Il controllo economico e il ruolo del budget: aspetti organizzativi

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1 Capitolo 11 Il controllo economico e il ruolo del budget: aspetti organizzativi di Laura Zoni

2 Il controllo economico e il ruolo del budget: aspetti organizzativi (Cap. 11) OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Comprendere le finalità del processo organizzativo che accompagna la redazione del budget Individuare le caratteristiche del budget di responsabilità e i prerequisiti organizzativi per la sua adozione Descrivere gli elementi distintivi delle differenti tipologie di centri di responsabilità economica Analizzare le implicazioni comportamentali del processo di budgeting e i possibili conflitti fra le diverse finalità a esso attribuite Comprendere gli effetti del grado di difficoltà degli obiettivi sulla performance manageriale Valutare gli impatti della partecipazione sull efficacia del processo di budgeting Valutare criticamente i limiti del budget e le tendenze evolutive (beyond e better budgeting) 2

3 La pianificazione, la programmazione e il controllo Controllare un impresa significa indirizzarla verso le finalità che le sono proprie. Questa attività si esplica attraverso fasi logiche distinte 1. l identificazione degli obiettivi (strategici e operativi); 2. la misurazione dei risultati ottenuti in seguito alle azioni; 3. la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi; 4. la risposta e inizio del successivo ciclo di controllo. Il processo di controllo direzionale, componente essenziale del sistema di controllo direzionale ripercorre le fasi logiche della più generale attività di controllo: pianificazione strategica programmazione operativa e budgeting misurazione dei risultati e il reporting -Decisione obiettivi strategici -Definizione dei programmi intesi alla realizzazione di tali obiettivi -Allocazione delle risorse ai programmi -Orizzonte temporale di riferimento -Linguaggio utilizzato -Relazione dei piani e dei budget con le strutture organizzative e delle responsabilità economiche -Sistemi di rilevazione analitica e di misurazione dei costi -Confronto tra obiettivi e risultati economico-finanziari -Analisi delle varianze valutazione delle performance manageriali -Azioni correttive feedback -Azioni correttive feed-forward 3

4 La pianificazione, la programmazione e il controllo Il budget è l espressione quantitativa monetaria di un piano di azione proposto dalla direzione, relativo ad un periodo futuro (solitamente un anno) che contribuisce al coordinamento ed all integrazione delle unità organizzative nel raggiungimento del piano strategico. Il budget si colloca in una fase del processo di controllo e governo della gestione. Pianificazione Piano strategico Obiettivi di lungo termine * Feedback Obiettivi di breve termine ** Budget Attività operative Produzione, servizi e vendita Controllo Confronto obiettivi vs. risultati * Esempi: crescita di lungo termine canali distributivi linee di prodotto mercati di sbocco ** Esempi: ricavi, margini 4

5 Le caratteristiche del budget di responsabilità e prerequisiti organizzativi La delega delle responsabilità economiche STAFF ACQUISTI Obiettivi di spesa DIREZIONE GENERALE Obiettivi di investimento STAFF AMMINISTRAZIONE Obiettivi di spesa DIVISIONE (A) Obiettivi di profitto DIVISIONE (B) Obiettivi di profitto DIVISIONE (C) Obiettivi di profitto DIREZIONE PRODUZIONE Obiettivi costo std DIREZIONE COMMERICALE Obiettivi di ricavo RESPONSABILE REPARTO (A) Obiettivi di costo std RESPONSABILE ZONA VENDITA (1) Obiettivi di ricavo RESPONSABILE REPARTO (B) Obiettivi di costo std RESPONSABILE ZONA VENDITA (2) Obiettivi di ricavo 5

6 Le caratteristiche del budget di responsabilità e prerequisiti organizzativi Tipologie di centri di responsabilità v Centri di costo standard unità organizzativa in cui il responsabile viene sensibilizzato sui livelli di efficienza relativi ai processi di approvvigionamento e/o di impiego dei fattori produttivi. v Centri di spesa o di costo discrezionale unità operativa al cui responsabile si assegna un limite di spesa correlato al un certo livello di servizio che deve essere raggiunto. Il limite di spesa non deve essere superato, mentre occorre garantire il livello di servizio concordato. v Centri di ricavo v Centri di profitto unità organizzativa in cui il re-sponsabile è tenuto a massimizzare i ricavi di vendita. Unità organizzativa il cui responsabile è chiamato a realizzare la miglior combinazione tra costi e ri-cavi connessi a risorse poste sotto il suo diretto controllo. v Centri di investimento unità organizzativa in cui la persona preposta alla gestione è responsabile non solo dei redditi, ma anche dell'impiego del capitale investito. Obiettivi economici tipici sono ROI, reddito residuale, l Economic Value Added. 6

