Relazione sulla performance Anno 2012

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1 Relazione sulla performance Anno 2012 Direzione Generale Ufficio Programmazione, Valutazione e Qualità Via Pietro Bucci Arcavacata di Rende (CS) 1

2 INDICE DELLA RELAZIONE 1. Presentazione.. pag IL MODELLO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE. pag Parametro risultati pag Parametro comportamenti.. pag Sintesi del modello pag OBIETTIVI PER IL 2012 E PROCESSO DI MISURAZIONE E REDAZIONE RELAZIONE SULLA PERFORMANCE pag Il contesto esterno di riferimento. pag L Ateneo in sintesi. pag Albero della performance pag Fasi soggetti tempi e responsabilità pag Obiettivi di primo livello, di secondo livello e individuali per il pag Punti di forza e di debolezza del ciclo della performance.... pag PARI OPPORTUNITÀ E BILANCIO DI GENERE.. pag. 21 ALLEGATI SINTESI DEI RISULTATI RAGGIUNTI NEL pag. 22 Allegato I Centro Residenziale.. pag. 22 Allegato II Area Didattica.. pag. 24 Allegato III Area Ricerca Scientifica e Relazioni Internazionali.. pag. 27 Allegato IV Area Servizi Tecnologici Integrati e Servizi Statistici a supporto delle decisioni pag. 34 Allegato V Area Risorse Umane pag. 39 Allegato VI Area Attività Negoziali.. pag. 55 Allegato VII Area Risorse Mobiliari ed Immobiliari.. pag. 61 Allegato VIII Area Finanziaria.. pag. 63 Allegato IX Settore Speciale Gestione Partecipazioni Consortili e Societarie Fiscalità d Ateneo pag. 65 Allegato X Avvocatura d Ateneo.. pag. 71 Allegato XI UOC Relazioni Esterne e Comunicazione.. pag. 73 Allegato XII UOC Organi di Governo e Attività istituzionali.. pag. 76 Allegato XIII UOC Affari Generali e Servizi Speciali pag. 92 Allegato XIV Ufficio Studi e Privacy di Ateneo. pag.100 2

3 1. Presentazione La Relazione sulla Performance, prevista dall art. 10, comma 1, lettera b), del DLGS 150/09, costituisce lo strumento mediante il quale l Amministrazione illustra a tutti gli stakeholder - interni ed esterni - le performance ottenute nel corso dell anno precedente, concludendo in tal modo il ciclo di gestione della performance 1. La Relazione sulla Performance analizza le performance dell Amministrazione sulla base: - del Modello di Misurazione e Valutazione della Performance, descritto nel Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance; - dei contenuti del Piano della Performance triennale predisposto in attuazione del Sistema e Misurazione e Valutazione delle Performance, limitatamente all annualità cui si riferisce la Relazione sulla Performance; - dei risultati ottenuti nel corso dell anno di riferimento. La Relazione ha dunque l obiettivo di evidenziare a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse impegnate, con rilevazione degli eventuali scostamenti registrati nel corso dell anno, indicandone le cause e le misure correttive da adottare. Per la corretta contestualizzazione è opportuno un preliminare richiamo al disposto normativo circa il Piano delle performance, ovvero al decreto legislativo del 27 ottobre 2009 n 150, di attuazione della legge del 4 marzo 2009, al decreto legislativo n 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni e nello specifico all art. 10, che disciplina la necessità di adottare un piano che: a) individui gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisca gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell amministrazione; b) dia puntuale definizione degli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed espliciti i relativi indicatori di misurazione. Il processo per la definizione e misurazione degli standard di qualità va collocato all interno dell impianto metodologico che le amministrazioni pubbliche devono adottare per sviluppare il ciclo di gestione della performance, ovvero impostare un sistema mediante il quale attivare un processo di miglioramento continuo delle performance complessive ed individuali. L Università della Calabria ha ritenuto opportuno un approccio graduale alla definizione ed alla implementazione del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, così come definito nell ambito del sopra richiamato DLGS 150. La misurazione e valutazione dei risultati per il 2012 (il cui dettaglio è riportato in allegato) è stata effettuata sulla base del Piano delle Performance che, coerentemente con il Piano Strategico Triennale, è stato formulato nel marzo del In detto Piano sono stati evidenziati gli indirizzi e gli obiettivi di primo livello (strategici) e di secondo livello (operativi) con i relativi indicatori per la misurazione e la valutazione dei risultati da conseguire. In parallelo, nel corso del 2012 è stato avviato il processo di definizione del nuovo Modello di Rilevazione e Valutazione della Performance, che soddisferà pienamente i requisiti previsti dal DL 150 e dalle successive delibere della Civit. Nel mese di marzo 2012 è stata predisposta la versione definitiva del Modello di 1 La funzione di comunicazione verso l esterno è riaffermata dalle previsioni dell art. 11, commi 6 e 8, del Decreto che prevedono rispettivamente la presentazione della Relazione alle associazioni di consumatori o utenti, ai centri di ricerca e a ogni altro osservatore qualificato, nell'ambito di apposite giornate della trasparenza, e la pubblicazione della stessa sul sito istituzionale nella sezione Trasparenza, valutazione e merito. 3

