ATTO AZIENDALE A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 1 di 65
INDICE ELEMENTI IDENTIFICATIVI DELL'AZIENDA Ragione sociale, sede, riferimenti fiscali, logo e patrimonio pg 4 La missione istituzionale pg 6 La visione aziendale pg7 L'AZIENDA E I SUOI INTERLOCUTORI ESTERNI La partecipazione dei cittadini e le relazioni con la società civile pg 8 Le relazioni con gli enti istituzionali, La rete regionale dei servizi sanitari, L'integrazione socio-sanitaria pg 8 I PRINCIPI ISPIRATORI DELLA GESTIONE L'unitarietà della gestione pg 9 L'orientamento ai bisogni dell'utenza e il miglioramento dei processi clinico-assistenziali pg 9 L'integrazione ospedale-territorio pg 9 Rapporti convenzionali pg 10 Il governo clinico pg 10 L'innovazione gestionale e tecnologica pg 11 La centralità delle persone che lavorano in Azienda pg 13 Le relazioni sindacali pg 14 La responsabilizzazione gestionale pg 15 Le deleghe e i poteri pg 15 L'ASSETTO ISTITUZIONALE Il direttore generale pg 17 Il collegio sindacale pg 20 Il direttore sanitario pg 21 Il direttore amministrativo pg 21 Il sindaco pg 22 Il collegio di direzione pg 22 Il consiglio dei sanitari pg 23 Il Nucleo di valutazione pg23 I collegi tecnici pg 24 A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 2 di 65
Il comitato etico pg 25 Il comitato consultivo aziendale pg 25 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA I dipartimenti pg 27 Le strutture complesse e semplici pg 30 La struttura ospedaliera pg 33 I dipartimenti interaziendali pg 34 L'organizzazione delle attività delle professioni ex l. 42/1999 pg 34 Servizi amministrativi pg 35 I percorsi diagnostico-terapeutici-assistenziali pg 36 I programmi e i gruppi di progetto pg 37 Le funzioni di staff pg 37 L'organizzazione delle attività assistenziali pg 38 Gli incarichi dirigenziali pg 39 Le posizioni organizzative pg 41 I SISTEMI E GLI STRUMENTI DI GESTIONE E DI CONTROLLO La pianificazione strategica pg 42 La programmazione e controllo e i sistemi informativi di governo pg 44 I sistemi di gestione e valutazione del personale pg 46 Le procedure di acquisto e la gestione degli appalti pg 48 La gestione della qualità pg 49 Le rilevazioni contabili pg 50 Il controllo interno di regolarità amministrativa, contabile e gestionale pg 50 La libera professione intramuraria pg 52 NORME FINALI E DI RINVIO Norme finali e di rinvio pg 54 Normativa di riferimento pg 54 Norma di programmazione pg 55 ALLEGATI pg 55 A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 3 di 65
ELEMENTI IDENTIFICATIVI DELL'AZIENDA ART. 1 Ragione sociale, sede, riferimenti fiscali, logo e patrimonio L Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Papardo Piemonte di Messina, è un azienda con personalità giuridica pubblica, avente autonomia imprenditoriale, costituita per gli effetti dell art. 8 della Legge Regionale n 5 del 14 aprile 2009 dalla fusione delle preesistente aziende ospedaliere Papardo e Piemonte di Messina. Ha operatività dal 1 settembre 2009, ai sensi dell art. 33 della citata legge. Essa opera senza finalità di lucro ed è inserita organicamente nel Servizio Sanitario della Regione Sicilia, svolge le funzioni legislativamente assegnatele con la finalità di proteggere, promuovere e migliorare la salute della popolazione mediante programmi ed azioni coerenti con i principi e con gli obiettivi indicati dalla pianificazione sanitaria e assistenziale nazionale e regionale. 1) L organizzazione e il funzionamento sono disciplinati con il presente atto di diritto privato. 2) Il presenta atto è redatto sulla base della programmazione nazionale e regionale e nel rispetto dei principi e dei criteri stabiliti dalla Regione Sicilia, tiene conto della radicazione storica dei due presidi, della dislocazione territoriale, delle esigenze della popolazione espresse in termini di fabbisogno di bene salute. 3) E ispirato ai principi delineati dalla LEGGE 14 aprile 2009, n. 5. Norme per il riordino del Servizio sanitario regionale con particolare riferimento all art. 2. 4) L Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Papardo Piemonte di Messina è costituita da due Presidi Ospedalieri, le cui sedi operative sono : P.O. Papardo P.O. Piemonte sito in Sperone Contrada Papardo sito in Viale Europa 5) La sede legale dell Azienda è fissata in Messina, con indirizzo in Contrada Papardo. 6) L Azienda ha il seguente codice fiscale e partita IVA 03051880833 7) L Azienda informa la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità; è tenuta al rispetto del vincolo di bilancio attraverso l equilibrio di costi e ricavi ed agisce mediante atti di diritto privato e pubblico nel rispetto dei vincoli fissati dall ordinamento A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 4 di 65
8) Il logo aziendale è di seguito raffigurato 9) Il Sito ufficiale dell azienda è: http://www.aorpapardopiemonte.it Mail - direzionegenerale@aorpapardopiemonte.it Pec_Mail - direzionegenerale@pec-aorpapardopiemonte.it 10) Il patrimonio dell Azienda è costituito da tutti i beni mobili ed immobili appartenenti a qualsiasi titolo alle cessate Aziende Ospedaliere Papardo e Piemonte di Messina, dai beni comunque acquisiti nell esercizio delle proprie attività o a seguito di atti di liberalità ivi compresi quelli da trasferire o trasferiti alla stessa dallo Stato o da altri enti pubblici, in virtù di leggi o di provvedimenti amministrativi. 11) L Azienda, ai sensi e per gli effetti del II comma, art.5 del D.L.vo n.502/1992, dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, fermo restando che, ai sensi dell'articolo 830, secondo comma, del codice civile, i beni mobili ed immobili utilizzati per il perseguimento dei fini istituzionali costituiscono patrimonio indisponibile e, pertanto, non possono essere sottratti alla loro destinazione se non nei modi stabiliti dalla legge. 12) L Azienda riconosce la valenza strategica del patrimonio quale strumento di potenziamento e di qualificazione tecnologica e strutturale dell offerta di salute. A tal fine può adottare iniziative di investimento anche mediante processi di alienazione del patrimonio da reddito e di trasferimento di diritti reali, previa la necessaria autorizzazione regionale ex art.5 c. 2 del D.L.vo n. 502/1992. 13) L Azienda provvede, inoltre, alla salvaguardia, alla valorizzazione e all aumento della redditività del patrimonio immobiliare indisponibile e disponibile, anche mediante una corretta procedura di ammortamento finalizzata al reintegro delle risorse disponibili. 14) Tutti i beni di proprietà dell Azienda sono iscritti nel libro degli inventari redatto ai sensi dell art.. 2117 c.c. e, a nome della stessa, presso i pubblici registri. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 5 di 65
