Responsabilità sociale e rendicontazione: l esperienza del Gruppo Carige

Transcript

1 BANCA CARIGE Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Responsabilità sociale e rendicontazione: l esperienza del Gruppo Carige Roberta Famà, Responsabile Pianificazione Studi & IR Genova, 27 ottobre 2011 Il presente documento è stato redatto esclusivamente a scopo didattico e non può essere considerato in alcun modo una informativa al pubblico.

2 Il progetto Carige La creazione di valore La rendicontazione sociale 2

3 Le principali i tappe della storia del Gruppo Carige Le radici del Gruppo Carige affondano nel Monte di Pietà di Genova (1483) e nella Cassa di Risparmio di Genova (1846). Lo sviluppo economico delle aree di insediamento e il credito agli operatori minori sono elemento costitutivo del patrimonio genetico sia di Banca Carige, sia delle banche che, negli anni recenti, sono entrate a fare parte del Gruppo. Costituzione della Cassa di Risparmio di Genova Variazione della denominazione i in Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Creazione di un Gruppo polifunzionale OPV: prima Cassa di Risparmio quotata in Borsa Aumento di capitale sottoscritto da investitori istituzionali Acquisizione di 124 sportelli da BdS, Intesa e Capitalia Creazione di Carige AM SGR SpA acquisizione di Banca C. Ponti Aumento di capitale Fondazione del Monte di Pietà di Genova Fusione del Monte di Pietà nella Cassa di Risparmio di Genova Banca Carige diventa Società per Azioni controllata bancaria della Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Impegno della Fondazione a privatizzare Banca Carige. Fusione delle controllate finanziarie Acquisizione delle società italiane del Gruppo assicurativo La Basilese; Carige Ass.ni (ramo danni) e Carige Vita Nuova (ramo vita), rispettivamente ex Levante Ass.ni e Basilese Vita Nuova Accordi di cooperazione internazionale (CNCE, WestLB ed El Monte); acquisizione di BML e della Cassa di Risparmio di Savona Aumento di capitale; acquisizione della Cassa di Risparmio di Carrara Aumento di capitale; acquisizione di 79 sportelli da Intesa Sanpaolo e 40 sportelli da UniCredit Inizio operatività di Creditis Acquisizione di 22 sportelli da MPS. Emissione di obbligazioni convertibili 3

4 L evoluzione strategica di Carige Lunga storia di una delle più antiche banche del mondo Rafforzamento patrimoniale e societario: da cassa di risparmio a impresa spa Espansione e diversificazione: da locale a nazionale a e da banca a conglomerato finanziario Innovazione, razionalizzazione e redditività per ulteriore sviluppo futuro Integrazione delle realtà acquisite e investimenti in IT per rafforzare a efficacia ommerciale ed efficienza produttiva Focalizzazione sul business model, semplificazione, ottimizzazione della struttura dei costi e innovazione Autonomia attraverso lo sviluppo 4

5 1991: la trasformazione in Società per Azioni Banca Carige SpA nasce nel 1991, emanazione della Cassa di Risparmio di Genova e Imperia. Alla nuova entità imprenditoriale viene conferito l esercizio dell attività bancaria, mentre il perseguimento di funzioni di utilità sociale rimangono di competenza della Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia. Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Attività bancaria Funzione sociale Banca Carige S.p.A Fondazione Carige 5

6 Nel 1991 scrivevamo: Nel bilancio al 31 dicembre 1991, anno in cui ai sensi della Legge Amato Carli (L. 218/90 e D. L.vo 356/90) alla Cassa di Risparmio di Genova e Imperia subentrarono la Fondazione ( con il ruolo di operatore sociale e culturale, impegnato nell interesse pubblico e dell utilità generale ) e la Banca Carige S.p.A. (a cui venne conferita l attività di intermediazione creditizia), il Presidente Avv. Dagnino nella relazione ai Consiglieri scriveva: Per la Banca CARIGE elemento qualificante della ristrutturazione è rappresentato t dalla forma di società di capitali e dalla conseguente possibilità di ampliamento della compagine societaria attraverso l acquisizione di nuovo capitale di rischio. L accesso al mercato dei capitali rappresenterà non solo la possibilità di rafforzare ulteriormente la dimensione patrimoniale, ma anche l opportunità di rinsaldare i legami con la realtà economica locale, attraverso la formazione di un vasto azionariato che rappresenti le categorie sociali alle quali, a diverso titolo, si rivolge l attività della Banca. L ingresso degli azionisti privati costituirà nello stesso tempo un opportunità e un vincolo a realizzare una gestione sempre più attenta e redditizia, che diventa a sua volta strumento di canalizzazione di nuove risorse patrimoniali. 6

