SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

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1 Pag. 1 di 9 ORIGINALE COPIA CONTROLLATA N. (per eventuale distribuzione interna a cura del RQ) COPIA NON CONTROLLATA BOZZA DATA ED. REV. REDAZIONE PROCEDURA 17/10/ Prima Emissione REDAZIONE VERIFICA RQ APPROVAZIONE STAFF DIREZIONE GENERALE Direttore Generale 1

2 Pag. 2 di 9 INDICE 1. PREMESSA 2. SCOPO 3. CAMPO DI APPLICAZIONE 4. DESTINATARI 5. MODALITÀ OPERATIVE 5.1 INDICATORI 6. MODELLI UTILIZZATI 7. RESPONSABILITÀ 8. ATTRIBUZIONE E DISTRIBUZIONE DOCUMENTO 2

3 Pag. 3 di 9 1. Premessa Tale Azione del PAC aziendale si configura tra quelle che richiedono un attività di tipo trasversale ed interdisciplinare e in tale ottica, nella considerazione che il SEF e il CdG ne rappresentano le strutture maggiormente coinvolte, insieme alla Struttura Tecnica Permanente, nel corso dell incontro del , le stesse hanno proceduto, preliminarmente, ad una mappatura dell intero processo, di seguito rappresentato, al fine di individuare, per ogni singola fase, l U.O. deputata alla sua realizzazione, nonché alla relazione finale sullo stato di avanzamento. L azione, infatti, contiene una componente a carattere prettamente programmatorio e gestionale, che richiede l intervento sia della Direzione Strategica che del CdG/STP ed un altra, a carattere specificatamente economico-finanziario, che riguarda il SEF. 2. Scopo Scopo del presente documento è quello di tracciare la procedura da seguire a livello aziendale, da parte di tutti i soggetti che intervengono nell intero processo, al fine individuare, per ogni fase, l Unità Operativa preposta alla realizzazione della stessa, nonché le attività, le relative modalità di svolgimento, le Responsabilità e la Tempistica. La procedura, una volta condivisa tra i vari soggetti interessati, sarà validata dalla Direzione Strategica e costituirà un documento aziendale, che richiederà il rispetto da parte di quanti partecipano al processo, nonché rappresenterà un importante e valido strumento di lavoro per gli stessi. 3. Campo di applicazione La presente procedura 4. Destinatari 1) Personale afferente al CdG e all STP; 2) Personale afferente al SEF; 3

4 Pag. 4 di 9 3) UU.OO. Complesse e Semplici, interessate dall attività della negoziazione. 5. Modalità Operative Mappatura delle fasi Il processo di programmazione e controllo contabile e gestionale si compone dei seguenti passaggi: 1) recepimento della quota di riparto del FSR assegnata all Azienda. 2) recepimento degli obiettivi strategici assegnati dalla Regione al Direttore Generale e Programmazione aziendale; 3) definizione del bilancio di previsione annuale, in coerenza con il punto 1 e con eventuali obiettivi su singole voci di spesa: 4) discussione e definizione degli obiettivi strategici per i singoli centri di responsabilita aziendali interessati, coerentemente con i punti 2 e 3; Negoziazione del Budget 5) assegnazione dei budget trasversali agli ordinatori di spesa, coerentemente con il punto 3: 6) redazione di report aziendali costruiti ad hoc sugli obiettivi strategici assegnati all Azienda: CdG; 7) redazione di una reportistica di controllo mensile/trimestrale economico-gestionale ad hoc per ciascun centro di responsabilita, con un focus particolare sugli obiettivi economici e di attivita ad essi assegnati: 8) predisposizione trimestrale da parte dei servizi preposti agli ordini di spesa dell andamento delle voci di spesa oggetto di budget e confronto tra budget e previsione a finire: 9) incontri periodici tra Direzione Generale, ordinatori di spesa e Programmazione e Controllo per la discussione di eventuali problematiche circa il rispetto dei budget trasversali: trasversale. Descrizione attività singole fasi. Di seguito si relaziona sulle modalità di svolgimento delle varie fasi del processo, ognuno per quanto di competenza, al fine di offrire una visione d insieme più completa. Fasi Controllo di Gestione Il Controllo di gestione, in sinergia con l STP, hanno specifica competenza nello svolgimento delle azioni di cui ai punti nn. 2, 4, 6 e 7, riportati nella mappatura del processo in questione. Tutte le azioni previste dai suddetti punti, si inseriscono all interno del ciclo della Performance, la cui descrizione puntuale è contenuta nel Piano della Performance , dell ASP di CL, approvato con atto deliberativo n. 130 del Nello specifico: 4