4 Misurazione e Valutazione della Performance (di seguito sintetizzato), nel quale sono state esplicitate le caratteristiche del modello complessivo di funzionamento alla base dei sistemi di misurazione e valutazione che l Unical intende adottare, a regime, nell ambito del Piano della Performance. Data la tempistica evidenziata, il processo di adozione del nuovo Piano delle Performance e del nuovo Modello di Misurazione e Valutazione delle stesse andrà a regime in Unical nell anno Si prevedeva per il 2012 la messa in funzione parziale del sistema, con sviluppo precipuo dell area di performance definita nel modello comportamenti ma, per le ragioni che saranno esposte di seguito, l obiettivo slitta all anno La scelta forzata di un avviamento graduale del nuovo sistema di posporne l introduzione discende dal profondo mutamento operato nella organizzazione dell intera Università. A seguito dell adozione del nuovo Statuto, modificato in ossequio alle nuove disposizioni normative, l Unical ha cambiato completamente la propria struttura organizzativa. Infatti, dalle precedenti 31 strutture decentrate (6 Facoltà e 25 Dipartimenti) si è passato, a partire dal mese di novembre 2012, a soli 14 Nuovi Dipartimenti, che sono entrati amministrativamente in funzione, a partire dal 1 Gennaio Tale trasformazione ha comportato il trasferimento organizzativo dalle vecchie alle nuove strutture di oltre il 40% dell organico PTA e del 100% del personale docente. Inoltre, nell ambito della definizione degli obiettivi di performance, a regime l Unical ha cercato di tener conto delle prospettive di valutazione che l ANVUR ha delineato per la qualità della ricerca e sta delineando per la qualità della didattica con focus specifico sull accreditamento dei corsi di studio. Si tratta dunque di un anno caratterizzato da un forte dinamismo che ha suggerito, di conseguenza, l introduzione graduale dei nuovi sistemi di misurazione in coerenza con la fase di transizione. All interno dell Ateneo si è dato avvio ad un graduale passaggio da un processo di pianificazione e controllo, basato sulla definizione degli obiettivi strategici (piano strategico di Ateneo) e sul successivo confronto (diretto) tra obiettivi strategici e risultati, a un processo più complesso e articolato che rende operativo il modello dell albero della performance. L adozione di tale modello ha comportato la definizione di specifici indicatori attraverso i quali misurare l effettivo conseguimento degli obiettivi strategici. Sono state identificate le aree direzionali che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici e, per ciascuna di esse, sono stati definiti una o più ambiti di misurazione di performance organizzativa coerenti con gli obiettivi strategici al cui conseguimento l area direzionale contribuisce. Sono stati, inoltre, definiti appropriati indicatori di performance individuali (in buona parte già definiti attraverso la mappatura di comportamenti) coerenti con gli indicatori di performance organizzativa e strategica. Per gli indicatori di diverso livello sono stati definiti i corrispondenti valori target annuali. Si procederà alla verifica periodica degli scostamenti ed alla definizione ed attuazione di interventi correttivi. Per quanto esposto in precedenza, la performance dell Ateneo misurata per il 2012 ha riguardato essenzialmente le aree e i relativi livelli direzionali

5 2. IL MODELLO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Il piano strategico triennale predisposto dall Università della Calabria si coordina, come previsto dalla normativa vigente, con il piano di misurazione delle performance dell Ateneo che si articola in livelli di maggiore dettaglio progressivo arrivando alla misurazione delle performance individuali. L obiettivo è stato quello di progettare ed attuare un sistema di valutazione delle performance (autovalutazione) che coinvolga l Ateneo nel suo complesso e si coordini con le linee generali di pianificazione strategica. Il sistema di misurazione progettato prevede i seguenti elementi base: a) Aree di performance: Ricerca, Didattica, Servizi e Governance, Efficienza dei processi (trasversale e declinabile per le altre tre aree); b) Profili di performance: Efficacia/Qualità/Equità per le prime tre aree di performance, Efficienza/Produttività per la quarta. Il processo di misurazione della performance ha come unità elementari: l intero Ateneo; un certo numero di sottosistemi caratterizzati da un livello predefinito di discrezionalità organizzativa e da un responsabile; le singole unità di personale. La performance individuale viene misurata utilizzando due parametri, pesati differentemente in base alla posizione gerarchica dell unità valutata: risultato e comportamento. Le performance dei sottosistemi di Ateneo sono misurate in termini di risultato; tale misurazione corrisponde al parametro di risultato del responsabile dell unità organizzativa. Il parametro comportamento per ciascun responsabile dell unità organizzativa valutata è misurato, attraverso una metodologia opportunamente predisposta, dal diretto superiore in termini di gerarchia organizzativa. Per le unità di personale appartenenti ai sottosistemi organizzativi individuati, la misurazione della performance viene sempre effettuata come una ponderazione tra risultati e comportamenti, entrambi però valutati direttamente dal responsabile dell unità che nella sua valutazione si sofferma anche sui profili di efficacia lavorativa e di contribuzione al raggiungimento degli obiettivi di risultato dell unità, oltre che sui comportamenti. La misurazione della performance individuale, multidimensionale e quindi multi-indicatore, viene utilizzata per distribuire le quote premiali della retribuzione. Ciascuna misura di performance (risultato) è confrontata con due valori a essa stessa riferiti (soglia e target). La percentuale di raggiungimento del target è calcolata con la formula (risultato-soglia)/(target-soglia) per valori soglia<risultato<target; la stessa convenzionalmente si pone a zero per risultato<soglia e a 1 (oppure 100%) per risultato>target. A ciascuna dimensione di performance è stato assegnato un peso in funzione della rilevanza assegnata alla stessa. Ponderando le percentuali di raggiungimento ottenute si ottiene la performance complessiva individuale, da utilizzare per il calcolo della premialità. In termini ponderali, la valutazione delle Performance Individuali è dunque effettuata su due dimensioni: 1. RISULTATI: Preponderante per livelli dirigenziali e di responsabilità (es. : 70%R / 30%C); 2. COMPORTAMENTI: Peso crescente per livelli da EP a B (es.: da 70%C a 100%C) senza ruoli di responsabilità di unità. 5

