di risorse economiche in particolare se i ricavi sono contrattualmente differiti nel tempo. Attraverso un piano finanziario il cliente può pianificare la completa durata dei lavori in relazione ai quali si determinano le uscite dovute. La rappresentazione del budget finanziario per via grafica come negli esempi a seguire è di particolare utilità per analizzare l allocazione dei costi nel tempo. Concetti: il programma dei lavori in relazione al flusso di cassa L analisi dei costi di costruzione prende le mosse a partire dai documenti di offerta (di appalto, di contratto ecc.). Un requisito fondamentale riguarda la possibilità di utilizzare la base di informazioni del progetto per suddividere i costi nelle voci di costo elementari ed associare ognuno di questi ad una attività di cantiere identificabile. Ciò significa che l analisi deve essere precisa e gli elementi quantificati devono corrispondere al procedimento costruttivo in esame. La concezione e l offerta giocano insieme un ruolo chiave per la definizione di documenti di sufficiente qualità a sostenere lo studio e l implementazione del programma. La stima dei costi e l analisi dei tempi di costruzione sono strettamente connesse. La sottostima o la sovrastima dei costi delle fasi iniziali o finali del progetto trova riscontro nella valutazione dei prezzi unitari. Il manager/progettista controllerà che non sono state introdotte alterazione nel budget finanziario del processo. Conoscendo il programma dei lavori e i tempi probabili di ciascuna attività, si possono stabilire quali sono i costi associati e quale sia il piano dei ricavi tenendo presente le specifiche dei contratti per quanto riguarda la cadenza dei pagamenti o considerando aspetti legati alle forniture o ai sub-contratti (o ai subappalti). Dallo studio dei tempi, si ricava l allocazione del costo delle attività nel tempo, associando costi e durate delle attività. Tuttavia questa è una rappresentazione parziale dei costi di costruzione; l analisi completa mette in evidenza gli oneri

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 2/9 che derivano dalla revisione dei prezzi, i costi/ricavi da eventuali forniture interne, i costi delle fideiussioni, gli interessi passivi, i piani di pagamento e così via. Usualmente questi costi ricadono sotto la voce costi indiretti o nelle spese generali e vengono ripartiti come percentuale aggiuntiva dei costi diretti, imputati direttamente alle attività di cantiere o suddivisi mensilmente per la durata del progetto. Procedura: come costruire una curva cumulativa SETTIMANE Lista delle attività 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14 15 16 1 25 25 2 2 2 2 ^ ^ ^ ^ ^ 3 1 5 8 8 7 6 4 2 2 1 ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ 5 8 8 7 6 2 ^ ^ ^ 6 1 1 ^ ^ ^ 7 1 3 2 ^ ^ 8 1 Uscite settimanali 25 25 5 9 11 16 15 13 6 2 2 4 3 1 Uscite cumulate 25 5 1 19 3 46 61 74 8 82 84 88 91 91 91 92 1 La curva cumulativa dei costi fornisce il collegamento fra diagramma reticolare e gestione del budget. Viene nominata anche curva S a causa del tipico andamento della curva. I passaggi per la sua costruzione sono tipicamente i seguenti: 1. Costruire un diagramma a barre con l inizio delle attività al più presto; 2. individuare il criterio di distribuzione dei costi nell unità di tempo (settimana, giorno ecc.). Nell esempio in tabella l attività 1 costa 5 suddivisi in 25 settimanali; 3. Sommare i costi incolonnati ad individuare le uscite settimanali totali. Ad esempio per la terza settimana il costo totale è determinato dalla somma delle attività 2, 3, 4 Curva cumulativa S 1 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14 15 16 settimane che sono 2, 1 e 2 per un totale di 5 ; 4. Produrre un diagramma dei costi settimanali nel tempo che descrive il tasso, nell esempio, settimanale della curva dei costi;