ART. 2 La missione istituzionale L Azienda organizza la propria attività sulla base di un puntuale e costante monitoraggio dei bisogni sanitari, assicurando l urgenza/emergenza, le attività di base e di alta specializzazione con dotazioni di tecnologie diagnostico-terapeutiche avanzate ed innovative e svolge altresì i compiti specificamente attribuiti dagli atti della programmazione regionale. La gestione delle patologie ad alta complessità avviene attraverso l utilizzo di un approccio multiprofessionale e l applicazione di modelli e linee guida per il miglioramento dei percorsi diagnostico-terapeutico-assistenziali. La puntuale attività formativa favorisce il rapido trasferimento e la diffusione delle acquisizioni delle procedure diagnostiche e terapeutiche innovative. Art. 3 La visione aziendale La vision dell azienda si ispira ai seguenti valori che guidano l azione gestionale: la centralità della persona nella costruzione dei percorsi diagnostico/terapeutici e riabilitativi L acquisizione consapevole del Consenso informato ovvero il dovere di comunicare con informazioni chiare ed esaustive i percorsi assistenziali cui verrà sottoposto il paziente il diritto all informazione nel rispetto della dignità umana; l equità nella gestione degli accessi ai servizi; la garanzia di qualità dei percorsi clinico assistenziali; l appropriatezza delle prestazioni; la corretta e preventiva gestione del rischio clinico il coinvolgimento e la qualificazione continua delle risorse umane, da sostenere attraverso programmi permanenti di formazione e aggiornamento, mirati al cambiamento e all adeguamento del sistema aziendale; la promozione di un ambiente che favorisca l'espressione del potenziale professionale ed umano degli operatori; la garanzia della sicurezza degli ambienti di lavoro. La strategia dell Azienda è pertanto orientata a: raggiungere elevati livelli di qualità utilizzando al meglio le risorse assegnate; perseguire la soddisfazione dei reali bisogni delle comunità e dei singoli; A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 6 di 65
qualificare l offerta attraverso la definizione di percorsi clinico assistenziali orientati secondo le Evidence Based Medicine e le Evidence Based Nursing; innovare e differenziare le tecnologie gestendo il parco delle macchine secondo i criteri della Technology Assessment, attivando livelli di specializzazione crescenti ed allargando la gamma delle tipologie di servizio offerte. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 7 di 65
L'AZIENDA E I SUOI INTERLOCUTORI ESTERNI ART.4 La partecipazione dei cittadini e le relazioni con la società civile L Azienda si integra con tutte le componenti sociali, economiche, culturali, politiche e di volontariato presenti a livello provinciale e regionale. Le relazioni esterne dell Azienda sono mutuate da Conferenze dei Servizi che vengono programmate con cadenza annuale e che sono rivolte a diffondere le linee strategiche dell Azienda ed a recepire indicazioni e suggerimenti dagli Stakeholders. Collaborano con l Azienda volontari e rappresentanti delle Associazioni di volontariato il cui accesso, all interno dei Presidi Ospedalieri dell Azienda, è disciplinato da un apposito Regolamento che stabilisce le modalità per assicurare una piena e responsabile presenza delle Associazioni all interno dell Ospedale, con l obiettivo di contribuire a facilitare l operatività delle Associazioni stesse, impegnate in progetti e attività rivolte agli utenti dell ospedale. Le Associazioni di Volontariato accreditate firmatarie di un protocollo d intesa - svolgono a titolo gratuito le proprie attività nell ambito di programmi concordati, purché funzionali alle necessità ed agli obiettivi dell Azienda. ART.5 Le relazioni con gli enti istituzionali, la rete regionale dei servizi sanitari, l'integrazione socio-sanitaria L Azienda agisce in sinergia con gli enti istituzionali, nel rispetto delle competenze e funzioni e nelle materie indicate dalla normativa vigente, per quanto riguarda tutte le problematiche che vanno ad incidere sul territorio e sulla collettività in generale. A tal proposito possono essere predisposti dei tavoli tecnici che siano di supporto alle decisioni che di volta in volta si renda necessario adottare. L Azienda è indirizzata a sviluppare un modello sinergico di rete al fine di realizzare e sviluppare iniziative, progetti ed interventi volti all ottimizzazione delle attività nell ambito dei servizi Sanitari Regionali, questo può avvenire attraverso il confronto dei piani di lavoro per l individuazione dei diversi possibili livelli di collaborazione tra aziende anche al fine di acquisire informazioni e valutazioni per la condivisione delle tecniche sanitarie in atto impiegate e per i processi sanitari utilizzati. Tale attività è anche finalizzata all individuazione delle tecnologie e degli interventi sanitari da affrontare in modo collaborativo al fine di evitare eventuali duplicazioni, con l implementazione e l adozione a livello regionale, di interventi sanitari e tecnologie già esistenti a livello nazionale ed internazionale. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 8 di 65