6 2.1 - Parametro risultati La performance di risultato è esplicitamente definita, almeno in prima applicazione del sistema, fino al livello di unità (sottosistema) organizzativo, che di fatto è un centro di responsabilità. La struttura procedurale del sistema prevede che tramite il processo di pianificazione gli Organi di Governo individuino un numero n di obiettivi di primo livello per ciascuna delle s aree strategiche: genericamente Osi. Ogni obiettivo di primo livello (Osi) è declinato in un numero m (j:1..m) di Obiettivi di secondo livello: il generico Osij. Ogni obiettivo di secondo livello può essere misurato attraverso un numero p (k: 1..p) di indicatori riferibili alle u (1..48) unità organizzative individuate: Indsijku(anno). Pertanto, Indsijku (anno) è il valore assunto nell anno (anno) per l unità u dall indicatore k riferito all obiettivo di secondo livello j dell obiettivo di primo livello i appartenente all area strategica s. Intuitivamente, alcuni indicatori possono essere significativi per tutte le aree, altri solo per alcune di esse. Anche in questo caso, ciascun indicatore Indsijku(anno) nel modello di valutazione considera: i valori storici fino a anno-1; un valore soglia; un valore target; il risultato. La percentuale di raggiungimento dell obiettivo potrà calcolarsi come (risultato-soglia)/(targetsoglia) per valori soglia<risultato<target. Convenzionalmente si porrà a zero per risultato<soglia e pari a 1 (oppure 100%) per risultato>target. Nell ambito dell attività di pianificazione, agli Organi di Governo è richiesto di esplicitare gli indirizzi strategici anche attraverso la definizione di pesi che evidenzino la rilevanza relativa assegnata agli oggetti di pianificazione. In particolare, ogni anno si dovranno assegnare dei pesi, a base 100, in primo luogo alle aree strategiche oggetto di pianificazione: ricerca, didattica, servizi, efficienza dei processi. A ciascuna area sarà quindi assegnato un peso xs. Successivamente, per ogni area strategica, individuati gli obiettivi di primo livello, gli stessi dovranno tra loro essere ponderati a base 100. Ciascun obiettivo peserà dunque xsi. La stessa cosa dovrà farsi per ciascuno degli obiettivi di secondo livello e per ciascuno degli indicatori, che peseranno rispettivamente xsij e xsijku. In tal modo, ciascun indicatore selezionato per misurare una prestazione avrà un peso, e questo sarà pari, in ottica Ateneo, xs * xsi * xsij * xsijku. Nell ottica delle singole unità organizzative, ciascun indicatore a ciascuna di esse individuate costituirà parte della performance misurata e derivante, per come fissata, dagli obiettivi generali di Ateneo. Per ciascuna unità organizzativa, nel determinare la performance complessiva dell unità, il peso di un singolo indicatore sarà pari a (xsijku / xsijku), cioè il rapporto tra il peso assoluto di un singolo indicatore rispetto alla somma dei pesi assoluti di tutti gli indicatori riferiti all unità organizzativa. A titolo di esempio si rimanda alla successiva tabella esplicativa. Aree strategiche Peso Ob I liv Peso Ob II liv Peso Indicatori Peso Peso assoluto indicatore peso indicatori per l'unità u- esima Area strategica 1 RICERCA 30% Osi 30% Ooi1 25% Ooij 50% Ooim 25% totale 100% Indsi1k1 30% 0,68% Indsi1ku 30% 0,68% 37,50% Indsi1kp 40% 0,90% Indsijk1 50% 2,25% Indsijku 25% 1,13% 62,50% Indsijkp 25% 1,13% 6

7 Os n 70% Area strategica 2 DIDATTICA 25% Area strategica 3 25% Servizi e governance Area strategica 4 20% Efficienza dei processi totale 100% Totale 100% Sono state individuate le unità elementari di valutazione il cui numero totale ammonta complessivamente a 31, oltre all unità Ateneo. E in corso una revisione del set di obiettivi e di indicatori previsti sinora dalla pianificazione strategica. Lo scopo è di fornire set di obiettivi/indicatori realmente azionabili dall Organo di Governo. E necessario prevedere una forte accelerazione del processo di sviluppo/completamento del DWH di Ateneo, che deve riconciliare tutti i DB esistenti e permettere la misurazione efficace ed efficiente degli indicatori Parametro comportamenti In merito al punto va detto che l obiettivo di attivare il nuovo sistema di valutazione individuale in riferimento all anno 2012 è sostanzialmente saltato a causa delle forti criticità che hanno impegnato l Ateneo in moltissime delle sue componenti. Il sistema premiante, sinora applicato attraverso la compilazione da parte dei responsabili delle strutture della scheda che si riporta di seguito, ha seguito l iter della condivisione con le rappresentanze sindacali in incontri di contrattazione decentrata che si sono conclusi con l approvazione del modello nella seduta del L obiettivo che l Ateneo si era posto per la valutazione delle performance individuali dell anno 2012 era quello di utilizzare le schede definite in coerenza con il nuovo sistema nonché con le novità normative. Ciò prevedeva, analogamente a quanto fatto in precedenza, la condivisione ed approvazione della parte sindacale. Purtroppo, il calendario previsto per i lavori della contrattazione decentrata e che avrebbero dovuto concludere l iter di approvazione delle nuove schede entro lo scorcio finale del 2012, è coinciso con uno dei momenti più turbolenti della vita dell Ateneo. Infatti, come già detto in fase introduttiva della presente relazione, l Unical, in ossequio alle nuove disposizioni normative ed in applicazione del nuovo Statuto, ha cambiato completamente la propria struttura organizzativa passando dalle precedenti 31 strutture decentrate (6 Facoltà e 25 Dipartimenti) ai 14 nuovi Dipartimenti, che sono entrati amministrativamente in funzione a partire dal 1 Gennaio Tale trasformazione ha comportato un poderoso lavoro di ponderazione delle nuove strutture alle quali assegnare oltre il 40% dell organico PTA ed il 100% del personale docente. A ciò si è inoltre associata una intensa attività, ancora in corso, di stesura o revisione di alcuni regolamenti. In particolare: i regolamenti di funzionamento dei singoli dipartimenti, il 7

8 regolamento didattico d ateneo, il regolamento generale d ateneo, il regolamento per l Amministrazione, la Finanza e la Contabilità. Allorquando la fase emergenziale sarà superata, auspicabilmente entro il mese di giugno 2013, le parti potranno certamente giungere alla sottoscrizione del documento di assunzione definitiva del nuovo modello di valutazione delle performance individuali che sarà lo strumento di misurazione dei risultati dell anno Si riporta, di seguito, la scheda di misurazione della performance individuale legata al vecchio sistema e che sarà utilizzata anche per l anno Scheda misurazione produttività individuale (CIA 2009) L obiettivo del nuovo sistema è quello di soddisfare la necessità di premiare non solo il risultato, ma anche le competenze legate al risultato, incoraggiando così i lavoratori ad una più dinamica 8

