PIANIFICAZIONE E BUDGET

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1 PIANIFICAZIONE E BUDGET Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale Economia aziendale, bilancio, business plan Anno accademico 2016/2017 Prof. Antonio Staffa Prof. Mario Venezia

2 Analisi della Gestione Aziendale Analisi consuntive Analisi prospettiche Analisi di bilancio Pianificazione Budget Situazione economica finanziaria patrimoniale Fabbisogno di fondi e loro copertura Analisi degli indici Riclassificazione fonti e impieghi

3 Il BUDGET Programma operativo che guida l impresa verso obiettivi prefissati in presenza di vincoli ambientali ed impegna i manager sui risultati da conseguire Pianificazione strategica Sistemi di premiazione per il personale Budget Sistema informativo Stili di direzione Struttura Organizzativa

4 Principi di budgeting 1. Le cifre inserite nel budget devono nascere da ipotesi analitiche quantificate; 2. Chi partecipa alla formulazione del piano deve partecipare alla stesura del budget; 3. Ipotesi realistiche; 4. Cultura aziendale.

5 Il budget Processo 1. Definizione degli obiettivi e traduzione di essi in un programma 2. Misurazione della prestazione effettuata 3. Confronto delle prestazioni con gli obiettivi del programma 4. Analisi degli scostamenti 5. Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi Finalità 1. Programmazione delle attività; 2. Coordinamento e partecipazione; 3. Motivazione nella prospettiva della gestione per obiettivi; 4. Formazione ed educazione del personale alle logiche di gestione programmata; 5. Controllo e valutazione.

6 Formulazione dei programmi operativi riferiti all anno futuro Redazione dei budget settoriali Consolidamento dei budget settoriali Approvazione Decisioni di convenienza economica

7 Relazione tra piano strategico e budget Il piano strategico accoglie valori congetturati e stimati (costi, ricavi, investimenti, disinvestimenti, entrate e uscite) che si ritiene che si manifestino in conseguenza dell attuazione delle scelte strategiche operate in vista del raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo termine. Il piano si scompone in BUDGET annuali definiti per il raggiungimento di obiettivi riferiti ad esercizi amministrativi annuali e che sono strumentali al raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo termine previsti dal piano. Piano strategico e budget sono interdipendenti anche in senso inverso a quello descritto: i budget annuali, in quanto consentono di valutare ex ante la sostenibilità economico-finanziaria del piano strategico anno per anno, forniscono informazioni utili per l elaborazione e la revisione delle scelte e degli obiettivi strategici. La programmazione annuale è, quindi, un fondamentale momento di verifica e di ripensamento delle scelte strategiche che può condurre a modifiche del piano, sia ex ante sia nel corso della sua realizzazione.

8 Articolazione della struttura del budget L articolazione del budget non può essere definita in termini generali ed astratti, ma dipende da: Fabbisogno informativo del management Alle caratteristiche operative e strutturali dell azienda Dalla dinamicità dell ambiente Può essere: per centri di responsabilità: pur riferendosi all impresa nel suo complesso, l articolazione del budget per centri di responsabilità consente di esercitare il controllo con riferimento a ciascuna delle unità organizzative che la compongono e di guida e coordinamento dell azione dei dirigenti responsabili degli organi in cui si articola la struttura organizzativa aziendale. per processi: l articolazione della struttura del budget per processi che attraversano in senso orizzontale le funzioni aziendali può accrescere il grado di coordinamento e di integrazione delle attività e l efficacia del controllo di gestione.

9 Approcci all elaborazione del budget Modello autoritario: sono concepiti dai vertici della struttura burocratica e imposti a tutta l organizzazione (problema della accettazione e della conflittualità); Modello partecipativo: sono elaborati secondo la logica bottom-up. Anche se comportano tempi di elaborazione lunghi presentano un grado di accettazione elevato e raramente generano conflitti e resistenze; Modello negoziato: i responsabili dei centri sono chiamati anche ad avanzare proposte di modifica degli obiettivi e dell entità delle risorse assegnate. Gli obiettivi negoziati nella logica della partecipazione e del confronto impegnano ciascun responsabile dei centri verso gli altri. Il grado di accettazione e di motivazione sono elevati, ridotta è la probabilità di manifestazione di conflitti e resistenze. Ciascun partecipante al processo di elaborazione del budget è chiamato a fornire un contributo di esperienza e conoscenza.

10 Redazione e collegamenti fra budget Piano strategico Budget annuali Budget degli investimenti Budget costi di distribuzione Budget delle vendite Imprese commerciali e di servizi Budget degli acquisti di merci e servizi Budget di produzione Imprese industriali Budget del costo lavoro Budget delle funzioni Budget approvvigionamenti

11 Fasi di costruzione del budget Piani di azione pluriennali Fabbisogno di capitale fisso e circolante Programma vendite Programma produzione Ricavi e costi commerciali Costi industriali Mezzi di copertura Programma delle funzioni Piani operativi Costi amministrativi, R&S, costi vari Budget economico, patrimoniale e finanziario

12 Il budget commerciale Deriva dal piano delle vendite: È il punto di partenza del processo di programmazione: stimare quanto e cosa si potrà vendere consente di programmare investimenti di esercizio e pluriennali per dotare l impresa della capacità produttiva necessaria per far fronte alla domanda (Con riferimento alle imprese in fase d avvio, la programmazione degli investimenti durevoli deve assumere come riferimento la domanda prevista dall anno di entrata a regime in avanti). L articolazione temporale e per oggetto del budget commerciale deve essere coerente con il fabbisogno informativo del management e dei responsabili dei centri della funzione vendite (per prodotto o linee di prodotti, canale distributivo, tipologia di clienti, area geografica, ecc.). Nel budget commerciale si indicano i ricavi di vendita previsti e i costi commerciali. Per l elaborazione del budget commerciale è opportuno procedere alla redazione della distinta commerciale, nella quale si indicano le variabili rilevanti: prezzo unitario, sconti, provvigioni, costi di trasporto.

13 Metodi di previsione della domanda Qualitativi: basati sul parere degli esperti esterni, del management aziendale e dei responsabili dei centri della funzione vendite (approccio topdown e approccio bottom-up): Panel di esperti Ricerche di mercato Statistico/Quantitativi: basati su metodologie quantitative e sull impiego della statistica: Estrapolazione del trend Correlazione tra la domanda e un fenomeno paragone di carattere macro-economico Comparazione con l andamento delle vendite delle imprese del settore

14 Il budget di produzione Deriva dal piano integrato degli acquisti, della produzione e delle scorte: Nella programmazione degli investimenti nell area della produzione è necessario far riferimento ai volumi di produzione programmati nel medio-lungo termine. Con riferimento alle imprese in fase d avvio, la programmazione di tali investimenti deve assumere come riferimento i volumi di produzione programmati dall anno di entrata a regime. L articolazione temporale e per oggetto del budget commerciale deve essere coerente con il fabbisogno informativo del management e dei responsabili di responsabilità dediti agli acquisti, alla realizzazione dei semilavorati e dei prodotti finiti e all immagazzinamento. Oggetto caratteristico del budget della produzione sono i costi delle materie e della manodopera diretta e i costi generali industriali (manodopera indiretta, materie ausiliarie e di consumo, energia elettrica e altri servizi, manutenzioni, ammortamenti, ecc..). Per l elaborazione del budget della produzione è opportuno procedere alla redazione della distinta base con riferimento a ciascun centro, nella quale si indicano, al lordo e al netto degli scarti: i consumi unitari standard delle materie, i costi unitari standard delle materie, il tempo unitario standard della manodopera diretta e costo unitario standard della manodopera diretta.

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