7 1995 lla ttrasformazione 1995: fo io e a partire ti e dalla d ll quotazione ot io e / /60 46/30 58/24 69/60 46/30 58/24 69/60 46/30 20/18 20/18 20/18 56/24 56/24 56/24 Liguria 187 4/1 1/5 35 Liguria / 1/5 4/1 1/ / / / / / sportelli bancari Oggi 7 37/ sportelli bancari 432 agenzie assicurative dipendenti dipendenti bancari Intermediato totale (mld ) 7,5X Patrimonio netto 3,5 (mld ) 76,1 Utile netto (mln ) 5X 10X 177,2 0,7 10, dipendenti assic. 16,

8 in conglomerato finanziario i io ~ piccoli azionisti Fondazione CR Genova e Imperia Fondazione CR Genova e Imperia 44,05% CEP Groupe BPCE 14,98% Assicurazioni Generali 2,97% Mercato 38,00% 100% Banca Carige SpA Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Banca Carige S.p.A. Attività bancaria Attività assicurativa Attività finanziaria Attività fiduciaria Mediocredito Ligure Attività bancaria Columbus Leasing Attività fiduciaria Centro Fiduciario io Attività Immob.re Galeazzo Banca Carige CR Savona CR Carrara BM Lucca B. Cesare Ponti Carige Vita Nuova (vita) Carige Ass.ni (danni) Carige AM SGR Creditis (Credito al consumo) Centro Fiduciario Principali società del Gruppo Fondiario Liguria Columbus Factoring Columbus Domestic da banca controllata al 100% a conglomerato finanziario ad azionariato diffuso 8

9 di rilievo nazionale 18,5 Capitalizzazione di Borsa 14,8 Azioni ordinarie 2,2 mld Azioni di risparmio 0,4 mld #4 43 4,3 2,6 2,5 2,2 1,7 1,7 1,0 0,7 0,6 Dati al 5 ottobre 2011 Fonte: Il Sole 24 Ore Numero sportelli # Dati al 30 giugno Fonte: Banca d Italia Il dato Carige include 5 sportelli aperti tra luglio e ottobre

10 Il DNA di Carige Il percorso di crescita del Gruppo Banca Carige, realizzato negli ultimi 15 anni è basato su: 1. indipendenza attraverso la crescita per essere banca vicina al territorio 2. forte presidio del mercato ligure 3. modello di business commercialee retail 4. possesso delle fabbriche prodotto 5. sviluppo del business bancario-assicurativoassicurativo 6. innovazione tecnologica 7. orizzonte di m/l periodo 8. anticipazione del cambiamento 9. etica del lavoro e centralità del cliente 10. competenze delle risorse umane 11. struttura manageriale coesa, coinvolta e cresciuta all interno del Gruppo 12. gestione equilibrata nel lungo termine degli interessi di azionisti, clienti e dipendenti 10

11 Orientamento Strategico di Fondo di Carige: banca responsabile verso la comunità CREAZIONE DI VALORE NEL MEDIO LUNGO PERIODO PER TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE AL FINE DI MANTENERE UN RUOLO AUTONOMO DI RILIEVO NEL SISTEMA BANCARIO NAZIONALE AZIONISTI Patrimonializzazione coerente con il rischio assunto Perseguimento di strategie sostenibili nel medio lungo periodo Target di ROE e politiche dei dividendi coerenti con le aspettative finanziarie degli azionisti RISORSE UMANE Minimizzazione degli impatti occupazionali associati alla crisi Politiche del personale orientate alla crescita professionale, valoriale e alla meritocrazia CLIENTI Politiche commerciali tese a soddisfare i bisogni dei clienti con massima trasparenza, correttezza, convenienza distributiva, qualità e innovazione COLLETTIVITA Responsabilizzazione e supporto al territorio Banca responsabile verso la COMUNITA 11