9 gestione di sé stessi nell ambito della quale gli individui non si accontentano solo di aver ottenuto un risultato soddisfacente, ma cercano di capire quali competenze sviluppare per ripetere la prestazione e migliorare i propri risultati. Si intende quindi valutare le performance individuali in base ai comportamenti osservati rispetto a 10 ambiti primari, e due profili di base Professionals e Managers, il secondo dei quali riferito alle unità di personale con responsabilità con una griglia di 10 punti: 1. Affidabilità 2. Autonomia e Orientamento al Risultato 3. Competenze Relazionali 4. Lavoro di Gruppo 5. Orientamento all'utente 6. Competenze Tecnico-Professionali 7. Crescita Professionale 8. Processi Lavorativi 9. Problem Solving 10. Capacità Gestionali ed Organizzative 9 Per ognuno dei dieci ambiti sono stati definiti N indicatori di comportamento. Ad es.: 1. Affidabilità - Rispetta tempi e scadenze - Svolge il lavoro in modo completo, accurato e preciso - Rispetta ed attua direttive e procedure - Rispetta le regole del codice di comportamento 2. Autonomia e Orientamento al Risultato - Interpreta correttamente il proprio ruolo e conosce i propri margini di autonomia decisionale - Definisce le priorità in funzione degli obiettivi e delle strategie/esigenze organizzative - Assicura la conformità delle soluzioni fornite alle indicazioni ricevute - Adegua la propria attività alle priorità dell'unità Organizzativa 3. Competenze Relazionali - Si preoccupa dell immagine esterna dell amministrazione - Comunica all esterno con un linguaggio appropriato e comprensibile - Costruisce relazioni positive, proficue ed efficaci con i colleghi - Condivide le informazioni Il Valutatore, per ogni indicatore di comportamento, in base a dati e situazioni oggettivamente riscontrabili, esprime la sua valutazione individuando il comportamento prevalente del valutando tra i seguenti casi: 1. Mai, nonostante sia stato sollecitato 2. In alcuni casi, su sollecitazione 3. In alcuni casi, autonomamente 4. Spesso, su sollecitazione 5. Spesso, autonomamente 6. Sistematicamente ed autonomamente Come già descritto per il parametro risultati, per ciascun indicatore di comportamento il modello di valutazione considera: 9

10 a) un valore soglia s b) un valore target t La percentuale di performance può calcolarsi come (r-s)/(t-s) per valori s<r<t, convenzionalmente pari a zero per r<s e pari al 100% per r>t. Pesando i singoli indicatori, si otterrà la performance per ogni ambito di comportamento; pesando gli ambiti di comportamento si otterrà la performance complessiva. Particolare attenzione, per il buon funzionamento del sistema, dovrà essere prestata ai colloqui di feed back, che dovrà caratterizzarsi come Specifico, Tempestivo, Diretto, Equilibrato, Breve, Oggettivo (fatti, comportamenti), Chiaro, Utile, Costruttivo; e non Generico, Tardivo Impersonale Solo Negativo/solo positivo Prolisso Confuso Su aspetti non modificabili Distruttivo. A titolo esemplificativo, un feedback costruttivo sarà orientato a: Descrivere il comportamento della persona, Spiegare perché considerate il suo comportamento positivo. Un feedback migliorativo a: descrivere il comportamento della persona, descrivere le conseguenze che quel comportamento ha provocato, fornire un comportamento alternativo positivo (Alternative Positive Behaviour), Spiegare perché l APB è migliore del comportamento osservato. Di seguito sono presentate alcune tabelle esplicative relative alla misurazione dei comportamenti. UNITA' ORGANIZZATIVA : CENTRO RESIDENZIALE PROFILO: MANAGER 10

11 Mai, nonostante sia stato sollecitato In alcuni casi, su sollecitazione In alcuni casi, autonomamente Spesso, su sollecitazione Spesso, autonomamente Sistematicamente ed autonomamente NOTE UNITA' ORGANIZZATIVA : VALUTATORE: VALUTATO : Settore : Periodo di Riferimento : GENNAIO_DICEMBRE 2012 PROFILO GESTIONALE Posizione Categoria Liv Econ Ufficio : Data : COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI OSSERVATI 1. Affidabilità Rispetta tempi e scadenze Svolge il lavoro in modo completo, accurato e preciso Rispetta ed attua direttive e procedure 2. Autonomia e Orientamento al Risultato Interpreta correttamente il proprio ruolo e conosce i propri margini di autonomia decisionale Assicura la conformità delle soluzioni fornite alle indicazioni ricevute. Adegua la propria attività alle priorità dell'unità Organizzativa. 3. Competenze Relazionali Si preoccupa dell immagine esterna dell amministrazione Costruisce relazioni positive, proficue ed efficaci con i colleghi Condivide le informazioni 4. Lavoro di Gruppo Dimostra flessibilità collaborativa, modificando le proprie posizioni, se funzionale al raggiungimento dell'obiettivo del gruppo Interagisce in modo collaborativo e funzionale nell'ambito del gruppo. Coinvolge i componenti del gruppo in vista di un obiettivo comune. Dimostra un elevato senso di appartenenza al gruppo ed all organizzazione 5. Orientamento all'utente Si adopera per dare un servizio di qualità ad utenti interni ed esterni Ascolta i bisogni dell'utente, proponendo soluzioni coerenti alle attese. E' tempestivo ed esaustivo nel fornire risposte agli utenti. Si fa carico delle problematiche poste dall'utente, indirizzandolo, se del caso, verso le strutture effettivamente competenti 6. Competenze Tecnico-Professionali Dimostra di possedere le conoscenze e le competenze necessarie a svolgere le mansioni del profilo di appartenenza Assolve al proprio lavoro applicando correttamente le conoscenze e le competenze possedute E disponibile a trasferire le proprie competenze/conoscenze ai propri colleghi o a quelli di altre unità organizzative 7. Crescita Professionale Manifesta attitudine ad aggiornarsi e a frequentare corsi di formazione proposti dall amministrazione. Partecipa a percorsi di affiancamento, addestramento e avvicendamento dei vari processi lavorativi proposti dal Responsabuile Riversa nell'ambito della propria attività e nei rapporti con i colleghi le conoscenze acquisite. Mostra disponibilità a sperimentare nuove attività lavorative 8. Processi Lavorativi Gestisce in modo approriato e tempestivo i processi lavorativi di propria competenza. Individua e propone soluzioni di miglioramento dei processi lavorativi di propria competenza Utilizza efficacemente gli applicativi informatici disponibili per i processi lavorativi nei quali è impegnato. 9.Problem Solving Individua e riconosce situazioni impreviste e/o critiche. Nell'immediato, si attiva prevedendo soluzioni alternative, selezionando quella più efficace e attuandola tempestivamente In prospettiva, analizza le situazioni che si sono presentate e si attiva per la ricerca di soluzioni innovative e di miglioramento. Individua problemi pratici, anche relativi a processi lavorativi interconnessi, e li risolve con tempestività. 10. Capacità Gestionali ed Organizzative Gestisce efficacemente il processo di Pianificazione Operativa anche in relazione alla gestione dei rischi Pianifica in modo accurato il proprio lavoro e quello degli eventuali collaboratori Definisce in modo chiaro gli obiettivi, complessivi ed individuali, e ne fa partecipi i propri collaboratori E' in grado di indirizzare, motivare e valutare i propri collaboratori E capace di valutare correttamente le risorse necessarie in relazione alle attività da svolgere E in grado di gestire processi e problematiche di lavoro della propria unità organizzativa utilizzando le risorse in dotazione E in grado di utilizzare tecniche gestionali quali: piani di lavoro, tempificazione e monitoraggio dei risultati 1 11

