Alcune riflessioni sul sistema bancario italiano e la gestione delle relazioni di clientela

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1 Alcune riflessioni sul sistema bancario italiano e la gestione delle relazioni di clientela Presentazione di Luciano Munari Bologna 6 febbraio 2018

2 Banche-formazione del risultato di gestione (in % dell attivo netto) 6 5 Privatizzazione Liberalizzazione sportelli Nuova legge bancaria Crisi economica e finanziaria 4 3 Marg.Interessi Marg.Intermediazione Costi operativi Risultato lordo di gestione Fonte: Banca d Italia, Relazione annuale, vari anni 06/02/2018 2

3 Produttività degli sportelli bancari Risultato di gestione reale per sportello (migliaia) (scala a sinistra) Fondi intermediati reali per sportello (milioni) (scala a destra) 60 Fonte: Banca d Italia, Relazione annuale, vari anni e dati ISTAT 06/02/2018 3

4 Dinamica di, sportelli e dipendenti bancari Dipendenti Banche Sportelli Fonte: Banca d Italia, Relazione annuale, vari anni 06/02/2018 4

5 ROE (confronti internazionali) 20% 25% 15% EU 20% 15% EU 10% 10% 5% 5% 0% 0% -5% -5% -10% -15% -10% -20% -15% HU RO BG CZ LV SE SK EE MT HR DK LT NO BE PL FI LU IE -25% SI NL AT FR ES DE CY GB GR PT IT HU CZ RO BG LV SI DK SK SE IT NL AT EE MT NO PL FI BE LT IE ES FR LU HR GB DE GR PT CY 2016 Terzo trimestre 2017 Fonte: EBA, Risk Dashboard, Q e Q /02/2018 5

6 Banche considerate nell analisi Banca Agricola Popolare di Ragusa Banca Cassa di risparmio di Savigliano SpA Banca di Credito Cooperativo di Cambiano Banca di Credito Cooperativo di Carugate Banca di Credito Cooperativo di Roma Banca di Piacenza Banca Popolare del Frusinate Banca Popolare del Lazio Banca Popolare di Cortona Banca Popolare di Fondi Banca Popolare di Lajatico Banca Popolare di Puglia e Basilicata Banca Popolare Pugliese Banca Popolare Sant'Angelo Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio 2018 Banca Popolare Valconca Banco di Desio e della Brianza SpA Cassa di risparmio di Asti SpA Cassa di Risparmio di Cento SpA Cassa di Risparmio di Ravenna SpA Cassa di risparmio di Volterra SpA Media = Dato medio di tutte le G1 = attivo> 100 miliardi G2 = attivo tra 30 e 100 miliardi G3 = attivo tra 10 e 30 miliardi G4 = attivo tra 5 e 10 miliardi G5= attivo tra 2 e 5 miliardi G6 = attivo tra 1 e 2 miliardi G7= attivo<1 miliardo 06/02/2018 6

7 Cost to income ratio (media ultimi 5 anni) ROE e Cost to income ratio 85,00 80,00 M 75,00 G4 70,00 65,00 60,00 G1 Z G5 G7 Media T G3 F G6 G2 H P Y E G O C D N R L A B V 55,00 I 50,00 45,00 S 40,00 35,00-15,00-10,00-5,00 0,00 5,00 10,00 15,00 Return on average equity (media ultimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/2018 7

8 Return on average assets (media ultimi 5 anni) ROA e Leva finanziaria 0,80 0,60 I S G 0,40 R F N 0,20 P Y A G2 E DT L H Media C V G7 B 0,00 G3 O G5 G6 G4-0,20-0,40 G1-0,60 Z -0,80 M -1,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 Equity to total assets (media ultimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/2018 8

9 Total capital ratio % (media ultimi 5 anni) Perdite su prestiti e grado di patrimonializzazione 26,00 B 24,00 22,00 G7 20,00 Media V S G 18,00 16,00 14,00 12,00 H P DY E A L R F N TG2 G3 G4 G6 G5 G1 O Z I C M 10,00 2,50 4,50 6,50 8,50 10,50 12,50 14,50 Loan loss/gross loans % (media ultimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/2018 9

10 Other operating income/average assets (media ultimi 5 anni) Composizione del margine di intermediazione 2,40 2,20 O R G 2,00 1,80 I N E 1,60 A M G2 G5 G6 L G4 Media G7C 1,40 G3 B F 1,20 D G1 P T V Z S 1,00 Y H 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 Net interest/average assets (media ultimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/

11 Fees & commissions/operating income (media ultimi 5 anni) Peso dei ricavi da servizi e delle commissioni 45,00 G4 40,00 G1G2 35,00 B G3 E M L N 30,00 G G5 A 25,00 Y F Z H Media C G6 P D R I O G7 20,00 S V 15,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00 55,00 60,00 Other operating income/operating income (media ultimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/