12 Mission di Carige: tensione al miglioramento in continuità col passato Conglomerato finanziario Nazionale Retail Persone e tecnologia Intercanalità Gamma completa di prodotti e servizi bancari, finanziari i i e assicurativi; Presidio della redditività derivante dalle fabbriche prodotto Forte radicamento in Liguria con progressiva estensione sul territorio nazionale in chiave multi locale Polo aggregante per realtà territoriali Modello federale per valorizzare la prossimità al territorio Focalizzazione su famiglie, artigiani, commercianti, piccole e medie imprese, enti locali Focus su prodotti semplici e Gestione unitaria delle competenze chiave di gruppo Sil Sviluppo professionale/ valoriale del personale ICT come motore Distribuzione filiale centrica ma con progressivo sviluppo della intercanalità Specializzazione del modello di servizio per trasparenti di innovazione segmento di clientela Business? Territori? Clienti? Macchina operativa e competenze? Modello di servizio? 12

13 Cosa è richiesto alle banche Dagli investitori e azionisti Dal cliente Redditività: capacità di generare ritorni economici superiori al costo del capitale e sostenibili anche in ipotesi di scenari con tassi d interesse ancora bassi Crescita: capacità di consolidare le proprie quote di mercato e di sviluppare il volume d affari complessivo Convenienza: capacità di permettere al cliente di utilizzare la banca a basso costo, come-quando-dove preferisce, con l integrazione continua dei canali Semplicità: capacità di offrire al cliente prodotti/ servizi e contatti efficaci e semplici Solvibilità: capacità di assorbire perdite patrimoniali ed economiche importanti per scenari avversi e per il manifestarsi di eventi rari (cd di coda) Trasparenza: capacità di comunicare bene e di gestire nella massima efficacia i il business, focalizzando le poche risorse su pochi obiettivi molto chiari Consulenza: capacità di fornire supporto e competenze professionali, con più contatti e dialogo/ ascolto continuo Partnership: capacità di mostrare al cliente che la sua banca è partner nei suoi progetti di vita e nei suoi affari 13

14 Il progetto Carige La creazione di valore La rendicontazione sociale 14

15 Fiducia i e La creazione di valore consenso degli stakeholder Funzione economica della banca - Svolgimento dell attività di intermediazione tradizionale: raccolta del risparmio e finanziamento di attività produttive - Avvio/ammodernamento imprese - Finanziamento opere infrastrutturali - Sostegno dei consumi - Sicurezza e remunerazione del risparmio - Sistema dei pagamenti Rendicontazione sociale Rendicontazione economico-patrimoniale Creazione di valore economico per l azienda Dalla quotazione ad oggi: - Patrimonio netto: 5X - Capitalizzazione: i 2,6 miliardi di - Utile netto: 10X - Dividendi distribuiti: 1,4 miliardi di Euro - Total shareholder return: 7,8% - Imposte pagate: 2 miliardi di Euro Creazione di valore economico e sociale per il territorio - Innesco di un circolo virtuoso per il ciclo economico locale - Occupazione - Miglioramento delle condizioni di vita della popolazione Il forte radicamento territoriale in una regione dove un residente su quattro è cliente della Banca, ha reso, da sempre, imprescindibile concentrare l'attenzione sui risvolti sociali delle decisioni aziendali, da un lato al fine di non compromettere il patrimonio di fiducia e di reputazione acquisiti in secoli di storia, dall altro lato nella consapevolezza che lo sviluppo del territorio e lo sviluppo dell azienda sono tra loro strettamente interdipendenti. 15

16 Il progetto Carige La creazione di valore La rendicontazione sociale 16

17 L esigenza di impiantare una rendicontazione sociale L attenzione Lattenzione che si è sviluppata negli ultimi anni sui temi etici e ambientali spinge le imprese aconiugareicomportamentivoltialperseguimentodelprofittoconilrispettoel assunzione di valori coerenti con le istanze provenienti dalla società civile. Il questo contesto il Bilancio sociale, rendiconto complementare al bilancio di esercizio, rappresenta un valido strumento di analisi, strategia e comunicazione di impresa. In Italia le banche sono state tra le prime aziende a redigere un Bilancio sociale. Nell ambito del settore bancario il Bilancio sociale si è dapprima affermato tra alcune realtà aziendali caratterizzate da forte radicamento territoriale ed è andato estendendosi negli ultimi anni anche alle banche di maggiori dimensioni e a quelle più attente alle politiche di comunicazione e immagine. Nel maggio 2001 l ABI, in collaborazione con l Istituto Europeo per il Bilancio Sociale (IBS), ha elaborato un modello che definisce uno standard di processo unificato per la redazione del Bilancio sociale nelle aziende di credito. 17