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 3/9 5. Cumulare i costi settimanali procedendo rispetto alla tabella da destra verso sinistra. Così ad esempio il costo totale cumulato alla terza settimana corrisponde alla somma delle uscite settimanali rispettivamente alla prima alla seconda ed alla terza settimana (25+25+5=1 ); 6. Rappresentare graficamente la curva di cumulazione dei costi rispetto al tempo. Rappresentando sullo stesso grafico le curve di inizio al più presto ed al più tardi si determina la forma che rappresenta l ammontare di capitale utilizzato nell intervallo delle aree delimitate dalle due curve. Curve S di IP e IT 1 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14 15 16 settimane Elementi per l analisi del cash flow Nella figura successiva possiamo osservare l applicazione allo studio del flusso di cassa una curva cumulativa delle uscite che viene confrontata con una curva dei ricavi. Le entrate hanno l andamento di una funzione discreta tipica degli stati di avanzamento discretizzati contrattualmente in relazione alla verifica di quantità stabilite di lavori. La somma delle due funzioni determina l andamento caratteristico del flusso di cassa del progetto Cash flow 2-2 -4-6 1 2 3 4 5 6-7551 -1342-224 mesi -28347-4725 -6994-52424 3259-22697

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 4/9 Il costo del finanziamento del progetto Nell esempio proposto il grafo mostra il flusso di cassa caratteristico di molti progetti di costruzioni edili che risultano esposti finanziariamente per quasi l intera durata del processo. L area compresa fra l asse delle ascisse e la funzione spezzata rappresenta la liquidità impiegata per la durata del contratto espressa in /mese. L area al di sopra dell asse delle ascisse rappresenta il surplus espresso in /mese. Supponendo che la differenza fra entrate ed uscite sia quella rappresentata dal grafo, la tabella che segue esemplifica la determinazione della liquidità occorrente sommando le quantità mensili determinate dall andamento dei lavori. Mese di progetto Calcolo per ogni mese Area ( /mese) ( /mese) 1 (+7551)/2 3775,5 2 (7551+224)/2 14777,5 3 (1342+4725)/2 3213,5 4 (28347+52424)/2 4385,5 5 (6994+22697)/2 14845,5 Total 13997,5 Con un tasso di interesse del 1% annuo il costo della fornitura della liquidità per il progetto nelle condizioni di inizio al più presto delle attività viene stimato quindi come segue: 13997.5.1 1 / 12= 4333.3 Curve di Budget ed earned value per il controllo del progetto La gestione dei costi richiede di valutare le attività in relazione alla struttura organizzativa del progetto. La valutazione può risultare dall analisi delle risorse utilizzate e dal relativo costo unitario o può essere il risultato di stime o inferenze statistiche. Dopo lo svolgimento del processo è necessario nel primo caso registrare i dati effettivi (quantità e costi unitari) che differiscono sistematicamente dai valori di previsioni, mentre nel secondo caso è necessario analizzare la composizione dei costi finali. Il monitoraggio dei costi è parte integrante del controllo del processo in progress, al fine di decidere i riaggiustamenti richiesti. Il controllo del budget Nella gestione del progetto il controllo del budget è importante tanto quanto il rispetto dei tempi ed il controllo tecnico. É richiesto a tal fine un sistema di controllo capace di supportare il decisore nell analisi dello svolgimento dei lavori. Il modello che segue è il più diffuso internazionalmente ed adatta alla gestione del progetto i principi del controllo del budget. Analisi dello sviluppo del processo La base di riferimento è il progressivo consumo del budget nel tempo. La qualità dello scenario di riferimento condiziona il controllo del budget. Per prima cosa vengono esaminate le variabili da confrontare e successivamente sono prese in considerazione le alterazioni del piano e quindi dei costi. Concetti: earned value Data attuale (Time now): detta anche in inglese progress to date o progress at weekending. Questi termini indicano la data attuale di decisione o la data di rilevazione e trattamento dei dati. Costo Totale del Lavoro (CTL), Total Cost of Work (TCW): indica il costo originale stimato o budgettato; indica la somma richiesta per completare i lavori nei tempi previsti.