I PRINCIPI ISPIRATORI DELLA GESTIONE ART. 6 L'unitarietà della gestione L Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Papardo Piemonte di Messina impronta la gestione delle proprie attività a principi di unità ed omogeneità dell azione. Le prestazioni vengono erogate assicurando la piena coerenza con la pianificazione e la programmazione assunte a livello centrale, in coerenza con gli obiettivi prefissati e le risorse economiche assegnate e nel rispetto delle diverse tipologie di servizi nonché della valutazione della domanda di salute. ART. 7 L'orientamento ai bisogni dell'utenza e il miglioramento dei processi clinico-assistenziali L assicurazione ai pazienti, su tutto il territorio nazionale, dei più elevati standard qualitativi possibili sul piano clinico assistenziale è ciò a cui tendono sia la legislazione nazionale che quella regionale ed è ciò che vuole garantire anche questa Azienda Ospedaliera. Tenendo conto dei vincoli economici sempre più pressanti l Azienda si prefigge omogeneità di interventi rivolti al miglioramento dei processi assistenziali. Tutto ciò comporta un maggiore coinvolgimento dei professionisti modulando incarichi, funzioni e responsabilità correlate alle reali esigenze aziendali ed alle specifiche competenze professionali. ART. 8 L'integrazione ospedale-territorio L integrazione tra l ospedale ed il territorio si attua attraverso attività concordate e condivise così come normato dal DECRETO 10 marzo 2010 -Linee guida sulla riorganizzazione dell attività territoriale(pta). La continuità dei percorsi di cura si realizza attraverso l organizzazione di un sistema a rete, individuando processi assistenziali integrati, che superino le impostazioni verticali monodisciplinari per assumere quella dei processi trasversali funzionali, privilegiando sempre la mobilità nella rete delle risorse rispetto a quella dei pazienti. Il primo progetto integrato che l Azienda intende sviluppare è la gestione integrata delle emergenze sanitarie oltre il potenziamento dell offerta assistenziale verso le patologie a rilevanza territoriale. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 9 di 65
ART. 9 Rapporti convenzionali L Azienda mantiene rapporti convenzionali con la Casa Circondariale per il trattamento sanitario dei detenuti e con altre strutture cittadine, pubbliche e private non accreditate, per l acquisizione ed offerta di prestazioni; Sono strutturati rapporti convenzionali con l Azienda Ospedaliera Policlinico Universitario, che, per le specialità di Neurochirurgia e di Nefrologia e Dialisi, destina professionalità dedicate. ART. 10 Il governo clinico Introdurre il governo clinico significa creare le condizioni organizzative, tecniche ed economiche affinché i servizi e le prestazioni sanitarie erogate ai pazienti siano coerenti con i loro bisogni e inserite nell ambito di un ciclo di miglioramento continuo, che ne assicuri, nel tempo, il sistematico progresso sotto il profilo della qualità professionale, percepita e manageriale. Alla luce di tale definizione, il governo clinico si basa su due principi fondamentali: a) definizione e, successivamente, sistematico monitoraggio e valutazione di standard predefiniti in grado di caratterizzare i processi clinico-assistenziali e i livelli di servizio erogati dall Azienda sotto il profilo: dei criteri di arruolamento dei pazienti all interno di specifici processi assistenziali definiti rispetto ai diversi problemi di salute trattati dall Azienda; dei criteri di gestione dei principali snodi decisionali relativi al trattamento del paziente durante l intero processo assistenziale e all effettuazioni di interventi o procedure chirurgiche, all effettuazione di indagini diagnostiche e all utilizzo di farmaci di particolare rilievo; dei livelli di assistenza assicurati; degli elementi che assicurano lo sviluppo del processo nel rispetto dei principi di sicurezza del paziente e degli operatori coinvolti; dei criteri di uscita del paziente dal processo assistenziale ospedaliero; sviluppo continuo delle professionalità degli operatori aziendali affinché gli stessi siano sempre consapevoli del ruolo svolto all interno dell organizzazione e delle capacità che devono possedere per affrontare i problemi di salute dei pazienti. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 10 di 65
b) sviluppo continuo delle professionalità degli operatori aziendali affinché gli stessi siano sempre consapevoli del ruolo svolto all interno dell organizzazione e delle capacità che devono possedere per affrontare i problemi di salute dei pazienti. In questo senso, il governo clinico non può essere inteso come sistema professionale svincolato dalla gestione organizzativa ed economica aziendale e, neppure, può essere inteso come sistema parallelo ed autonomo rispetto ad altri sistemi di gestione e governo aziendale. I risultati clinici, infatti, sono il frutto della gestione complessiva dell azienda e gli obiettivi da perseguire, relativi alla dimensione clinico-assistenziale, devono essere parte integrante del complessivo processo di programmazione-controllo-valutazione dell Azienda. Gli strumenti per il controllo sono: l audit e la medicina basata sulle prove d efficacia: l Azienda promuove l audit, inteso come momento di revisione e verifica tra pari dei processi gestiti, e la medicina basata sulle prove d efficacia attraverso il sistematico monitoraggio dei processi assistenziali gestiti; la pratica della gestione e la comunicazione del rischio: l Azienda attua e coordina tutte le azioni necessarie e possibili per la gestione del rischio includendo, pertanto, la valutazione, il trattamento, l accettazione e la comunicazione del rischio. E necessario passare dalla mappatura dei rischi alla gestione attiva del rischio per produrre procedure e regole di comportamento volte a ridurre o ad azzerare i rischi maggiori e più frequenti, fissare specifici obiettivi, anche in seno al sistema di budget aziendale, ed organizzare un sistema di monitoraggio che assicuri la rilevazione degli eventi avversi. Scopo ultimo, derivante dall implementazione degli strumenti citati, consiste nel promuovere e realizzare un organizzazione flessibile e capace di affrontare le problematiche in una logica multidisplinare e interprofessionale basata sul lavoro di gruppo e sul confronto sistematico. L attesa è quella di sviluppare una moderna Azienda in grado di apprendere, dalle evidenze positive e negative della gestione, e di migliorare per il tramite delle persone che in essa operano. ART. 11 L'innovazione gestionale e tecnologica I principi di economia aziendale trovano difficile applicazione nell ambito delle aziende sanitarie, che si trovano a bilanciare l importanza delle economie di scala e della specializzazione da una parte, e del governo di fenomeni complessi dall altra. Ciò implica la necessità di superare logiche obsolete di gestione e di considerare l innovazione organizzativa l espressione della capacità di intuire ed assecondare i mutamenti del contesto socio-ambientale di riferimento. In questa prospettiva, un ruolo fondamentale hanno le seguenti dimensioni: innovazione tecnologica (Health Technology Assessment) A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 11 di 65
