Relazione finale Indagine sulla Logistica delle Industrie Novaresi

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1 Relazione finale Indagine sulla Logistica delle Industrie Novaresi 1 / 7

2 Sommario 1. Premessa.. pag Area d indagine e metodologia.. pag Risultanze.. pag. 5 o Modello Organizzativo. pag. 5 o Modello Operativo pag Indicazioni.. pag. 7 2 / 7

3 Premessa Il campione di aziende intervistate è risultato inferiore al numero atteso; inoltre non è stato possibile ottenere dati quantitativi in misura significativa per due ordini di motivi: l indisponibilità degli stessi ovvero l onerosità della loro estrazione. Le aziende sono state intervistante in due occasioni (Panel Industrie del 2006 ed Indagine del 2007), con adeguato allineamento dei dati. Le aziende che hanno partecipato all Indagine del 2007 hanno ricevuto di ritorno il rapporto SCOR dei processi esaminati. Aziende Partecipanti Alimentare 6% Servizi 6% Elettronica 6% Tessile 13% Metalmeccanico 56% Editoria 13% 3 / 7

4 Aree d indagine e metodologia Scopo delle interviste è stato di delineare il livello di maturità logistica delle aziende del territorio novarese, analizzando i processi in termini di copertura (sistemi informativi e risorse) e di esternalizzazione. La quantificazione dei processi e delle caratteristiche aziendali è stata abbandonata a causa dell esiguità dei dati quantitativi raccolti. Nelle interviste è stato somministrato un questionario, integrato dal 2007 con l analisi dei processi secondo la metodologia SCOR (Supply Chain Council Reference Model). I risultati delle indagini, ancorché basati su un campione privo di rilevanza statistica, sono stati verificati con alcuni esperti del tessuto economico provinciale e di logistica, nonché incrociati con altre ricerche disponibili. 4 / 7

5 Risultanze Le aziende esaminate hanno un ampia variabilità sia in termini di dimensione e mercato (multinazionali, aziende internazionali di media e grande taglia, medie e piccole aziende, subfornitori; settori di appartenenza), sia in termini organizzativi. Modello organizzativo In generale, la logistica (Pianificazione, Acquisto, Stoccaggio, Distribuzione fisica) non è ancora vista dalla totalità delle aziende come una funzione trasversale integrata (Supply Chain o catena di fornitura), anche se il concetto comincia a diffondersi. L incidenza del costo logistico in generale (ad eccezione di alcuni settori) è importante ma non è considerata cruciale, anche perché manca in molti casi la rilevazione dettagliata del valore (scomposizione della catena del valore per processo) e non sono noti i valori di sostituzione fra i diversi modelli operativi. Ove questi valori sono noti (e segnatamente nelle aziende multinazionali), si scelgono soluzioni con esternalizzazione sempre più spinta, concentrazione dello stoccaggio dei prodotti finiti e, in generale, centralizzazione delle risorse e delle competenze. Come conseguenza, la difficoltà nel riconoscere la figura di costo della supply chain e nel calcolarne il costo evidenzia una limitata percezione del valore della logistica, abbastanza diffusa fra le aziende. L esternalizzazione delle attività logistica è nella maggior parte dei casi limitata ai servizi di corriere o trasporto, in un ottica di fornitura piuttosto che di servizio. Per le aziende medie è più difficile seguire questo percorso a causa di alcuni fattori impedenti: Disponibilità di informazioni integrate, corrette e tempestive di ogni fenomeno aziendale (adozione di sistemi informativi Enterprise Resource Planning e connessione a banda larga fra i diversi siti). Strumenti di gestione sufficientemente semplici, flessibili e veloci per l uso in situazioni di media o bassa complessità. Risorse umane formate adeguatamente; le risorse appaiono generalmente di livello adeguato, ma non sempre in grado (sia per ragioni di tempo che di offerta formativa) di accrescere le rispettive competenze al livello auspicabile. Peraltro è stata rilevata una condivisa scarsità di alcune figure professionali, di tipo specialistico e non necessariamente manageriale. Le figure professionali di cui si è rilevata la scarsità sono: Pianificatore (produzione e trasporti) con conoscenza delle tecniche e degli strumenti più diffusi e, per il ruolo nei trasporti, anche di normativa e contrattualistica. Magazziniere in grado di operare autonomamente con attrezzature sofisticate (impianti programmabili, radiofrequenza). Modello operativo Il confronto col modello SCOR (Applicato secondo la tipologia di processo: produzione per stock, su ordine o su commessa), ha evidenziato alcuni elementi costanti: 5 / 7

6 I processi di pianificazione (Pianificazione di alto livello, Programmazione della produzione, Assegnazione macchine) sono sovente limitati ad una programmazione di dettaglio con un orizzonte breve (massimo mese) con intervallo temporale giornaliero, inglobando Programmazione ed Assegnazione. Strumenti quali il ciclo di produzione e, talvolta, la distinta base non sono presenti in modo universale. La misurazione sistematica dei risultati dei processi e dei processi stessi è patrimonio solo di poche aziende, non necessariamente di grande dimensione ma caratterizzate dall approccio manageriale. L esternalizzazione dei processi è un approccio molto poco diffuso, in generale correlato alla misurazione dei processi ed all organizzazione manageriale, ma senza evidenze di legami causa-effetto. La copertura di attività con sistemi di office automation o anche manuali è molto diffusa, specie per le attività complesse (pianificazione e monitoraggio), anche in presenza di aziende dotate di sistemi informativi evoluti. La visione per processo e la conseguente identificazione del responsabile di processo costituisce un eccezione. 6 / 7

7 Indicazioni La lettura del campione di aziende, che peraltro presenta una situazione più matura rispetto a quanto evidenziato in questa nota come situazione più generale del territorio, consente di proporre alcune indicazioni alle imprese. 1. Avviare la misurazione dei processi in modo sistematico, cominciando dai risultati principali (costi logistici, completezza e difettosità delle consegne) per poi estendere progressivamente la rilevazione ai processi stessi (tempo di ciclo, costo del processo, tempestività, ecc.). 2. Valutare compiutamente il modello operativo in uso per confrontarlo con gradi diversi di esternalizzazione, in modo da scegliere la combinazione che consenta di raggiungere meglio gli obiettivi strategici (ad esempio l espansione delle esportazioni o della capacità produttiva, ecc.) in funzione dei vincoli e della strategia. 3. Sviluppare le competenze di pianificazione delle risorse (non solo per le persone deputate alla pianificazione tout court), per migliorare l allineamento fra le funzioni e la performance complessiva. 4. Sviluppare le competenze di pianificazione e gestione dei trasporti (aspetti operativi, normativi e contrattuali). 5. Introdurre/sviluppare l approccio del miglioramento continuo anche al di fuori della funzione Produzione. 7 / 7