12 Staff costs/employees (media ultimi 5 anni) Produttività e costo del personale 160,00 C 140,00 Y 120,00 V 100,00 E G7 G6 Media R G5 G2 80,00 60,00 40,00 T F H G1 N B P L ZO A I G4 G3 D S 20,00 M G 0,00 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 Operating income/emplyees (media uktimi 5 anni) Fonte: Banca dati ORBIS-Bank Focus, gennaio /02/

13 Alcune osservazioni sulle prospettive future Non sono ancora stati risolti i problemi degli NPL e la BCE li renderà sempre più urgenti. L applicazione dell IFRS 9 renderà ancora più complessa la gestione dei prestiti. L aumento dei tassi di interesse potrebbe avere conseguenze non univoche sulle prospettive di redditività. L orientamento della regolamentazione verso una sempre maggiore trasparenza e correttezza nei rapporti con la clientela tenderà a far diminuire i margini. Lo sviluppo del Fintech potrebbe erodere i margini di redditività sia entrando in competizione con le sia creando differenziazioni competitive rilevanti tra loro. La digitalizzazione dei servizi bancari e la creazione di sistemi multicanale integrati richiede ingenti investimenti e la riqualificazione delle risorse umane. L open banking porterà ad una riconfigurazione dell arena competitiva dove le GAFA hanno una maggiore probabilità di successo delle tradizionali. Le autorità di vigilanza continuano a spingere verso processi di fusione tra : vogliono un sistema fatto di poche grandi aziende. 06/02/

14 Alcune ipotesi di reazione per le tradizionali Ulteriore riduzione di sportelli e personale. Riorganizzazione dei canali distributivi e del format delle filiali. Aumento della distribuzione di prodotti assicurativi. Ampliamento della gamma dei servizi offerti (agricoltura, consulenza, immobiliare, welfare, sviluppo clienti trascurati) anche ridimensionando le aree tradizionali di attività. Esternalizzazione di attività amministrative. Concentrazione sulle proprie core competences inserendosi in value networks. ma Le piccole realtà non possono fare tutto da sole. Occorre dimostrare di saper garantire prospettive di redditività sostenibili nel lungo periodo (SREP). Non si può rischiare di farsi disintermediare sulle relazioni di clientela, che sono la chiave di volta della value chain. 06/02/

15 Potenzialità di sviluppo dei ricavi da premi assicurativi 2016 Ipotesi 10% Ipotesi 10% PIL Var% premi del 10% tutto alle Var% premi del 20% tutto alle Premi danni (milioni) , , , , ,40 Percentuale provvigioni di vendita 14,90% 14,90% 14,90% 14,90% 14,90% Ricavi potenziali (milioni) 7.819, , , , ,89 Percentuale su premi danni 5,7% 10,0% 10,0% 19,09% 26,67% Ricavi da premi assicurativi (a) 445,69 781, , , ,10 Risultato di gestione (milioni) (b) , , , , ,95 a/b % 2,89% 4,96% 13,99% 9,87% 14,30% Variazione del risultato di gestione 2,18% 15,43% 7,75% 13,32% Fonte: elaborazioni su dati ISTAT, IVASS e Banca d Italia 06/02/

20 Effetti sul conto economico della MiFID II 06/02/

21 Presupposti necessari Scegliere bene i partner con cui lavorare (rischio reputazionale). Modificare l approccio culturale (da «intermediario finanziario» a «solutore di problemi finanziari e assicurativi della clientela»). Sfruttare bene le informazioni sui clienti (anche provenienti dai questionari MiFID). Migliorare l integrazione tra canali distributivi in funzione del customer journey. Definire nuovi ruoli organizzativi e sistemi retributivi adeguati. Supportare gli addetti con sistemi informativi adeguati e di guida all azione. Impostare una pianificazione che parta dai bisogni dei clienti e dei territori. Mettere veramente il cliente al centro del business e migliorare costantemente la sua esperienza nel rapporto con la banca 06/02/

22 Uno schema di base Volumi e margini Per Prodotti Segmenti Territori Sviluppo inerziale al netto degli abbandoni Potenzialità di sviluppo sulla clientela attuale Potenzialità di sviluppo sulla nuova clientela Totale CRM analitico Analisi territoriale Clienti da contattare e acquisire, contatti da realizzare, risorse da utilizzare, Costi e tempi AZIONI 06/02/

23 Supporto di Master Information alla pianificazione commerciale Valutazione delle potenzialità dei territori e delle performance attuali Valutazione delle potenzialità di sviluppo dei clienti attuali della banca Valutazione delle potenzialità di sviluppo sul territorio Valutazione delle risorse necessarie per la vendita dei prodotti Applicativi di Master Information Consulenza di Master Information - Anagrafica - Margine di interesse - Ricavi da servizi - Numero prodotti posseduti e canali utilizzati Applicativi di Master Information Piano commerciale e sue revisioni - Modalità di contatto - Esiti dei contatti - Risorse da destinare ai contatti 06/02/

24 Grazie per l attenzione! 06/02/