5 Pag. 5 di 9 p. n. 2. Le attività previste per la realizzazione del ciclo della performance sono relative alle fasi che compongono l intero processo di budgeting e si possono così riassumere: 1) Recepimento obiettivi regionali e Programmazione aziendale ; 2) Formulazione del budget; 3) Svolgimento dell attività, monitoraggio e misurazione; 4) Reporting e valutazione. La prima fase del ciclo della Performance è rappresentata dal recepimento degli obiettivi di programmazione regionali e dagli obiettivi annuali assegnati alla Direzione Generale. In tale fase il CdG svolge un azione di supporto alla Direzione Strategica, sulla base dei dati di attività, nonché contabili, in possesso dell U.O., necessari per la programmazione aziendale. p. n. 4. Tale fase è rappresentata dal processo di Budgeting. Al fine di migliorare ed implementare il processo aziendale di budgeting, l Azienda ha, formalmente, individuato il Comitato di budget ed un gruppo di supporto operativo, con Delibera n del 05 agosto Tale gruppo operativo trova nella sua composizione la presenza di diverse figure professionali, dell area sanitaria e di quella amministrativa, che in un ottica di integrazione organizzativa e funzionale, offrono un importante contributo nel processo di budgeting. Tale gruppo operativo, immediatamente dopo la negoziazione del budget aziendale con l Assessorato Reg.le della Salute, del , ha supportato il Comitato di budget nella predisposizione delle schede di budget, avendo cura di superare le criticità rilevate per gli anni precedenti. In particolare è stata rivolta particolare attenzione sia alla definizione degli obiettivi, sia alla declinazione e misurabilità degli indicatori, nonché alla correlazione tra gli stessi e con i risultati attesi. Tutte le schede di budget, a differenza dell'anno precedente, sono state datate e firmate. Inoltre, come risulta dalle carte di lavoro fornite, ogni seduta di contrattazione delle schede di budget è stata verbalizzata al fine di esplicitare eventuali considerazioni emerse durante la stessa. Per quanto riguarda il riferimento temporale per l assegnazione degli obiettivi da parte della Direzione strategica, per tutte le UU.OO. aziendali sanitarie, esso è stato riferito al biennio 2015/2016 e non già, solamente, al Tale orientamento, da parte della direzione aziendale, ha rappresentato una scelta strategica, finalizzata, fondamentalmente, a ridurre quanto più possibile le conseguenze negative, correlate ai ritardi nell assegnazione degli obiettivi alle UU.OO., soprattutto per il 2016, in quanto, fatte salve le necessarie modifiche e/o integrazioni, in relazione all assegnazione di nuovi obiettivi da parte dell Assessorato Reg.le della Salute, comunque, sin dall inizio dell anno 2016, senza soluzione di continuità con il 2015, le UU.OO. hanno potuto continuare la propria attività, in presenza di 5

6 Pag. 6 di 9 obiettivi già assegnati. Tali miglioramenti sono stati verificati dall OIV, all interno della Relazione di competenza, al 30 Aprile 2016, riferita al Quanto realizzato e sopradescritto, sperimentato quale nuovo modello di attività negli anni 2015/2016, rappresenta la procedura, oggetto del presente documento, che sarà seguita negli anni a seguire, salvo eventuali modifiche e/o integrazioni correlate al sopravvenire di nuove normative. Tale procedura è di seguito schematizzata, nell ambito della matrice delle responsabilità, che descrive, appunto, in ordine di successione, le singole fasi, indicando le UU.OO Responsabili della realizzazione delle stesse. p. n. 6. Si è proceduto alla predisposizione di una specifica reportistica, ad hoc, sulla base degli obiettivi e degli indicatori contenuti nelle schede di negoziazione budget, al fine di avere un esatta rispondenza degli stessi con i dati rilevati dal CdG o altro Ufficio competente (Ospedalità Pubblica e Privata per dati attività ospedaliera e SEF- Farmacia, per i dati di tipo contabile su farmaci, materiale sanitario, beni e servizi). Tali schede sono state predisposte per ogni singola area di attività, chirurgica, medica, area dei servizi e Territorio. p.n. 7. Relativamente a questo punto si è proceduto alla predisposizione di una reportistica di controllo trimestrale, per ogni centro di responsabilità, con l utilizzo del BI, nelle more dell acquisto, da parte della Direzione Strategica, dell apposito programma di Contabilità Analitica, necessario per la realizzazione puntuale del suddetto obiettivo. La reportistica di cui ai punti 6 e 7 rappresentano i nuovi modelli di rappresentazione dei risultati, per singolo centro di responsabilità, in piena aderenza con gli indicatori individuati nelle schede di negoziazione budget. Tale reportistica risulta essenziale per lo svolgimento dell attività di monitoraggio, da parte del CdG, sull andamento dei costi e della erogazione delle prestazioni assistenziali e dei correlati indici di produttività, nonché per il ruolo di supporto ai vari Responsabili nella conduzione della propria attività, in aderenza agli obiettivi di negoziazione da raggiungere. 5.1 Indicatori L obiettivo della presente procedura è quello di garantire la realizzazione dell attività relativa alla programmazione e controllo di gestione che disciplini la definizione degli obiettivi strategici ed operativi aziendali, con le relative responsabilità e tempistiche, la predisposizione dei bilanci di previsione e pluriennali ed i relativi budget aziendali e di settore, da assegnare ai rispettivi centri di responsabilità. Di seguito l Obiettivo specifico che si prefigge la presente procedura, nonché il correlato Indicatore e valore atteso. 6