18 Le linee guida del Modello ABI Secondo il modello ABI, il Bilancio sociale svolge una funzione informativa sui contenuti sociali delle strategie e dei risultati aziendali, rappresentando gli effetti che l attività dell azienda produce sull ambiente e su tutti quei soggetti che a vario titolo hanno un interesse legittimo nei confronti dell azienda es. dipendenti, soci, clienti, fornitori (stakeholder). Il Bilancio sociale è considerato uno strumento di gestione e di comunicazione a fini sia interni sia esterni, concepito come una verifica di coerenza tra le scelte gestionali effettuate e i valori dichiarati. Si articola in: 1. IDENTITA 3. RELAZIONE DI AZIENDALE SCAMBIO SOCIALE 2. RENDICONTO 4PROPOSTADI 4. MIGLIORAMENTO 18

19 Il Bilancio Sociale del Gruppo Banca Carige Il Gruppo Banca Carige redige il Bilancio i Sociale dal 2001 secondo il Modello ABI 19

20 Le relazioni con gli stakeholder L azienda non vive isolata, ma è al centro di una serie di relazioni con soggetti diversi. Le modalità di rapportarsi agli stakeholder trovano nella "mission" comunicata dal top-management la propria cornice di riferimento. Azionisti Clienti Risorse Umane Fornitori i Collettività e Ambiente Stato ed Enti 20

21 Il Codice Etico Il Codice Etico approvato dal Consiglio di Amministrazione nel settembre 2003 esplicita i valori di riferimento a cui si ispira l attività della Banca e fornisce i criteri volti ad orientare consapevolmente i comportamenti degli amministratori, dei dirigenti, del personale e dei collaboratori della Banca. I valori di riferimento espressi dal Codice Etico sono i seguenti: la promozione e la valorizzazione delle risorse umane al fine di migliorare il clima di appartenenza e il grado di soddisfazione; il perseguimento, con correttezza e trasparenza, di obiettivi di efficienza, efficacia e economicità dei sistemi di gestione per accrescere i livelli di redditività e competitività dell impresa; il perseguimento degli obiettivi aziendali riconoscendo centralità ai bisogni dei clienti esterni ed interni, nonché alle aspettative degli azionisti; l adoperarsi affinché tutte le azioni, le operazioni, le transazioni ed in generale i comportamenti siano improntati alla massima onestà, imparzialità, riservatezza, trasparenza. 21

22 Risorse Umane/1 Il Gruppo, contestualmente all espansione dimensionale degli ultimi anni, ha visto il progressivo inserimento nella propria struttura di persone provenienti da altre realtà territoriali e bancarie. I dipendenti del Gruppo sono cresciuti dagli inizi degli anni 90 di circa unità a oltre unità. Il Gruppo nel periodo della crisi ( ) ha assunto oltre 500 persone per la crescita organica e altre provenienti da reti di sportelli acquisiti, per un totale di persone. Le linee guida su cui il Gruppo fonda la relazione con i dipendenti sono: Valorizzazione delle specificità personali, culturali e professionali all interno di un sistema di valori condiviso Comunicazione interna Motivazione e professionalizzazione Sistemi incentivanti Formazione Distillazione dei valori Pari opportunità al personale femminile Aumento presenza e livelli di responsabilità 22