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 5/9 Punto percentile (PP) Percentile point (PP): esprime la misura della prestazione delle attività e il progresso dei lavori alla data attuale come una frazione percentuale del totale di lavoro da compiere. Budgeted Cost for Work Scheduled: il BCWS può essere considerato come la curva cumulativa dei costi pianificata e budgettata (curva S). Rappresenta la prevista allocazione dei costi nei tempi previsti detto anche costo obiettivio dei lavori. Budgeted Cost for Work Performed: il BCWP detto altrimenti earned value esprime una misura del valore ottenuto del lavoro svolto. Il BCWP risulta dalla relazione: BCWP = Total cost of work (TCW) actual percentile of work done (PP) Actual Cost for Work Performed (ACWP): Il costo attuale del lavoro erogato è l ammontare pagabile per il lavoro svolto alla data attuale. Esprime il costo reale prodotto dallo svolgimento del processo di produzione. Estimate at Completion: (EAC) la stima al completamento esprime la stima revisionata del costo di completamento dei lavori o del progetto sulla base della produttività attuale. La stima al completamento permette di estrapolare l andamento a partire dalla data attuale e le grandezze risultanti alla fine del progetto risultano dalle seguenti relazioni: EAC = ACWP TCW / BCWP But BCWP = TCW PP EAC = ACWP TCW / (TCW PP) EAC = ACWP / PP Con l obiettivo di analizzare le variazioni del budget durante lo svolgimento del processo vengono definiti alcuni indicatori: - Schedule Variance. La variazione di programma è una misura della deviazione temporale (espressa in valuta) fra il progresso attuale ed I tempi programmati. Può essere espressa dalla differenza: SV = BCWP BCWS O in termini percentuali: SV% = (BCWP BCWS) / BCWS - Cost Variance: la variazione di costo esprime la misura della deviazione fra earned value (BCWP) e costo attuale dei lavori svolti: CV = BCWP ACWP O in termini percentuali CV% = (BCWP ACWP) / BCWP

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 6/9 TN 4 35 3 TCW EAC 25 2 15 BCWS ACWP PP 1 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 Principali variabili della gestione del programma BCWS BCWP TCW TN ACWP PP Budget Cost of Work Scheduled Budget Cost of Work Performed Total Cost of Work Time Now Actual Cost of Work Performed Percentile Point Earned Value = BCWP = TCW x PP EAC = Estimate at Completion EAC/TCW=ACWP/BCWP EAC=ACWP/PP SV (Schedule Variance) = BCWP - BCWS SV% (Schedule Variance) = (BCWP - BCWS)/BCWS CV (Cost Variance)= BCWP - ACWP CV% (Cost Variance)= (BCWP -ACWP)/BCWP

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 7/9 Utilizzo delle curve di budget per il controllo del processo La curva di budget S (BCWS) viene frequentemente utilizzata come mezzo di controllo da confrontare con la curva attualizzata delle uscite (ACWP). Nell esempio proposto il valore attuale dei costi si trova al di sopra della curva BCWS. Si compirebbe un assunzione errata in un caso simile considerando che il processo sia sotto controllo. Infatti il valore della curva ACWP non è relazionato alla quantità fisica del lavoro che è stato compiuto. Il valore di ACWP mostra il costo cumulativo corrente in un qualsiasi momento fino alla data attuale. Alla data attuale dell esempio il costo attuale del progetto è di poco superiore al costo di budget previsto. Ciò può essere o può non essere un risultato migliore di quanto previsto. Dall esempio si può dedurre unicamente che vi è un uscita superiore di 15 a quanto previsto alla data attuale. La considerazione di una terza curva relativa al costo di budget del lavoro effettuato (BCWP) permette di compiere una valutazione della posizione corrente nella gestione del budget. Dall osservazione della curva si deduce che i lavoro completati alla data attuale sono costati 1 più del costo di budget che era stato previsto. Tale è la variazione di costo o costi aggiuntivi correnti del processo che inoltre rispetto al valore di budget alla data attuale determinano una variazione di 1 15 =85 che rappresenta la variazione di programma. In relazione all espansione dei costi ad tasso crescente superiore a quello di budgettato si può considerare la probabilità di problemi nel flusso di cassa. Dal grafo si ricava che una previsione di spesa per il