decentramento gestionale e sistema per progetti processi comunicativi della gestione aziendale Innovazione Tecnologica L Azienda ha già realizzato un collegamento tramite Virtual Privat Network (VPN) tra i due Presidi Ospedalieri al fine di permettere la circolarità delle informazioni ritenute consistenti per il governo dell Azienda stessa ed in particolare sono stati integrati gli archivi dell area amministrativa e condivisi alcuni dell area sanitaria, quali la diagnostica per immagini e l anatomia patologica; inoltre in adesione al Codice dell Amministrazione Digitale (CAD) sono in fase di attivazione e consolidamento progetti tesi a migliorare l efficienza interna ed esterna dell azienda. L Azienda si prefigge di: implementare la gestione informatizzata della cartella clinica attiva e funzionante dal 2005 nel P.O. Papardo. anche al P.O. Piemonte, così come l informatizzazione delle Sale del Quartiere Operatorio (già funzionante nel P.O. Papardo); estendere le caselle di Posta Elettronica Certificata (PEC) alle diverse articolazioni aziendali. Configurare un sistema, per l area amministrativa, di Work Flow Management per individuare in maniera certa responsabilità funzionali ed operative. Implementare il protocollo informatico con l archiviazione ottica dei documenti e la consegna dematerializzata degli stessi. L Azienda si impegna inoltre ad attivare sistemi di controllo del rinnovo delle strutture tecnologiche secondo i principi della Technology assessment. Decentramento gestionale Il controllo organizzativo aziendale prevede una serie di livelli ognuno dei quali contempla differenti modalità, modelli di coordinamento, caratteristiche del sistema decisionale: Forma di controllo elementare, con forte accentramento al vertice Forma di controllo burocratico, centrata sulla gerarchia e sulla netta diversificazione fra modalità di svolgimento delle attività e le concrete risorse umane individuali che le realizzano Forma di controllo per risultati (o decentrata ), basata sulla definizione dei risultati da raggiungere e che presuppone una delega sostanziale della funzione di controllo decisionale Forma di controllo innovativa, realizzata mediante l assimilazione diffusa e condivisa di una cultura aziendale che favorisca la collaborazione. Il modello che meglio può attuare tali forme è quello per progetti, la cui logica favorisce il superamento della frammentazione organizzativa e la costruzione di un diverso rapporto fra vertice aziendale, servizi amministrativi e tecnici, strutture sanitarie e professionali. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 12 di 65
Processi comunicativi Il presente punto è in realtà una diretta implicazione dei primi due, un approccio gestionale che favorisca il decentramento e la cultura aziendale collaborativa non può prescindere dal potenziamento delle risorse comunicative, interne ed esterne, che supportano e indirizzano i processi aziendali. L Azienda considera l innovazione come capacità di capire i mutamenti del contesto e anticiparne, se possibile, le necessità. Conseguentemente, l orientamento all innovazione, che condiziona lo sviluppo aziendale dal punto di vista tecnologico, strutturale, gestionale e organizzativo, costituisce una logica ritenuta prioritaria all interno dell Azienda, al fine di rendere possibile valutare gli input offerti, selezionare quelli adeguati e creare strumenti efficaci di monitoraggio. L assetto dell Azienda dovrà evolversi in sintonia con l evolvere della domanda di salute e dei processi assistenziali, a loro volta derivata sia dalle nuove tecnologie e dal loro utilizzo, che dalle sempre crescenti aspettative sugli esiti delle cure. La pianificazione degli investimenti tecnologici è orientata al completamento del rinnovo e al potenziamento delle tecnologie sanitarie, ricercando la coerenza tra il patrimonio disponibile, lo sviluppo clinico e le risorse assegnate. ART. 12 La centralità delle persone che lavorano in Azienda L Azienda, riconoscendo il significato strategico delle risorse professionali, promuove e tutela forme di valorizzazione del proprio personale, favorendone la partecipazione consultiva, propositiva e decisionale negli ambiti di competenza riconosciuti, il coinvolgimento nella responsabilità, la gratificazione professionale, mediante strategie incentivanti con il supporto della formazione e dell aggiornamento finalizzato. Pertanto il processo di valorizzazione del personale costituisce impegno prioritario della direzione generale e dei livelli dirigenziali dell Azienda. Esso si sviluppa nel rispetto della normativa nazionale, di quella regionale, dei CC.NN.LL., coinvolge tutte le componenti professionali operanti nell azienda e le OO.SS.; si concretizza mediante progetti e programmi specifici definiti dall Azienda e realizzati prioritariamente all interno della stessa. L Azienda consapevole dell importanza della centralità delle risorse umane nel processo di cura si impegna a prevedere funzioni di ascolto delle problematiche individuali legate all attività lavorativa, attraverso l attivazione di sportelli ad hoc, da gestire preferibilmente con personale interno ma anche un attento monitoraggio della situazione aziendale in ordine a: stress lavorativo; burnout L umanizzazione del Servizio Sanitario non è più soltanto un opzione marginale, che sfiora in modo tangenziale il core produttivo e gestionale delle aziende. In realtà, i processi di umanizzazione sono sempre più visti come parte integrante dei processi centrali e ciò in relazione ai seguenti punti: A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 13 di 65