12 Mai, nonostante sia stato sollecitato In alcuni casi, su sollecitazione In alcuni casi, autonomamente Spesso, su sollecitazione Spesso, autonomamente Sistematicamente ed autonomamente NOTE UNITA' ORGANIZZATIVA : VALUTATORE: VALUTATO : Settore : Periodo di Riferimento : GENNAIO_DICEMBRE 2012 PROFILO PROFESSIONALE Posizione Categoria Liv Econ Ufficio : Data : COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI OSSERVATI 1. Affidabilità Rispetta tempi e scadenze Svolge il lavoro in modo completo, accurato e preciso Rispetta ed attua direttive e procedure 2. Autonomia e Orientamento al Risultato Interpreta correttamente il proprio ruolo e conosce i propri margini di autonomia decisionale Assicura la conformità delle soluzioni fornite alle indicazioni ricevute. Adegua la propria attività alle priorità dell'unità Organizzativa. 3. Competenze Relazionali Si preoccupa dell immagine esterna dell amministrazione Costruisce relazioni positive, proficue ed efficaci con i colleghi Condivide le informazioni 4. Lavoro di Gruppo Dimostra flessibilità collaborativa, modificando le proprie posizioni, se funzionale al raggiungimento dell'obiettivo del gruppo Interagisce in modo collaborativo e funzionale nell'ambito del gruppo. Coinvolge i componenti del gruppo in vista di un obiettivo comune. Dimostra un elevato senso di appartenenza al gruppo ed all organizzazione 5. Orientamento all'utente Si adopera per dare un servizio di qualità ad utenti interni ed esterni Ascolta i bisogni dell'utente, proponendo soluzioni coerenti alle attese. E' tempestivo ed esaustivo nel fornire risposte agli utenti. Si fa carico delle problematiche poste dall'utente, indirizzandolo, se del caso, verso le strutture effettivamente competenti 6. Competenze Tecnico-Professionali Dimostra di possedere le conoscenze e le competenze necessarie a svolgere le mansioni del profilo di appartenenza Assolve al proprio lavoro applicando correttamente le conoscenze e le competenze possedute E disponibile a trasferire le proprie competenze/conoscenze ai propri colleghi o a quelli di altre unità organizzative 7. Crescita Professionale Manifesta attitudine ad aggiornarsi e a frequentare corsi di formazione proposti dall amministrazione. Partecipa a percorsi di affiancamento, addestramento e avvicendamento dei vari processi lavorativi proposti dal Responsabuile Riversa nell'ambito della propria attività e nei rapporti con i colleghi le conoscenze acquisite. Mostra disponibilità a sperimentare nuove attività lavorative 8. Processi Lavorativi Gestisce in modo approriato e tempestivo i processi lavorativi di propria competenza. Individua e propone soluzioni di miglioramento dei processi lavorativi di propria competenza Utilizza efficacemente gli applicativi informatici disponibili per i processi lavorativi nei quali è impegnato. 9.Problem Solving Individua e riconosce situazioni impreviste e/o critiche. Nell'immediato, si attiva prevedendo soluzioni alternative, selezionando quella più efficace e attuandola tempestivamente In prospettiva, analizza le situazioni che si sono presentate e si attiva per la ricerca di soluzioni innovative e di miglioramento. Individua problemi pratici, anche relativi a processi lavorativi interconnessi, e li risolve con tempestività. 12

13 Mai, nonostante sia stato sollecitato In alcuni casi, su sollecitazione In alcuni casi, autonomamente Spesso, su sollecitazione Spesso, autonomamente Sistematicamente ed autonomamente UNITA' ORGANIZZATIVA : INDICE COMPORTAMENTO Settore : VALORE Periodo di Riferimento : GENNAIO_DICEMBRE VALUTATORE: CATEGORIA PROFILO VALUTATO : VALORIZZAZIONE COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI OSSERVATI 1. Affidabilità 2. Autonomia e Orientamento al Risultato 3. Competenze Relazionali 4. Lavoro di Gruppo 5. Orientamento all'utente 6. Competenze Tecnico-Professionali 7. Crescita Professionale 8. Processi Lavorativi 9.Problem Solving 10. Capacità Gestionali ed Organizzative TOTALE MATRICE PESI CATEGORIA/PROFILO PROFESSIONALE GESTIONALE PUNTEGGIO PESO Applicato B C D EP C D EP DIR 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Sintesi del modello Per le unità organizzative la performance è misurata a risultato. Per il personale, la performance è misurata facendo la media ponderata tra performance di risultato e performance comportamentale. Sia nel primo che nel secondo caso, elemento essenziale del processo è la condivisione a tutti i livelli del modello stesso, degli obiettivi assegnati a ogni sottoinsieme valutato e delle modalità di calcolo del risultato OBIETTIVI PER IL 2012 E PROCESSO DI MISURAZIONE E REDAZIONE RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 3.1. Il contesto esterno di riferimento Da alcuni anni gli Atenei operano nell ambito di forti dinamiche di cambiamento che hanno interessato e continuano a interessare tutta la Pubblica Amministrazione. In particolare, in uno scenario di risorse disponibili pubbliche, ma anche private, fortemente decrescenti, gli Atenei sono chiamati a misurarsi comunque con la necessità di un mutamento organizzativo e di governance che deriva dalla riforma del sistema universitario. L avvio dell attività dell ANVUR spinge fortemente verso l affermazione/definizione di sistemi di (auto)valutazione della ricerca (esercizio VQR in corso e modalità di formazione delle commissioni per i concorsi nazionali) e della didattica (avvio del processo per l accreditamento dei corsi di studio). Tali valutazioni concorreranno in maniera sempre più cruciale anche all assegnazione dei fondi (quota premiale dell FFO e altro ancora) agli Atenei, ai quali è ovviamente richiesto il raggiungimento di obiettivi di performance elevati, in un clima di competizione serrata, malgrado le risorse declinanti. E evidente che le condizioni di contesto non sono equivalenti da Ateneo ad Ateneo, dipendendo, oggi più di prima, 13

