Osservatorio Solvency II Operational Transformation

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1 Divisione Ricerche Claudio Dematté Osservatorio Solvency II Operational Transformation Risultati Tavolo Pianificazione Strategica e Risk Reporting Andrea Scribano

2 Il contesto di riferimento del tavolo Pianificazione Strategica e Risk Reporting Provvedimento IVASS n. 17/2014 che modifica i regolamenti IVASS nn. 20/2008 e 36/2011 Lettera al Mercato IVASS su Presidi Attuariali, Capital Management, Reporting Emanazione Delegated Acts Evento odierno Tavolo di lavoro Entrata in vigore requisiti Regolamento n. 20/2008 ad eccezione di quelli afferenti il CdA Entrata in vigore requisiti Regolamento n. 20/2008 afferenti il CdA 2

3 Ambiti del tavolo Pianificazione Strategica e Risk Reporting Pianificazione Strategica Risk Reporting Comprensione dello stato di evoluzione della Pianificazione Strategica nell adozione delle logiche risk based con particolare riferimento al collegamento con le logiche Commerciali e di Prodotto Comprensione dell attuale livello di strutturazione e integrazione aziendale del processo di reporting di rischio, sia quantitativo, sia qualitativo 3

4 Cosa è successo dal 2011 ad oggi OGGI Redisign di prodotto orientato alla necessità di comprimere le garanzie, ma ci si domanda quale sarà l impatto commerciale Si ipotizza revisione modello distributivo Consolidamento Sviluppo Comprensione Il Commerciale risulta essere coinvolto nei ragionamenti Solvency II, ma indirettamente per risultati quantitativi Modelli di calcolo non ancora consolidati Crescente ruolo dei comitati aziendali nel pricing (soluzione di processo, ma indisponibilità evidenze numeriche) Resistenze della rete alla riduzione delle garanzie Riduzione garanzie per contesto di mercato e assorbimento di capitale. Si pensa concretamente al Ramo III 4

5 Ambiti del tavolo Pianificazione Strategica e Risk Reporting Pianificazione Strategica Risk Reporting Comprensione dello stato di evoluzione della Pianificazione Strategica nell adozione delle logiche risk based con particolare riferimento al collegamento con le logiche Commerciali e di Prodotto Comprensione dell attuale livello di strutturazione e integrazoine aziendale del processo di reporting di rischio, sia quantitativo, sia qualitativo 5

6 L implementazione delle misure Solvency II per la Pianificazione Commerciale presenta margini di miglioramento Livello di implementazione delle seguenti misure nell'ambito della pianificazione commerciale 4 Totalmente implementato a) Volumi b) Valore c) Ritorno sul capitale d) Assorbimento di capitale 4 e) Ritorno sul capitale corretto per il rischio Non implementato La pianificazione commerciale si basa principalmente su volumi Il ritorno sul capitale, ancorchè analizzato in ottica Solvency I (ROE) è ancora parzialmente integrato Nel passaggio a grandezze numeriche Solvency II oriented, l indagine mostra ancora margini di miglioramento significativi 6

7 Il rischio nella Pianificazione Commerciale è gestito principalmente in logica di processo Incidenza dei risultati di rischio sulle seguenti grandezze Livello integrazione metriche Risk Management vs Pianif. Strategica/Commerciale 4 Totalmente integrate 6 5 Totalmente integrate a) Volumi b) Valore c) Ritorno sul capitale d) Assorbimento di capitale 3 e) Ritorno sul capitale corretto per il rischio Nessun impatto Nessuna integrazione L indagine conferma come le variabili adottate in ambito di Pianificazione Commerciale tengano ancora parzialmente conto delle logiche risk-based Il rischio è gestito principalmente in logica di processo (ad esempio, attraverso Comitati aziendali o pareri del Risk Management). Il rischio non è ancora integrato nelle misure quantitative adottate, di fatto lasciando spazio ad ampi margini di miglioramento dell intero processo 7