completamento dei lavori mostra un contenimento della variazione di costo prevista in 28 ed un ritardo di 3 settimane nel completamento, come risultato dell attenzione posta all efficienza dei procedimenti costruttivi, della produttività e dei fattori finanziari. Nell uso di curve cumulative contemporaneamente al monitoraggio ed al controllo del progetto, il riferimento principalmente utilizzato riguarda la grandezza in ordinate che rappresenta unità monetarie. La stessa grandezza può con la stessa utilità esprimere unità di lavoro, per esempio, metri cubi di scavo, tonnellate di acciaio strutturale montato oppure ore uomo di lavoro contenuto per una operazione particolare o per gruppi di attività. Per un progetto nel quale vi è un certo numero di attività della stessa grandezza può essere utile rappresentare delle curve cumulative per ognuna di esse così da poter assicurare che sia assicurato l avanzamento richiesto. In aggiunta se ad esempio si utilizzano unità di lavoro sulle ordinate è possibile e utile associare una scala percentuale che associ al totale dei lavori da eseguire la totalità delle frazioni in cui si intende suddividere il processo (centesimi, millesimi ecc.). Scale di questo tipo ovviano alla necessità di modificare il totale della quantità di lavoro se occorre una variazione degli obiettivi di progetto. Una elaborazione della curva cumulativa può essere utilizzata per fornire un quadro delle implicazioni su costi e tempi conseguenti a decisioni assunte. In figura sono illustrati gli adattamenti della normale curva cumulativa di una curva dei costi rispetto ai tempi. È possibile stabilire un inviluppo di controllo assegnando dei limiti, ad esempio di un ± 1 per cento su ciascun asse all interno del quale non occorre procedere con aggiustamenti nell uso delle risorse. Se i limiti sono superati in qualsiasi senso occorre intervenire a modificare l uso delle risorse. Alla luce dei progressi nella formazione dei costi o dei tempi di costruzione occorre decidere se conviene orientarsi verso un ripristino del processo pianificato o se conviene modificare l obiettivo stabilito inizialmente. In altri termini deve essere raggiunto un punto di equilibrio attraverso una decisione quando sono richieste alcuni cambiamenti fondamentali ad un programma che comportino costi aggiuntivi nel caso che gli obiettivi originali debbano essere ottenuti, ridimensionati o migliorati. Una decisione può permettere di continuare

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 8/9 secondo l andamento già stabilito attraverso un estensione della durata del progetto. Fra le due decisioni estreme, intervenire o non intervenire occorre stabilire quale sia la risposta più economica che permetta di bilanciare il costo nel ritardo nel completamento del progetto rispetto al risparmio dovuto all impiego di risorse aggiuntive nel contesto della situazione esistente. Lo studio delle derive nel programma temporale Il confronto fra la curva delle risorse BSWP (come generalizzazione della curva BCWP) con la curva del budget programmato delle BSWS si basa sul consumo delle risorse consumate rispetto ai valori previsti. Considerando direttamente le risorse utilizzate nel processo di produzione si elimina la distorsione introdotta da una variazione nei costi. La differenza fra questi due valori dipende principalmente da una deriva nel programma temporale o variazione o ritardo che viene convenzionalmente definito come: slittamento = BSWP - BSWS L analisi di questa informazione è abbastanza semplice: - se il valore di BSWP è maggiore del valore di BSWS (slittamento positivo) significa che il progetto è globalmente in anticipo rispetto alle previsioni (sebbene sia necessario controllare il dettaglio del programma dei tempi per verificare che le attività sul percorso critico non sono in ritardo, ritardando il progetto complessivamente; - se il valore di BSWP è minore del valore BSWS (slittamento negativo) il progetto è globalmente in ritardo sulle previsioni). Lo slittamento del processo è solo un indicatore il segno del quale permette di stabilire se stiamo complessivamente anticipando o ritardando un programma. Tuttavia la sua magnitudine non è semplice da valutare. L uso complementare di un indicatore relativo permette di apprezzare meglio