14 dalla capacità del territorio ospitante di sostituire nuovi flussi di cassa a fronte di quelli centrali declinanti; per molti Atenei la capacità di realizzare fund raising è ormai diventata ragione di sopravvivenza. Le questioni esposte devono essere collocate in un quadro normativo in costante evoluzione, che si dipana dalla riforma della contabilità di Stato, alle misure per l ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e per il raggiungimento di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, fino alla ormai quasi compiuta riforma del sistema universitario. In tale contesto, l Unical ha deciso di cogliere l occasione di dover adempiere agli obblighi di legge previsti dal DLGS 150 per dotarsi di un vero e proprio sistema integrato di misurazione delle performance quale ultima fase del processo decisionale strategico. Il ciclo di gestione della performance che l Unical intende adottare a regime (2013), prevede: a) la definizione degli obiettivi strategici e operativi da parte degli organi di governo dell Ateneo; b) l individuazione dei sottosistemi che compongono funzionalmente l Ateneo; c) l allocazione degli obiettivi a ciascuno dei sottosistemi e all Ateneo nel suo complesso; d) la definizione degli indicatori atti a misurare il raggiungimento degli obiettivi si sistema, di sottosistema e individuali; e) la definizione attraverso un processo di condivisione dei valori soglia e target per ciascun indicatore; f) il collegamento tra raggiungimento degli obiettivi di performance e l allocazione delle risorse; g) il monitoraggio in itinere finalizzato ad analizzare eventuali scostamenti indesiderati e ad avviare le necessarie azioni correttive; h) la misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale connessa alla premialità del merito. Per inquadrare al meglio l applicazione del sistema di misurazione e valutazione per l anno 2012 è opportuno fornire ulteriori elementi circa il contesto in cui l UNICAL ha operato. L anno 2012 ha coinciso con un periodo di assestamento della Legge n. 240 del 30/12/2010 (pubblicata su Gazzetta Ufficiale del 14/01/2011), entrata in vigore il 14/01/2011: la legge di riforma impropriamente definita Legge Gelmini. La L. 240/2010 (rubricata: Norme in materia di organizzazione delle università, di personale accademico e reclutamento, nonché delega al Governo per incentivare la qualità e l efficienza del sistema universitario ), è stata inserita in un più vasto progetto di revisione dell assetto delle pubbliche amministrazioni; tale progetto si è fondato su principi di semplificazione, efficacia, efficienza e trasparenza, avendo come obiettivo finale non solo il sistema universitario, bensì la riforma di tutto l Universo che regola l agire della Pubblica Amministrazione. In particolare, tra i provvedimenti più significativi della Legge ricordiamo: - la modifica della governance degli atenei; - la riorganizzazione interna degli stessi atenei; - le nuove modalità di reclutamento, con l introduzione dell abilitazione nazionale scientifica e la chiamata dei professori come condizione per l accesso all associazione e all ordinariato, nonché il reclutamento dei ricercatori con un sistema di contratti a tempo determinato; - le novità in tema di valutazione degli atenei, con il trasferimento delle risorse da parte del MIUR in base alla qualità della ricerca e della didattica monitorate mediante un sistema periodico di accreditamento e di valutazione dell efficienza a fronte di criteri stabiliti ex ante da parte dell ANVUR. A ciò sono andati a sommarsi la revisione della disciplina contabile, l introduzione di un sistema di valutazione delle politiche di reclutamento degli Atenei a fronte di parametri definiti ex ante, la 14

15 revisione della normativa in materia di diritto allo studio e l introduzione di un costo standard per studente. Alle principali innovazioni introdotte dalla riforma, si sono affiancate ulteriori modifiche e integrazioni che toccano la riorganizzazione del MIUR (ad opera del D.P.R. 132/2011), nonché la disciplina economico-contabile delle università. Tutte queste novità normative (unitamente ad altre che seppur non agendo direttamente sul sistema universitario, lo hanno, comunque, coinvolto), hanno imposto un accurato lavoro di interpretazione, studio e aggiornamento da parte degli Organi di Governo e di tutto lo staff dirigenziale dell Ateneo L Ateneo in sintesi Si forniscono in questo paragrafo alcuni dati sintetici relativamente all UNICAL con riferimento al 31/12/2012: Tabella 1 - Personale Personale Docente 821 di cui Professori Ordinari 181 di cui Professori Associati 216 di cui Ricercatori 422 Personale Tecnico Amministrativo 668 di cui Dirigenti 10 di cui EP 16 di cui D 223 di cui C 340 di cui B 80 Totale personale 1489 L organizzazione delle strutture scientifiche e didattiche prima dell entrata in vigore del nuovo Statuto era articolata in 6 Facoltà e 25 Dipartimenti Con l entrata in vigore del nuovo Statuto, le strutture dipartimentali sono diventate complessivamente 14: Tabella 2 - Dipartimenti 31/12/ Dipartimento di Biologia, Ecologia e Scienze della Terra - DiBEST 2. Dipartimento di Chimica e Tecnologie Chimiche - CTC 3. Dipartimento di Farmacia e Scienze della Salute e della Nutrizione 4. Dipartimento di Fisica 5. Dipartimento di Informatica, Modellistica e Sistemistica per l Ingegneria -DIMSI 6. Dipartimento di Ingegneria Civile 7. Dipartimento di Ingegneria Meccanica, Energetica e Gestionale - DIMEG 8. Dipartimento di Ingegneria per l Ambiente e il Territorio e Ingegneria Chimica 9. Dipartimento di Lingue e Scienze dell Educazione 10. Dipartimento di Matematica e Informatica 11. Dipartimento di Scienze Aziendali e Giuridiche - DiScAG 12. Dipartimento di Scienze Economiche, Statistiche e Finanziarie -Di.S.E.S.F. 13. Dipartimento di Scienze Politiche e Sociali 14. Dipartimento di Studi Umanistici. 15