7 Pag. 7 di 9 Obiettivo Specifico 1) Formulazione del budget, con apposite schede, per l anno in corso, per le UU.OO. complesse e semplici, a valenza aziendale o dipartimentale e negoziazione entro due mesi dalla data di negoziazione del budget dell Azienda con l Assessorato Reg.le della Salute; Indicatore: Presenza delle schede di budget e negoziazione con i Responsabili delle UU.OO. entro i termini di due mesi dalla data di negoziazione del budget dell Azienda con l Assessorato Reg.le della Salute. SI/NO Risultato atteso: SI. Avvenuta negoziazione, entro i termini previsti, con l utilizzo delle nuove schede di negoziazione Tempistica: Entro i termini di due mesi dalla data di negoziazione del budget dell Azienda con l Assessorato Reg.le della Salute. 6. Modelli utilizzati I modelli utilizzati per la stesura della presente procedura sono i modelli aziendali. 7. Responsabilità Ferma restando la Responsabilità generale dell intero processo che ricade in capo alla Direzione Strategica, di seguito si indicano le UU.OO interessate nello svolgimento delle attività relative all attività in questione, con le quali la procedura verrà condivisa, nell ottica del principio della integrazione e della interscambiabilità delle attività. Altresì, nell ambito delle singole fasi che costituiscono l intero processo, si individuano i Punti di Controllo, ovvero quelle fasi critiche, che necessitano di un attenzione particolare, in quanto la incompleta o mancata realizzazione delle stesse potrebbe compromettere il percorso dell intero processo, non consentendo di raggiungere gli obiettivi previsti, sia in termini di azioni, sia in termini di tempo. Di seguito si rappresenta la matrice delle Responsabilità, con l individuazione anche dei punti di controllo. 7

8 Pag. 8 di 9 Fase Descrizione Fase Responsabile Azione Punto di controllo e Responsabile Modalità dell azione Tempistica 1 Recepimento della quota di riparto del FSR assegnata all Azienda: Direzione Strategica- Staff- SEF Recepimento degli obiettivi strategici assegnati dalla Regione al Direttore Generale e programmazione aziendale. Definizione del bilancio di previsione annuale, in coerenza con il punto 1 e con eventuali obiettivi su singole voci di spesa: Negoziazione del Budget con i singoli centri di responsabilita aziendali. Assegnazione dei budget trasversali agli ordinatori di spesa, coerentemente con il punto 3 Redazione di report aziendali costruiti ad hoc sugli obiettivi strategici assegnati all Azienda: Direzione Strategica- Staff- CdG SEF Comitato di Budget- CdG- Gruppo operativo di supporto. SEF CdG Questo viene considerato un punto di controllo e lo stesso viene effettuato in maniera incrociata tra i vari componenti del gruppo di supporto. La redazione della reportistica viene effettuata dal Personale del CdG ed il controllo viene effettuato dalla Responsabile della U.O. La Direzione Strategica e lo Staff recepiscono gli obiettivi regionali e con il supporto del CdG, attraverso i dati di attività e contabili in possesso, procede alla programmazione aziendale, con l individuazione degli Obiettivi strategici. Il Comitato di Budget, con il supporto del CdG e del gruppo di supporto, procede alla negoziazione annuale o biennale del budget, con i singoli responsabili delle UU.OO., utilizzando le schede appositamente predisposte. I report vengono costruiti sulla base dei dati contenuti nei flussi aziendali. Il recepimento avviene contestualmen te alla negoziazione con l Assessorato. La programmazio ne si realizza nel mese successivo alla stessa. Entro due mesi dalla negoziazione del budget con l Assessorato regionale della Salute Con cadenza trimestrale. 8

9 Pag. 9 di Redazione di una reportistica di controllo mensile/trimestrale economico-gestionale ad hoc per ciascun centro di responsabilita, con un focus particolare sugli obiettivi economici e di attivita ad essi assegnati Predisposizione trimestrale da parte dei servizi preposti agli ordini di spesa dell andamento delle voci di spesa oggetto di budget e confronto tra budget e previsione a finire: CdG- SEF SEF Il controllo viene effettuato, in maniera incrociata, tra il Personale delle due Unità Operative CdG e SEF. Questa reportistica viene realizzata dal personale del CdG,, per la parte dei dati di produttività e dal SEF, per la parte relativa agli obiettivi economici. Con cadenza trimestrale. 9 Incontri periodici tra Direzione Generale, ordinatori di spesa e Programmazione e Controllo per la discussione di eventuali problematiche circa il rispetto dei budget trasversali: trasversale. Direzione Strategica- Staff- CdG- SEF Si realizzano degli incontri periodici, in corrispondenza della trasmissione della reportistica, tra i responsabili delle UU.OO. che lo richiedano ed i soggetti, di volta in volta, interessati nelle specifiche problematiche. Cadenza trimestrale, salvo eventuali particolari richieste da parte dei Responsabili. 7. Attribuzione e distribuzione documento Il documento verrà distribuito ai destinatari, a seguito della pubblicazione dell atto deliberativo di approvazione, da parte della direzione Strategica. 9