23 Risorse Umane/2 Integrazione di diverse culture LA RETE 675 sportelli Capitalia 42 ORIGINE DEGLI SPORTELLI ACQUISITI da 23 banche diverse CRViterbo IBI MPS 22 Intesa UniCredit 40 Biverbanca 3 5 Credito It 3 CR CR Rieti 1 Ascoli 1 ISP Intesa 61 BDS 21 B. Ponti 7 BML 21 CR C.R. Savona50 C.R. Carrara B.S.Spirito B.Lariano 5 6 CR Venezia 7 CR Padova 8 CR Roma 9 Bipop 11 Cariplo 13 Cariparma 3 BAV 40 UniCredit 1 Comit 33 Sicilcassa 29 Carige 296 SanPaolo 18 BdS 20 BR B.Roma 25 Banca Toscana agenzie assicurative Le acquisizioni rappresentano il 56% della rete attuale e il 45% del personale attuale 23

24 Risorse Umane/3 Distillare, Vivere, Comunicare i Valori di Carige Seconda fase Prima fase Terza fase 24

25 Clienti/1 Il Gruppo Bancario conta oltre un milione e centomila clienti (circa un milione e novecentosettantamila clienti a livello di Conglomerato bancario e assicurativo), il 92,2% è costituito da privati, il 5,1% da imprese e il 2,7% da enti pubblici. La centralità del cliente, valorizzata attraverso la soddisfazione delle sue esigenze finanziarie e la cura degli aspetti relazionali, rappresentano un caposaldo dell intera strategia. Ciò si realizza attraverso: Predisposizione i i di un sistema multicanale l integrato, t basato sia sull espansione della rete di sportelli, sia sullo sviluppo di soluzioni tecnologiche avanzate La gestione per segmenti omogenei di clientela (private, affluent, corporate, small business, mass market) L offerta di una gamma ampia di prodotti e servizi sia per i privati sia per le imprese 25

26 Clienti/2 Lo scambio sociale si concretizza nella cura di: Customer satisfaction Monitoraggio sistematico del livello di soddisfazione e della qualità dei servizi offerti Trasparenza Contrattualistica, condizioni conformi alle Istruzioni di Vigilanza in materia di trasparenza Adesione volontaria a codici di condotta Patti Chiari Segmenti sociali Terza e quarta età Giovani Extracomunitari Clientela marginale Piccole e medie imprese 26

27 Clienti/3 27

28 Fornitori In tema di approvvigionamenti, il Gruppo si basa su una politica di gestione orientata ad ottimizzare il rapporto banca - fornitore.negliannilaricercadell efficienzaedellesoluzioni più idonee alle proprie necessità, nonché l ampliamentol territoriale hanno favorito lo sviluppo di rapporti di fornitura su base nazionale. I principi guida nella politica degli approvvigionamenti si basano sulla sistematica attenzione al rapporto prezzo-prestazione e sulla razionalizzazione delle scelte effettuate, con particolare attenzione alla qualità del servizio i resoed alle modalità di svolgimento del medesimo. I fornitori del Gruppo sono circa ed offrono soprattutto servizi di consulenza. Nel 2010, il 35% dei fornitori i sono ligurii e rappresentano il 22,5% del fatturato. t Numero Fatturato Liguri 35,0% Liguri 22,5% Altre regioni 65,0% Altre regioni 77,5% 28

29 Azionisti Ad oggi la Fondazione detiene il 44,05% delle azioni ordinarie; il restante azionariato Carige è composto da un nucleo di soci istituzionali italiani ed esteri e da circa azionisti privati, tra cui numerosi clienti e dipendenti. Sin dal momento della sua quotazione in Borsa, la Banca ha mirato ad instaurare rapporti con gli azionisti basati sulla massima trasparenza e collaborazione, sia con gli investitori istituzionali, sia con quelli privati. Per rassicurare gli investitori sulla presenza all interno della Banca di un modello organizzativo chiaro e definito, con un corretto equilibrio tra gestione e controllo, la Banca Carige ha aderito nel febbraio 2001 al Codice di Autodisciplina delle Società Quotate (c.d. Codice Preda). Mercato 38,00% Fondazione 44,05% Investitori Istituzionali Investitori Privati Generali 2,97% Groupe BPCE 14,98% Investor Relator Ufficio Rapporti con i Soci 29