16 Dal punto di vista planimetrico, l Ateneo ha mantenuto l originaria struttura di Campus. L offerta didattica per il 2012 è riassumibile come segue: Tabella 4 - Corsi di Laurea Anno accademico 2011/ corsi di laurea triennali 38 corsi di laurea magistrale 5 corsi di laurea magistrale a ciclo unico 22 1 Scuola di specializzazione. L offerta formativa 2011/2012 è completata, per la parte post lauream, da: Tabella 5 - Corsi post lauream Anno accademico 2011/ corsi di dottorato afferenti a scuole monodottorato 12 corsi di dottorato indipendenti o afferenti a scuole pluridottorato 1 corso di perfezionamento 1 scuola di specializzazione 27 master di I o di II livello Dal punto di vista didattico i numeri dell Ateneo possono riassumersi come segue: domande di ammissione fra corsi di studio (12.291), master e corsi di perfezionamento (1.601), corsi di specializzazione (325) ed esami di stato (1.500); titolarità, (a.a. 2011/2012), studenti iscritti ai vari corsi, di cui immatricolati alla triennale e alla magistrale; - 435/1601 iscritti/domande a master e corsi di perfezionamento; - 208/325 iscritti/domande ai corsi di specializzazione (corso di sostegno SFP e scuola di specializzazione in patologia clinica); domande agli esami di stato per le 15 abilitazioni rilasciate dall ateneo; abilitati agli esami di stato; libretti universitari elettronici con lettura dei dati identificativi dello studente tramite banda magnetica, codice a barre e attraverso la nuova tecnologia Rfid; esami registrati; laureati (anno solare 2012), In quanto al diritto allo studio, sono i posti letto studenti disponibili presso l UNICAL, i pasti erogati presso le tre mense universitarie, le domande per borse di studio, gli idonei alle borse di studio, le borse di studio assegnate, 257 i premi di laurea erogati e 52 i contributi per mobilità internazionale. Nell UNICAL, sono attivi 3 Centri Interdipartimentali; 5 Centri Comuni di Servizio; 1 Centri di Eccellenza per la Ricerca avanzata; 2 Scuole di specializzazione; 1 Scuola di Alta Formazione per la Pubblica Amministrazione; 204 aule per un totale di posti a sedere; un Ufficio per le Pari Opportunità; un Ufficio per il Sostegno ai Disabili; un Orto botanico; un museo di Paleontologia; 1200 posti a sedere nelle tre mense; 5000 posti auto; servizi di trasporto pubblico per più di studenti al giorno; strutture sportive con apparecchiature di nuova generazione che permettono di seguire svariate discipline anche a livello agonistico. Nel Campus esiste un Centro Sanitario che offre un importante servizio sociale di assistenza sanitaria per la comunità universitaria e per il territorio circostante. E una struttura che non ha precedenti in Italia, con una postazione operativa (l unica di questo tipo su tutto il territorio 16

17 regionale). Nel Centro Sanitario, da qualche anno, è presente il servizio di emergenza sanitaria (119), che rappresenta un importante esempio di conurbazione del campus con il territorio circostante. All interno del perimetro universitario vi sono anche uno sportello bancario, un Ufficio postale, 2 teatri (con, rispettivamente, 200 e 700 posti); 2 cinema (di 200 posti ciascuno); due anfiteatri per gli eventi all aperto; un asilo nido (uno dei pochi in Italia) che da ospitalità ad oltre 50 bambini a partire dai tre mesi di vita e fino all età di 6 anni. Sono stati sottoscritti più di 200 accordi bilaterali con membri delle università europee del LLP Programma di Apprendimento Continuo, che organizza attività di studio e di ricerca (con circa 320 studenti in uscita e 110 in entrata ogni anno). L Ateneo ha anche creato consorzi con università italiane e straniere con l obiettivo di sviluppare servizi di collocamento in imprese europee o centri di ricerca e di organizzare Corsi di dottorato e Scuole Albero della performance In Unical, come detto in premessa, è in atto un graduale passaggio da un processo di pianificazione e controllo basato sulla definizione degli obiettivi strategici (piano strategico di Ateneo) e sul successivo confronto (diretto) tra obiettivi strategici e risultati, a un processo più complesso e articolato che renda operativo il modello dell albero della performance. L adozione di tale modello comporta la definizione di specifici indicatori attraverso i quali misurare l effettivo conseguimento degli obiettivi strategici. Dopo aver identificato le aree direzionali che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici, per ciascuna di esse sono stati definiti una o più ambiti di misurazione di performance organizzativa coerenti con gli obiettivi strategici al cui conseguimento l area direzionale contribuisce. Sono stati inoltre definiti appropriati indicatori di performance individuali (in buona parte già definiti attraverso la mappatura di comportamenti associati a competenze professionali) coerenti con gli indicatori di performance organizzativa e strategica. Per gli indicatori di diverso livello verranno definiti i corrispondenti valori target annuali. 17

18 3.4. Fasi soggetti tempi e responsabilità A corredo ed integrazione di quanto riportato nei precedenti paragrafi, nella tabella che segue vengono riepilogate le attività attraverso le quali viene attuato il processo di pianificazione e controllo delle performance. Per ogni attività vengono riportati gli strumenti utilizzati ed i tempi di realizzazione. ATTIVITA RESPONSABILI STRUMENTI TEMPI 1. Pianificazione: rilevazione dei bisogni dei vari stakeholder; definizione strategie di medio- lungo periodo 2. Programmazione strategica: definizione obiettivi triennali di performance 3. Controllo- verifica almeno trimestrale sullo stato di avanzamento dei progetti e delle attività e valutazione analisi degli scostamenti e definizione degli interventi correttivi 4. Rendicontazione dei risultati e delle performance Organi di governo Piano strategico Entro il mese di novembre Organi di governo e Responsabili di area con il supporto dell OIV OIV, responsabili e amministrazione Amministrazione, responsabili, OIV Piano della performance, indicatori di performance e target Reporting di gestione, piani di miglioramento Rendicontazione del controllo di gestione su indicatori di performance 5. Erogazione premialità Odg amministrazione Relazione sulle performance complessive dell Ateneo, relazione sulla performance organizzativa, schede di valutazione sulla performance individuale 6. Trasparenza- redazione ed adozione programma trasparenza ed integrità Amministrazione Responsabile trasparenza Programma Entro il mese di dicembre Almeno ogni trimestre Fine anno Entro mese di gennaio anno successivo Entro il mese di dicembre di ogni anno 3.5. Obiettivi di primo livello, di secondo livello e individuali per il 2012 La difficile situazione economica e le numerose novità normative recentemente introdotte influiscono sulle azioni che l Ateneo deve realizzare per raggiungere i propri obiettivi strategici. Azioni attraverso le quali è stato già avviato un importante processo di trasformazione, iniziato con una poderosa riorganizzazione delle strutture dipartimentali, l adozione del nuovo Statuto e che continuerà con la modifica dei regolamenti interni. Questo processo è, comunque, stato 18