la centralità delle risorse umane nel processo di cura; la nozione di condivisione. La tematica della gestione delle risorse umane ha impegnato finora piuttosto marginalmente le Aziende sanitarie, che hanno invece il compito di valorizzare questa voce, data peraltro la peculiarità della loro mission. Una gestione aziendale decentrata, basata sulla delega vale a dire un atto di fiducia e di responsabilizzazione non può non favorire lo sviluppo di una logica e di una cultura centrate sulla persona, sui suoi valori, la sua partecipazione alla vita della comunità lavorativa. Necessari sembrano essere, a tal fine, percorsi formativi ed esperienziali che sollecitino e poi approfondiscano contenuti inerenti materie come la comunicazione (interna ed esterna) il cambiamento (strutturale e funzionale) la motivazione. ART. 13 Le relazioni sindacali L Azienda assegna rilievo centrale al sistema delle relazioni sindacali per lo sviluppo efficace delle strategie di gestione e di valorizzazione delle risorse umane. Adotta, quindi, politiche e stili relazionali improntati alla chiarezza e alla trasparenza delle proprie scelte e dei propri comportamenti e al coinvolgimento delle OO.SS., secondo i criteri e le prassi definite dai CCNL e nel rispetto delle funzioni e delle responsabilità proprie dei sindacati e dell Azienda. Le relazioni sindacali si connotano pertanto come strumento per la corretta gestione dell informazione, della contrattazione integrativa aziendale, della concertazione e della consultazione in riferimento alla contrattazione collettiva; In coerenza con il modello aziendale prescelto, che sviluppa le articolazioni organizzative e decentra le competenze-responsabilità gestionali in prossimità dei punti di insorgenza dei problemi, il sistema aziendale delle relazioni sindacali si attua mediante una dinamica di azione di maggior agilità ed efficacia. Le relazioni con le Organizzazioni sindacali, sia di categoria che confederali, e con le Rappresentanze Sindacali Unitarie, rappresentano una risorsa strategica non solo per ricercare la maggiore valorizzazione delle risorse umane e professionali ma anche per rispondere ai bisogni dei cittadini e per elaborare lo sviluppo di efficaci modelli di gestione. Il sistema delle relazioni sindacali deve essere orientato in modo da contemperare l interesse al miglioramento delle condizioni di lavoro ed alla crescita professionale dei dipendenti con l esigenza dell Azienda di mantenere elevate l efficacia e l efficienza dei servizi erogati all utenza. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 14 di 65
ART. 14 La responsabilizzazione gestionale La responsabilità gestionale è un principio cardine della Govenance Aziendale basato su matrici orizzontali e verticali dell organizzazione; questo permette di rendere meno rigida l organizzazione interna in modo da assolvere alle richieste del contesto territoriale in cui l Azienda opera tenendo presente che l innovazione tecnologica ed in particolare il paradigma WEB 2.0 rende i cittadino utenti come persone attive dei nodi comunicazionali. L azienda riconosce che i veicoli principali del decentramento sono la pianificazione circolare, l assegnazione di compiti, responsabilità e poteri decisionali, attraverso gli strumenti della delega e dell attribuzione, e la verifica sistematica dei risultati e dei processi. La leva che l Azienda intende privilegiare per sviluppare il processo di decentramento e di partecipazione dei professionisti alla gestione del sistema è rappresentata dallo strumento dell attribuzione di obiettivi e competenze a soggetti che ne assumono la responsabilità in piena e diretta autonomia. Tale attribuzione permette un chiaro riconoscimento delle responsabilità e la gestione meritocratica dei dirigenti. Tale approccio è favorito e stimolato dall evoluzione delle norme che caratterizzano il contratto individuale di lavoro e che lega tutti i dirigenti alle strategie e agli obiettivi aziendali mediante un obbligazione di risultato. L elevata competenza professionale, tecnico-specialistica e gestionale-operativa, rappresenta la condizione di base per affidare responsabilità crescenti alle strutture che ne abbiano la potenzialità. L Azienda disciplina con appositi atti l articolazione delle responsabilità e dei poteri ai dirigenti e, per l area del comparto, ai titolari di posizioni organizzative o di coordinamento. ART. 15 Le deleghe e i poteri L assegnazione di compiti, responsabilità e poteri decisionali ai dirigenti attraverso l istituto della delega rappresenta lo strumento principale del decentramento amministrativo, quale mezzo per coniugare il raggiungimento degli obiettivi di efficacia ed efficienza con il rispetto dei principi di buon andamento ed imparzialità della azione amministrativa. Tale istituto è favorito e stimolato sia dall evoluzione attuale del sistema di norme che caratterizza la Pubblica Amministrazione (D.Lgs. 165/2001 e ss.mm.ii.) e sia dalle disposizioni del contratto di lavoro della Dirigenza, che lega tutti i dirigenti alle strategie e agli obiettivi aziendali, mediante una forma di obbligazione di risultato, con ciò modernizzando e contestualizzando la figura, il ruolo e il correlato sistema di responsabilità dei dirigenti stessi. Il Direttore Generale, per le finalità sopra descritte ed ove lo ritenga opportuno, può delegare le proprie funzioni, con riferimento ad ambiti settoriali di attività ovvero all'adozione di singoli atti di diritto privato o di diritto pubblico sia per atti a valenza interna A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 15 di 65
che esterna, al Direttore Amministrativo, al Direttore Sanitario,ai Direttori di Dipartimento, ai Direttori di Presidio Ospedaliero, nonché agli altri Direttori di struttura complessa. Alla delega concessa dal Direttore Generale è connaturata la conseguente attribuzione di responsabilità, attraverso la verifica sistematica dei risultati conseguiti e dei processi seguiti. La delega relativa all'attività gestionale di diritto privato è conferita per iscritto e di essa deve darsi idonea pubblicità. L'originale dell'atto di delega è conservato in apposito registro presso la segreteria della Direzione Aziendale. La delega riferita ad attività di diritto pubblico è disposta dal Direttore Generale con apposito provvedimento motivato e divulgato, oltre che con la pubblicazione nell'albo dell Azienda, con ogni altro mezzo informativo ritenuto opportuno. La revoca delle deleghe assegnate deve aver luogo nelle stesse forme seguite per il loro conferimento, dovendosi quindi osservare anche le identiche modalità di pubblicazione e conservazione degli atti. Il soggetto delegato ha la piena responsabilità, a qualsiasi effetto interno ed esterno all'azienda, degli atti compiuti. Non è in alcun modo ammessa la subdelega. L esercizio, delle funzioni delegate avviene: nel rispetto della normativa generale e specifica e delle norme del Codice Civile afferenti il mandato e la rappresentanza; nel rispetto degli obiettivi generali dell Azienda; garantendo la trasparenza, la esaustività e la chiarezza espositiva della motivazione e della decisione degli atti adottati; nel rispetto della compatibilità finanziaria. Con apposito regolamento l Azienda disciplina l adozione e la regolare tenuta delle determine dirigenziali. Con apposito provvedimento sono individuati i soggetti delegati e le relative competenze, nonché le tipologie di atti ed i relativi importi. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 16 di 65