30 Stato ed Enti Il Gruppo pone particolare rilevanza ai rapporti con lo Stato e gli Enti, specie quelli locali, le relazioni con i quali si caratterizzano per la massima collaborazione, correttezza e trasparenza. Prodotti e Servizi Gestione e servizi di tesoreria e e cassa per 839 enti Servizi di consulenza ed advisoring Imposte Circa 153 milioni sono destinati al sistema Enti/Istituzioni sotto forma di imposte e tasse dirette ed indirette. Nel loro ambito l'ici per il 56% viene versata ai comuni liguri. Collaborazioni Scuole superiori: giornate di studio e visite c/o Formazione Carige Università: corsi specialistici testimonianze aziendali e Stage, assistenza per la realizzazione di tesi e ricerche 30

31 Collettività Il Gruppo è particolarmente attento alle istanze di sviluppo economico, sociale e culturale delle comunità in cui è insediato, sostenendo le iniziative di associazioni ed enti economici, culturali, religiosi e sportivi. Sviluppo Locale Promozione dello sviluppo locale e recupero del territorio i attraverso partecipazioni i i a GAL e società a capitale misto pubblico-privato Cultura Esposizione e apertura al pubblico del patrimonio artistico Editoria Pubblicazione di tre riviste specializzate economiche e culturali e volumi tematici Convegni Direttamente t o in collaborazione con Università, Ordini Professionali e Associazioni di categoria. 31

32 Ambiente L attenzione ai temi ambientali coinvolge in misura crescente anche il Sistema bancario, con riferimento sia ai riflessi diretti dell attività, sia a quelli indiretti, prevalentemente connessi alla tipologia e caratteristiche degli investimenti e delle iniziative da finanziare. In merito agli aspetti diretti, pur non essendo particolarmente rilevanti per il settore in cui opera, il Gruppo attua scrupolosamente tutti gli adempimenti richiesti i dalla normativa, in modo da prevenire possibili rischi di inquinamento. i In merito agli aspetti indiretti il rispetto delle normative in tema di tutela ambientale fa parte degli elementi oggetto di considerazione nell ambito delle iniziative da finanziare. 32

33 La scheda di valutazione del Bilancio sociale 33

34 Prospetto di calcolo del valore aggiunto 2010 Interessi attivi e proventi assimilati Commissioni attive Dividendi e proventi simili Risultato netto dell'attività di negoziazione Risultato netto dell'attività di copertura Utile (Perdita) da cessione o riacquisto di: a) crediti b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute fino alla scadenza - d) passività finanziarie Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value Premi netti Saldo altri proventi/oneri della gestione assicurativa Altri costi/proventi di gestione Utili (Perdite) delle partecipazioni TOTALE RICAVI NETTI Interessi passivi e oneri assimilati Commissioni passive Altre spese amministrative (al netto delle imposte indirette, delle elargizioni e liberalità e dei compensi ammortizzati per servizi di tesoreria) Rettifiche di valore nette per deterioramento di: a) crediti b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute fino alla scadenza - d) altre operazioni finanziarie 394 Accantonamenti netti ai fondi per rischi e oneri Rettifiche di valore nette su attività materiali Rettifiche di valore nette su attività immateriali Rettifiche di valore dell'avviamento - TOTALE CONSUMI VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO Risultato netto della valutazione al fair value delle attività materiali e immateriali - Utili (Perdite) da cessione di investimenti 193 VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO Spese per il personale Altre spese amministrative (imposte indirette) Altre spese amministrative (elargizioni e liberalità) 562 Altre spese amministrative (costi per servizi di tesoreria) RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE Imposte sul reddito d'esercizio Utile (Perdita) delle attività non correnti in via di dismissione al netto delle imposte UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO Utile (perdita) d'esercizio di pertinenza di terzi UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO DI PERTINENZA DELLA CAPOGRUPPO

35 Il Valore Aggiunto L anello di congiunzione tra la rendicontazione economica e quella sociale risiede nella determinazione del Valore Aggiunto Lordo, ovvero di quanto il Gruppo produce in termini i di differenza tra i ricavi i e i consumi, permettendo di valutare come il valore economico creato si distribuisce tra i diversi stakeholder. (mln ) Alla crescita della redditività si è accompagnata dagli inizi degli anni 90 una corrispondente crescita del valore aggiunto lordo, più che triplicato in valore assoluto dai circa 210 milioni di euro del 1989 ai 715 milioni del