il ritardo o l anticipo diagnosticati. Può sufficiente pesare in relazione al valore BSWS che costituisce il punto di riferimento attraverso un indicatore percentuale: Slittamento relativo = slittamento/bsws = (BSWP-BSWS)/BSWS Costi fuori controllo Le curve ACWP e BSWP rappresentano insieme il progresso degli stessi lavori. La differenza fra la curva ACWP e la curva BSWP può aver più cause: - variazioni nel consumo delle risorse (variazioni nei tassi di lavoro, negli scarti ecc.) - variazione del costo delle risorse (variazione dell importanza relativa degli straordinari, variazioni nei prezzi delle forniture, nei contratti ecc.) Il miglioramento delle prestazioni tecniche e gestionali carica il risultato finale di questa variazione in maniera determinante. Il cosiddetto budget fuori controllo può essere meglio interpretato attraverso il concetto di efficienza o produttività non governata. La misura della mancanza di controllo può essere utilmente espressa dalla relazione: Efficienza non governata = budget out of control = BSWP - ACWP Il significato dell informazione è chiara: - se il valore BSWP è inferiore al valore ACWP stiamo sostenendo costi supplementari che possono esser controbilanciati da tagli o da un aumento dei costi preventivi globali; bisogna quindi gestire il rischio di superare il budget previsto;

Programmazione e analisi dei flussi di cassa - Corso Int. di Progettaz. Tecn. e Impianti Prof. - M. Masera- 9/9 - se il valore BSWP è superiore al valore ACWP significa che il progetto sta costando meno delle previsioni e vi è una rilevante probabilità che il budget non sarà superato. Queste informazioni devono essere considerate nella prospettiva di un programma in deriva. Per esempio una deriva di costo può essere determinata dal sistematico ricorso agli straordinari per anticipare la conclusione dei lavori. In un altro caso una riduzione di costo delle risorse utilizzate comporta anche una riduzione di efficienza che comporta una deriva di tempo negativa. La valutazione dello stato del processo si basa sulla considerazione di tutti i parametri utilizzabili, poiché un singolo indicatore può risultare fuorviante. L indicatore sull efficienza del processo misura la controllabilità del budget ed è spesso rappresentato in forma percentuale come misura relativa della differenza di efficienza: Differenza relativa di efficienza = differenza di efficienza / BSWP = (BSWP-ACWP) / BSWP Annotazione sull analisi della deriva di tempi e costi L affidabilità dell analisi migliora se la parte di progetto, il sub contractor o il processo viene preso in considerazione nell insieme della struttura organizzativa. Un eccesso di costo può provenire da una differenza positiva o negativa in qualche parte del processo. È altrimenti necessario distinguere le differenti parti del processo e gestirle separatamente. Lo stesso ragionamento può essere compiuto per le derive temporali. In tal caso di particolare rilievo è l analisi delle attività critiche. Una previsione dipende dalla qualità delle informazioni utilizzabili in un preciso momento. Questo aspetto influenza fortemente l affidabilità della previsione. Su questa considerazione si basa l esigenza di introdurre procedure di ripianificazione continua nei processi tali da produrre feedback ridondanti sul livello di decisione e sulle tecniche applicate. La valutazione della qualità delle informazioni e l affidabilità delle decisioni devono essere parte della valutazione del processo. Inoltre va presa in considerazione la sistematicità dei processi di produzione. Una pressione eccessiva sui costi influenza sicuramente i tempi e la qualità del processo. Gli obiettivi di costo, tempo e qualità richiedono bilanciamento e monitoraggio prestando attenzione agli effetti di controbilanciamento delle decisioni assunte. Le prestazioni tecniche sono particolarmente esposte agli effetti di una pressione eccessiva su costi e tempi, cosa che implica un carico significativo per il sistema qualità qualora il controllo di tempi e costi siano particolarmente rigorosi. Informazioni complementari e interpretazioni raffinate possono risultare dall applicazione di tecniche di simulazione quali la tecnica di montecarlo che permette di valutare il rischio di superamento di tempi e costi di produzione.