L'ASSETTO ISTITUZIONALE Sono organi dell Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Papardo Piemonte di Messina, ai sensi dell'articolo 1, comma 3 quater, D.Lgs n.502/92 e successive modifiche ed integrazioni, il Direttore Generale e il Collegio Sindacale. ART. 16 Il direttore generale Il Direttore Generale nominato dalla Regione, è l organo cui competono tutti i poteri di gestione. Egli ha la rappresentanza legale dell Azienda ai sensi dell art.3, comma 6 del D.L.vo n.502/1992 e successive modifiche ed integrazioni. Il Direttore Generale è responsabile della gestione complessiva dell Azienda, di cui assicura il regolare funzionamento attraverso l esercizio di poteri di indirizzo e di controllo ed è coadiuvato dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amministrativo. Il Direttore Generale esercita le predette funzioni attraverso l'adozione di provvedimenti amministrativi o, nei casi stabiliti dalla legge,con atti di diritto privato. Tali provvedimenti, che assumono la denominazione di deliberazioni, sono motivati ed emanati nell osservanza della Legge n. 241/90 e ss.mm.ii., nonché dei principi generali dell azione amministrativa. Il Direttore Generale può delegare, con apposito atto, al Direttore Amministrativo e al Direttore Sanitario, propri poteri e compiti, definiti nel presente Atto Aziendale, nel Regolamento di organizzazione e più specificamente individuati, per singolo dirigente, nei contratti individuali all uopo stipulati. Il Direttore Generale si avvale, per l espletamento dell attività di segreteria e dei compiti attribuiti dalle norme vigenti, di un Ufficio di staff posto alle sue dirette dipendenze. Tutti i provvedimenti, contestualmente all affissione all albo, sono inviati in copia al Collegio Sindacale. Vengono, altresì, inviati all Assessorato Regionale della Salute, perché ne eserciti il controllo, i seguenti atti: a. l Atto Aziendale e le sue modifiche; b. il Bilancio di esercizio; c. le Dotazioni organiche complessive e le loro variazioni; d. i Piani attuativi aziendali Il Direttore Generale persegue gli obiettivi stabiliti dalla normativa vigente e quelli specifici definiti dall Assessorato Regionale della Salute al momento della stipula dei contratti con i Direttori. Rientrano fra le competenze del Direttore Generale dell Azienda: a. l adozione dell Atto Aziendale; A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 17 di 65
b. l adozione di regolamenti e di ogni altro atto inerente l organizzazione, la gestione complessiva e il funzionamento complessivo dell Azienda; c. l adozione di tutti gli atti relativi ai piani strategici pluriennali ed ai piani programmatici annuali di attività; d. l adozione di tutti gli atti riguardanti la definizione di obiettivi, priorità, piani, programmi e direttive generali per l azione amministrativa e per la gestione dell Azienda; e. l adozione di tutti gli atti relativi alla programmazione economico-finanziaria e di bilancio, e alla negoziazione per budget; f. la verifica di rispondenza dei risultati della gestione alle direttive generali impartite, con il supporto del Nucleo di Valutazione g. l adozione di tutti gli atti riguardanti l acquisizione di beni e servizi ed appalti di lavori per importi superiori alla soglia comunitaria. Per importi inferiori ad essa, può essere conferita delega, per acquisti relativi a tipologie prestabilite o per ogni tipo di bene e servizio il cui costo sia inferiore ad una soglia predeterminata. h. l adozione di tutti gli atti aventi come oggetto la determinazione di tariffe, canoni ed analoghi oneri a carico di terzi; i. l individuazione delle risorse umane, materiali ed economico-finanziarie da destinare alle diverse finalità e la loro ripartizione tra le strutture complesse e semplici; j. la nomina del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario, nonché l eventuale revoca nel rispetto di quanto stabilito nell art. 3 bis comma 8 del D.L.vo 502/92 e ss.mm.ii., il provvedimento di revoca potrà adottarsi sussistendo motivi idonei a determinare il venir meno del rapporto fiduciario; k. la nomina e la revoca dei Direttori di Dipartimento e di Struttura Complessa ex art.15 D.L.vo 502/1992 e ss.mm.ii., l. La nomina e la revoca dei dirigenti di struttura semplice nonché il conferimento degli incarichi di natura professionale, di consulenza, studio e ricerca, di funzioni ispettive di verifica e di controllo, il conferimento degli incarichi ex art.15-septies commi 1 e 2 del decreto citato (contratti a tempo determinato per funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico) ex art. 15-octies decreto citato (contratti per l attuazione di progetti finalizzati) la nomina e la revoca e il conferimento degli incarichi degli altri dirigenti, non responsabili di struttura; m. la nomina dei componenti del Collegio Tecnico e del Nucleo di valutazione; n. ogni altro atto di nomina, di designazione, di sospensione, di decadenza, di revoca riservato da specifiche disposizioni alla sua competenza; o. ogni altro atto concernente la scelta delle risorse umane non attribuibile alla competenza dei Direttori Amministrativo o Sanitario, tra cui i provvedimenti di mobilità interna delle figure dirigenziali dell Azienda e la individuazione dei collaboratori alle sue dirette dipendenze, nonché del responsabile del servizio di prevenzione e protezione e del medico competente; A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 18 di 65