7 Le caratteristiche del budget di responsabilità e prerequisiti organizzativi CENTRO DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA NATURA DELLE RELAZIONI FRA RISORSE E RISULTATI LEVE DI GESTIONE MANOVRABILI OBIETTIVO ECONOMICO FINALITÀ ISTITUZIONALE CENTRO DI COSTO STANDARD Relazioni dirette tra risorse impiegate (costi) e risultati ottenuti (volumi di attività) - Prezzi-costo di approvvigionamento dei fattori produttivi (standard monetari) - Efficienza di impiego dei fattori produttivi (standard fisici) Minimizzare la differenza tra i costi effettivi e i costi standard predeterminati sulla base delle relazioni risorse/ risultati di natura diretta Sviluppo / mantenimento delle condizioni di efficienza operativa CENTRO DI SPESA Relazioni indirette tra risorse impiegate (costi) e risultati ottenuti (volumi di attività) - Determinanti del livello di spesa - Qualità del servizio, ancorché non misurata Rispetto del limite di spesa Sviluppo / mantenimento delle condizioni di efficacia operativa (qualità del servizio) CENTRO DI RICAVO Le risorse (costi) sono date, mentre i risultati sono misurati in termini di volumi di attività (ricavi) - Mix di vendita - Volumi di vendita Massimizzare i ricavi nel rispetto dei limiti di spesa assegnati Sviluppo / mantenimento delle condizioni di efficacia operativa (rapporto con i clienti / mercato) CENTRO DI PROFITTO Relazioni dirette caratterizzate da combinazioni discrezionali di risorse (costi) e risultati (ricavi) - Costi controllabili e loro determinanti (efficienza cv e saturazione cf) - Ricavi controllabili e loro determinanti (volumi, mix, prezzi) Massimizzazione del risultato economico Sviluppo / mantenimento delle condizioni di efficienza e di efficacia operativa CENTRO DI INVESTIMENTO Relazioni caratterizzate da combinazioni discrezionali di risorse (costi), risultati (ricavi) e investimenti specifici (capitale investito) - Costi e ricavi controllabili (determinanti del risultato economico) - Risorse finanziarie destinate agli investimenti Massimizzazione della redditività del capitale investito (roi o Reddito Residuale) Sviluppo / mantenimento dell adeguatezza strategica e strutturale dell impresa 7

8 Le finalità del processo di budgeting Programmazione delle azioni manageriali lungo tutta la catena del valore. Verifica di fattibilità tecnica, reddituale e finanziaria dei piani di azione. Responsabilizzazione (valutazione ed incentivazione) delle persone al conseguimento di obiettivi di risultato economico-finanziari. Pianificazione Coordinamento Apprendimento Motivazione Valutazione Pianificazione vs motivazione Motivazione vs valutazione Programmazione vs valutazione 8

9 Il grado di difficoltà degli obiettivi di budget e i conflitti di ruolo Pianificazione vs motivazione Motivazione vs valutazione Programmazione vs valutazione 9

10 La dimensione organizzativa e comportamentale del processo di budgeting Processo organizzativo (attori e ruoli) Alta direzione 1. Indica gli obiettivi di lungo termine. 2. Identifica gli obiettivi di breve periodo. 3. Esplicita le politiche gestionali nelle linee guida del budget. Responsabili di unità organizzative 1. Identifica le azioni da compiere per il raggiungimento degli obiettivi e i piani di contingenza in caso di mancato raggiungimento degli stessi. 2. Esprime il contenuto delle azioni in valori economicofinanziari. 10

11 La dimensione organizzativa e comportamentale del processo di budgeting Processo organizzativo (attori e ruoli) Funzioni di supporto (amministrazione, personale e IT) 1. Predispongono le strutture di raccolta dati. 2. Mettono a disposizione le informazioni chiave per la stima dei valori. 3. Consolidano i dati raccolti. 4. Comunicano i risultati ottenuti all alta direzione e ai responsabili di unità organizzative (accesso selettivo). Consulenti esterni / formatori 1. Facilitano il processo razionale. 2. Collaborano alla progettazione delle strutture ed alla elaborazione dati. 11

12 Il beyond budgeting e il better budgeting BEYOND BUDGETING Budget less organization (CAM-I) Europeo N-FORM Strutture organizzative reticolari Forme evolute Decentrate Piatte l adozione di una forma organizzativa evoluta Per superare i limiti del budget la creazione di un clima di performance management l adozione di incentivi performance-based 12

13 Il beyond budgeting e il better budgeting BETTER BUDGETING (CAM-I) Statunitense Azienda si uniforma agli sviluppi del mercato una riduzione del grado di dettaglio del piano; l introduzione di indicatori di performance orientati all output e calibrati su obiettivi e benchmark esterni; previsioni in costante aggiornamento, anziché un unica base di riferimento annuale. ABB - Activity Based Budgeting Benefici maggior qualità delle decisioni relative all allocazione delle risorse; più alta integrazione di indicatori fisico-tecnici - i resource driver e gli activity driver con i valori prospettici; maggiori possibilità di verificare l allineamento tra valori generati e strategia perseguita; più elevata trasparenza delle informazioni economiche a supporto delle decisioni; più stretta coerenza con la complessità organizzativa; maggior comprensione delle logiche di variazione dei costi. 13