19 oggetto di una attenta analisi preliminare, che ha consentito un adeguata pianificazione temporale dei vari obiettivi. Tra di essi, quello più complesso e impegnativo è legato all avvio dei nuovi Dipartimenti, che, come da previsioni statutarie, hanno iniziato le loro attività didattiche il 1 novembre 2012 e le attività amministrative il 1 gennaio Allo scopo, nel corso del 2012 sono state avviate ed in buona parte concluse numerose attività istruttorie seguite da appositi gruppi di lavoro. Tra questi: Gruppo di Lavoro avente la finalità di procedere nella organizzazione e nell analisi di tutte le attività necessarie e propedeutiche alla ricognizione e alla valorizzazione del patrimonio dell Ateneo. La L. n. 240 del 30 dicembre 2010 ed il D.Lgs. n. 18 del 27 gennaio 2012, in previsione, in particolare, dell istituzione delle nuove strutture Dipartimentali e dell adozione di un sistema di contabilità economico patrimoniale ed analitica, hanno imposto la necessaria ricognizione e valorizzazione del patrimonio dell Ateneo, che ha consentito la possibilità di definire una situazione patrimoniale iniziale, utile sia per l avvio della contabilità economico-patrimoniale, sia per l assegnazione delle risorse al momento dell avvio dei nuovi Dipartimenti; Gruppo di lavoro per le attività connesse alle disposizioni di cui al D.Lgs 27 gennaio 2012 introduzione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale e analitica, del bilancio unico e del bilancio consolidato nelle Università ; Gruppo di lavoro per le attività connesse alle disposizioni di cui al D.Lgs 29 marzo 2012, n. 49 Disciplina per la programmazione, il monitoraggio e la valutazione delle politiche di bilancio e di reclutamento degli atenei, in attuazione della delega prevista dall'articolo 5, comma 1, della legge 30 dicembre 2010, n. 240 ; Gruppo di Lavoro avente la finalità di procedere nella ricognizione e nell analisi di tutte le attività necessarie e propedeutiche per l assegnazione degli spazi ai nuovi Dipartimenti; Gruppo di lavoro per la definizione degli aspetti più adeguati e funzionali inerenti l assegnazione del personale tecnico e amministrativo ai nuovi Dipartimenti; Gruppo di lavoro per la predisposizione degli indicatori e delle schede legate all avvio del ciclo della Performance dell Ateneo; Gruppo di lavoro per effettuare, sotto forma di istruttoria, una complessiva verifica dei procedimenti legati alla registrazione degli esami, con il compito di analizzare le procedure, gli strumenti e gli iter amministrativi al momento utilizzati per la complessiva gestione della carriera del generico studente universitario, al fine di riscontrarne, esclusivamente dal punto di vista della mera validità formale, la relativa correttezza ed efficacia; Gruppo di lavoro per porre in essere tutto quanto necessario per lo svolgimento delle elezioni dei Direttori di Dipartimento, del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione nella fase di prima applicazione dello Statuto; Nell anno 2012, inoltre, si è continuato il lavoro teorico e pratico per la completa definizione del sistema di programmazione e controllo, opportunità rilevante per l Ateneo, soprattutto nell attuale contesto. Un buon sistema di pianificazione e controllo consente un impiego più efficiente delle risorse disponibili e il miglioramento del numero di attività svolte e della qualità dei servizi erogati a parità di risorse. Per cogliere queste potenzialità, tuttavia, è necessario che il sistema sia progettato in modo funzionale alle specifiche esigenze dell Ateneo, partendo dall individuazione degli obiettivi e delle caratteristiche strutturali, arrivando a rispondere alle esigenze informative e 19

20 decisionali dei diversi attori. Al fine di realizzare il sistema, è indispensabile che gli organi di governo verifichino l andamento delle performance rispetto agli obiettivi. A seguire il calendario dell entrata in funzione del sistema Primo esercizio di valutazione con utilizzo delle schede per le performance di comportamento Febbraio 2013 Selezione di obiettivi di risultato e relativi indicatori da assegnare ai sottosistemi di valutazione; avvio della sperimentazione con un set ridotto di obiettivi ed indicatori 2014 Primo esercizio di valutazione con performance di risultato e di comportamento Novembre 2014 Feed back prima applicazione e predisposizione modello di valutazione a regime per l anno Valutazione a regime Sul piano della didattica e della ricerca nel corso del 2012 l Ateneo è stato chiamato a numerosi adempimenti. Il decreto legislativo 19/2012, riguardante la Valorizzazione dell'efficienza delle università e conseguente introduzione di meccanismi premiali nella distribuzione di risorse pubbliche, disciplina: - l introduzione di un sistema di accreditamento iniziale e periodico delle sedi e dei corsi di studio universitari; - l introduzione di un sistema di valutazione e di assicurazione della qualità, dell efficienza e dell efficacia della didattica e della ricerca; - il potenziamento del sistema di autovalutazione della qualità e dell efficacia delle attività didattiche e di ricerca delle università. Le numerose azioni collegate a tale adempimento hanno richiesto e richiedono per il 2013 un intenso lavoro da parte di tutti gli interessati. È ancora in corso, inoltre, l adempimento relativo alla Valutazione della Qualità della Ricerca (VQR), la cui fase più rilevante riguarda la trasmissione dei prodotti della ricerca, al fine della valutazione del nostro Ateneo. Altro obiettivo avviato nel 2012 e che vedrà la sua conclusione nel 2013 è quello legato al progetto di dematerializzazione del procedimento amministrativo che non si è ancora pienamente attuato. Allo stato attuale, infatti, nel nostro Ateneo i principali strumenti utili ai processi di sostituzione del cartaceo (la firma digitale, la protocollazione con funzioni di classificazione e fascicolazione, la gestione documentale e dei procedimenti, la posta elettronica certificata) sono attivi o in corso di attivazione; tuttavia, al momento, i costi di digitalizzazione non si sono sostituiti ai costi di stampa, bensì vi si sono sommati. 28 La riorganizzazione generale delle strutture conseguente al dettame normativo è accompagnata, dopo l adozione del nuovo Statuto, dalla riscrittura dei testi regolamentari dell Ateneo. Essi devono essere in linea con quanto previsto dal nuovo Statuto, ma anche coerenti tra di loro, al fine di evitare conflitti tra norme. Si rende inoltre necessario l eliminazione dell inutile, al fine di innescare un sistema di qualità dell intero iter procedurale. Si sta già procedendo alla rivisitazione dei Regolamenti strutturali e degli altri regolamenti. In particolare, per quanto concerne l adeguamento alle nuove disposizioni ministeriali del Regolamento per l Amministrazione e la Contabilità, occorre tener conto della necessità di adottare, come già sopra descritto, il sistema di contabilità economico-patrimoniale e il bilancio 20