p. l attribuzione o la definizione degli incarichi di collaborazione esterna, compresi gli incarichi ad esperti di cui all art. 7 del D.L.vo n. 165/01 e ss.mm.ii.; q. l individuazione dell ufficio competente per i procedimenti disciplinari; r. la garanzia degli adempimenti relativi alle funzioni assegnate dal D.L.vo 502/1992 e ss.mm.ii., dalla normativa regionale, nei confronti delle aziende sanitarie e relativi, in particolare, alla conferenza permanente per la programmazione sanitaria e sociosanitaria regionale (ex art. 2, comma 2-bis decreto citato). s. le costituzioni in giudizio e nomina difensori; t. la sottoscrizione dei contratti integrativi o l autorizzazione alla sottoscrizione dei contratti collettivi integrativi u. ogni altro atto che specifiche disposizioni di legge attribuiscono alla sua diretta competenza in quanto titolare della funzione di governo dell Azienda. In caso di vacanza dell Ufficio del Direttore Generale le sue funzioni, ai sensi dell art. 3 c. 6 del D.L.vo 502/92 e ss.mm.ii., sono svolte dal Direttore Amministrativo o dal Direttore Sanitario su delega del Direttore Generale o, in mancanza di delega, dal Direttore più anziano per età. Per le seguenti materie il Direttore Generale assume provvedimenti di natura amministrativa che mantengono la denominazione di deliberazione e le forme pubblicistiche previste dal diritto amministrativo: a. piano strategico Aziendale e piano programmatico Aziendale; b. bilancio pluriennale di previsione; c. bilancio di previsione annuale; d. bilancio d esercizio; e. rendiconto generale; f. programmazione triennale del fabbisogno di personale; g. selezione per l accesso al lavoro, sino alla fase dell approvazione della graduatoria e della nomina dei vincitori. h. dotazione organica i. convenzioni j. applicazioni contrattuali k. adozione di contratti integrativi l. mandati e procure m. procure ad lites n. arbitraggi o. appalti e forniture di beni e/o servizi di importo superiore alla soglia comunitaria p. delega all attività di diritto pubblico A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 19 di 65
Tali atti, pur essendo ispirati alla libertà della forma nei limiti previsti dal codice civile ed assunti in forma scritta svincolata da schemi prefissati: a. devono essere datati e numerati progressivamente, e riportati quanto ad estremi ed oggetto, in un apposito registro o protocollo; b. sono immediatamente esecutivi; c. devono essere trasmessi, contestualmente alla loro adozione, al Collegio Sindacale; d. devono essere pubblicati per 7 giorni consecutivi a far data dalla prima domenica utile; L atto che comporta l assunzione di costi Aziendali, prima della sua adozione, deve contenere il visto di regolarità contabile attestante la compatibilità economico/finanziaria. Tutte le materie diverse da quelle sopra indicate sono disciplinate con atti di diritto privato. ART. 17 Il collegio sindacale Il Collegio Sindacale è nominato dal Direttore Generale ai sensi dell articolo 3 ter del Decreto Legislativo 502 del 1992 e successive modificazioni, dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri, di cui due designati dalla Regione, uno designato dal Ministro del Economia e Finanze, uno dal Ministro della Salute e uno dall organismo di rappresentanza dei comuni (ANCI). I componenti del Collegio Sindacale sono scelti tra gli iscritti al registro dei Revisori contabili istituito presso il Ministero di Giustizia, ovvero tra i funzionari del Ministero del Economia e Finanze che abbiano esercitato per almeno tre anni le funzioni di Revisori dei conti o di componenti dei Collegi Sindacali. La funzione del Collegio si estrinseca in azione di vigilanza sul rispetto da parte dell Azienda delle regole di buon governo nonché delle norme vigenti che garantiscono la legittimità procedurale e la corretta tenuta della contabilità. Il Collegio verifica altresì l attività dell Azienda sotto il profilo della gestione economica, finanziaria e patrimoniale, accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili ed effettua periodicamente verifiche di cassa. I componenti del Collegio sindacale possono procedere ad atti di ispezione e controllo anche individualmente e possono esercitare ulteriori forme di controllo ritenute utili in ordine all assolvimento delle competenze devolute, anche richiedendo informazioni riguardanti l andamento della gestione in senso lato alla Direzione. Il Collegio sindacale inoltre: esprime parere sul piano programmatico, relativamente agli impegni economicofinanziari che ne possono derivare, sul bilancio economico e sul budget aziendale e può redigere a tale scopo, specifica relazione da trasmettere alla Regione; può richiedere notizie e dati utili alla verifica della fondatezza delle previsioni A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 20 di 65
contenute nei bilanci e nei budget. ART. 18 Il direttore sanitario Il Direttore Sanitario è nominato con provvedimento motivato del Direttore Generale tra coloro che sono inclusi nell apposito elenco. Egli coadiuva il Direttore Generale nell esercizio delle sue funzioni, assume diretta responsabilità delle funzioni ad esso attribuite e concorre alla formazione delle decisioni della Direzione Generale, con la formulazione di proposte e pareri, anche per specifici atti, e partecipando al processo di pianificazione strategica e di pianificazione annuale sanitaria dell Azienda. La funzione ad esso riconosciuta è riconducibile a quelle di indirizzo/controllo sulla dirigenza sanitaria dell Azienda. In particolare: a) dirige i servizi sanitari dell Azienda a fini organizzativi e igienico-sanitari, in conformità agli indirizzi generali del piano programmatico e finanziario aziendale, nonché nel rispetto delle competenze attribuite o delegate ad altri livelli dirigenziali; b) coordina l attività dei dipartimenti e delle aree sanitarie a livello aziendale; c) presiede il Consiglio dei Sanitari; d) esercita la responsabilità in merito all individuazione e all attuazione di percorsi clinico - assistenziali che, nel quadro della compatibilità finanziaria, siano ritenuti più efficaci e appropriati per l intervento mirato su specifiche patologie o su