36 Prospetto di distribuzione del valore aggiunto RIPARTO DEL VALORE AGGIUNTO LORDO E SUA DISTRIBUZIONE 2010 TOTALE RICAVI NETTI TOTALE CONSUMI VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO SOCI Dividendi pagati ai soci (escl. Fondazione) RISORSE UMANE Spese del personale SISTEMA ENTI / ISTITUZIONI Imposte e tasse indirette e patrimoniali Imposte sul reddito d'esercizio COLLETTIVITA', DIVIDENDI FONDAZIONE E TESORERIE Elargizioni e liberalità 562 Dividendi pagati a Fondazione Contributi per servizi di tesoreria SISTEMA IMPRESA Riserve non distribuite VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO Importi in migliaia di euro. 36

37 Distribuzione del valore Valore Aggiunto nel 2010 Le Risorse Umane assorbono la quota principale (54,9%) del valore sotto forma di stipendi, oneri sociali, trattamento di fine rapporto e quiescenza. Il 21,4% viene destinato allo Stato ed Enti, sotto forma di imposte dirette ed indirette. Il 9,9% è destinato alla Collettività, tramite erogazioni e liberalità, compresi i dividendi alla Fondazione. L 8 8,9% agli Azionisti (esclusa la Fondazione), sotto forma di dividendi. Il 4,9% è di pertinenza dell Impresa ed è costituito da utili trattenuti, ammortamenti ed accantonamenti. Distribuzione del Valore Aggiunto nel 2010 Collettività, dividendi Fondazione, tesorerie 9,9% Sistema Impresa 4,9% Soci 8,9% Sistema Enti / Istituzioni 21,4% Risorse Umane 54,9% 37

38 Le risorse impegnate dalla Fondazione Carige nel 2010: distribuzione per settore Totale risorse impegnate: Euro 20 milioni 36,7% 27,4% 11,1% 2,3% 2,6% 3,1% 3,2% 3,6% 4,1% 5,9% Volontariato, filantropia e beneficenza Arte, attività e beni culturali Ricerca scientifica e tecnologica Educazione, istruzione e formazione Sviluppo locale ed edilizia popolarep Crescita e formazione giovanile Famiglia e valore connessi Salute pubblica, medicina preventiva e riabilitativa Attività sportiva Assistenza agli anziani 38

39 inizio 900 Conclusioni: il valore dei Valori. Il sistema bancario ligure dal 1900 ad oggi 1990 oggi Banca Casareto Cassa di Risparmio di Genova e Imperia (152) Banca Carige - Cassa di Risp. di Banca di Credito Marinaro Banco di Chiavari i e della Riviera i Ligure (52) Genova e Imperia- (675) Banca e Cambio Zanone Cassa di Risparmio di La Spezia (50) Banca Passadore & C. (13) Banca Galleani Cassa di Risparmio di Savona (41) Banca Giovan Battista Forte Banca Massone Banca Passadore & C. (6) Banca Naef Ferrazzi Longhi & C. Banca Zanone (6) Banca Pop Spezia e Lunigiana Banca Pop. di Genova e San Giorgio (1) Banco di Chiavari e della Riviera Ligure Banco di Imperia Banco Fratelli Cerruti Banco Ghio Banche con centri Banco Rossi decisionali in Liguria Cassa di Risparmio di Genova (in parentesi numero Credito Italiano sportelli) Cassa di Risparmio di Savona Cassa di Risparmio di La Spezia 39

40 e la continuità di risultati anche durante la crisi CONFRONTO UTILI CUMULATI TRIENNIO 2005/ TRIENNIO 2008/2010 ( Mln) MEDIA BANCHE (2) -51,1% MEDIA PEER (1) CARIGE -48,5% +24% Banche italiane Media peer Carige utili utili (1) Fonte: bilanci Banca Popolare Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Vicenza, Credito Emiliano, Credito Valtellinese (2) Fonte: bilanci Banco Popolare, Banca Popolare Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Sondrio, Banca Popolare di Vicenza, Credito Bergamasco, Credito Emiliano, Credito Valtellinese, Intesa San Paolo, Monte Paschi Siena, Unione di Banche Italiane, Unicredit 40

41 41

42 BANCA CARIGE Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Responsabilità sociale e rendicontazione: l esperienza del Gruppo Carige Roberta Famà, Responsabile Pianificazione Studi & IR Genova, 27 ottobre 2011