specifici gruppi di popolazione; e) svolge ogni altra funzione, ivi compresa l adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal presente Atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero delegatagli dal Direttore Generale. f) formula proposte al Direttore Generale, per le parti di competenza, ai fini della elaborazione dei piani pluriennali, dei programmi annuali e dei progetti di attività. Il Direttore Sanitario si avvale della collaborazione delle figure professionali ART. 19 Il direttore amministrativo Il Direttore Amministrativo è nominato con provvedimento motivato del Direttore Generale tra coloro che sono inclusi nell apposito elenco. Egli coadiuva il Direttore Generale nell esercizio delle sue funzioni, assume diretta responsabilità delle funzioni attribuitegli e concorre alla formazione delle decisioni della Direzione Generale, con la formulazione di proposte e pareri, anche per specifici atti, e partecipando al processo di pianificazione strategica e di allocazione delle risorse economiche ed umane dell Azienda. La funzione ad esso riconosciuta è riconducibile a quelle di indirizzo/controllo sulla dirigenza amministrativa dell Azienda. A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 21 di 65
Il Direttore Amministrativo esercita altresì le competenze ad esso eventualmente delegate dal Direttore Generale. Il Direttore Amministrativo, in particolare a) dirige i servizi amministrativi dell Azienda, in conformità agli indirizzi generali di programmazione nonché nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli dirigenziali; b) coordina l attività delle strutture organizzative professionali e funzionali rientranti nelle aree funzionali amministrativa e tecnica; c) svolge ogni altra funzione, ivi compresa l adozione di atti a rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal presente atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero delegatagli dal Direttore Generale. ART. 20 Il sindaco Il Sindaco esercita le funzioni attribuitegli quale autorità locale nelle materie previste da specifiche disposizioni di legge. (Articolo 50, comma 5 del T.U. 267 del 18/08/2000) In particolare, in caso di emergenze sanitarie o di igiene pubblica a carattere esclusivamente locale le ordinanze contingibili e urgenti sono adottate dal Sindaco, quale rappresentante della comunità locale. Negli altri casi l adozione dei provvedimenti d urgenza, ivi compresa la costituzione di centri e organismi di referenza o assistenza, spetta allo stato o alle regioni in ragione della dimensione dell emergenza e dell eventuale interessamento di più ambiti territoriali regionali. ART. 21 Il collegio di direzione Per il governo delle attività cliniche, la programmazione e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad alta integrazione sanitaria, il Direttore Generale si avvale del Collegio di direzione di cui all art. 17 del D.Lgs. 502/92 come modificato dal D.Lgs. 229/99. Il Collegio di direzione rappresenta il momento della promozione, del confronto e del coordinamento delle strategie complessive del governo aziendale; concorre alla formulazione dei programmi di formazione nell area delle attività sanitarie, alla individuazione delle soluzioni organizzative per l attuazione dell attività libero-professionale intramuraria nonché alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi di natura clinico-assistenziale ed alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici. Il Collegio di direzione contribuisce inoltre all elaborazione del piano per la realizzazione del Sistema qualità aziendale avvalendosi delle competenze dei dirigenti responsabili delle U.O. Qualità e Formazione. Il Direttore Generale si avvale infine del Collegio di direzione per la elaborazione del piano A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 22 di 65
programmatico dell Azienda, nonché per l organizzazione e lo sviluppo dei servizi, anche in attuazione del modello dipartimentale e per l utilizzazione delle risorse umane. Il Collegio di direzione dell Azienda Ospedaliera Papardo Piemonte è composto; dal Direttore Generale, con funzioni di presidente; dal Direttore Amministrativo; dal Direttore Sanitario; dal Dirigente medico di presidio; dai Direttori dei dipartimenti. Il funzionamento del Collegio di direzione, disciplinato da apposito regolamento così come previsto all art. 2. comma 3, del D.A. 347 15/2001, è convocato dal Direttore Generale con la frequenza e le modalità necessarie all espletamento delle funzioni attribuite e comunque almeno una volta per trimestre. ART. 22 Il consiglio dei sanitari Il Consiglio dei Sanitari è organismo elettivo dell Azienda con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria ed è convocato e presieduto dal Direttore Sanitario. La composizione, le modalità di elezione ed il funzionamento del Consiglio sono stabilite dalla Regione secondo gli indirizzi di cui all art. 3 comma 12 del decreto n.502/1992 e ss.mm.ii. e potranno essere disciplinate da eventuale regolamento. Fanno comunque parte del Consiglio dei Sanitari medici in maggioranza ed altri operatori sanitari laureati, nonché una rappresentanza del personale infermieristico. Il Consiglio fornisce parere obbligatorio, ma non vincolante, al Direttore Generale per le attività tecnico-sanitarie anche sotto il profilo organizzativo, e per gli investimenti ad esse attinenti, esprimendosi altresì sulle attività di assistenza sanitaria. Il Consiglio dei Sanitari si esprime entro il termine di dieci giorni dal ricevimento degli atti o delle richieste di parere. Trascorso il suddetto termine il parere si intende positivo. Il Direttore Generale è tenuto a motivare gli atti assunti in difformità del parere espresso dal Consiglio per gli atti per i quali tale parere è obbligatorio. ART. 23 Il nucleo di valutazione Il Nucleo di Valutazione, nominato dal Direttore Generale, si compone di tre membri esterni o interni all Azienda in possesso di diploma laurea,tra professionisti di comprovata professionalità e competenza. Il Nucleo Aziendale di Valutazione ha compiti di verifica annuale dei risultati di gestione dei dirigenti di Struttura Complessa e di Struttura Semplice, nonché dei risultati raggiunti da A.O. Papardo Piemonte Messina Atto Aziendale Pagina 23 di 65