8 I risultati di rischio influenzano in misura parziale il marketing mix. Per ora focus su pricing e struttura prodotto Incidenza dei risultati di rischio sulle seguenti elementi del Marketing Mix Totalmente integrate a) Prezzo b) Struttura del prodotto (garanzie, durata, ecc.) 3 4 c) Localizzazione d) Comunicazione Nessun impatto Le variabili del marketing mix maggiormente influenzate dai risultati di rischio sono il Prezzo e la struttura del prodotto In entrabi i casi si sconta il fatto che le grandezze non integrano direttamente i risultati di rischio Si osserva in generale un trend differente tra business Vita e business Danni, con quest ultimo in ritardo rispetto al Vita probabilmente per la diversa natura del prodotto e la differente logica di pricing / valutazione 8

9 Lo sviluppo del prodotto Vita tiene conto delle logiche di rischio, sebbene sono presenti margini di miglioramento Incidenza dei risultati di rischio sulle seguenti elementi di prodotto - VITA Totalmente integrate Nessun impatto h) Garanzie prestate i) Esclusioni (Cause di esclusione) j) Tassi minimi garantiti k) Massimali l) Opzioni di rendita m) Durata minima del prodotto n) Regole assuntive (età e altre caratteristiche dell assicurato) Le caratteristiche del prodotto Vita maggiormente influenzate fino ad oggi dai risultati di rischio sono state le garanzie assicurative prestate e i tassi minimi garantiti (TMG), entrambi visti al ribasso. Si segnalano alcune esperienze sul TMG per le quali il contesto attuale di mercato ha favorito il dialogo con la rete e reso meno complicato vendere prodotti con TMG allo I risultati circa la durata minima del prodotto e le altre regole assuntive segnalano una crescente attenzione alla strutturazione del prodotto in ottica di governo dell assorbimento di capitale (ad oggi ancora indiretto) 9

10 La definizione delle caratteristiche dei Prodotti Danni evidenzia un ritardo rispetto al Vita nell integrazione delle logiche di rischio Incidenza dei risultati di rischio sulle seguenti elementi di prodotto - DANNI a) Garanzie offerte b) Esclusioni (cause di esclusione) c) Franchigie d) Scoperti e) Massimali f) Periodo di carenza g) Regole assuntive (età e altre caratteristiche dell assicurato) Totalmente integrate Nessun impatto In generale si osserva come i risultati delle valutazioni di rischio non si trasferiscano ancora in maniera diretta sulle diverse componenti di prodotto Danni 10

11 Risulati sul Risk Reporting Pianificazione Strategica Risk Reporting Comprensione dello stato di evoluzione della Pianificazione Strategica nell adozione delle logiche risk based con particolare riferimento al collegamento con le logiche Commerciali e di Prodotto Comprensione dell attuale livello di strutturazione e integrazoine aziendale del processo di reporting di rischio, sia quantitativo, sia qualitativo 11

12 Alta Direzione e CdA sono ritenuti piuttosto consapevoli dei risultati Solvency II, ma da evolvere la reportistica a supporto delle decisioni Livello condivisione risultati Solvency II con Alta Direzione Livello condivisione risultati Solvency II con CdA Totalmente adeguato 7 6 Totalmente adeguato Per niente adeguato Per niente adeguato Il livello di condivisione dei risultati Solvency II è considerato piuttusto adeguato sia nei confronti dell Alta Direzione, sia nei confronti del CdA Nei confronti di quest ultimo, si ritiene comunque che ci siano dei margini di miglioramento. Ad oggi, vengono comunicati i risulati di SCR e Solvency Ratio. Riprendendo quanto visto per la Pianificazione Strategica, le variabili commerciali non tengono ancora conto direttamente dei valori di rischio, pertanto sembra emergere un gap di processo da colmare attraverso la predisposizione di indicatori immediatamente fruibili a supporto delle decisioni 12

13 La reportistica sui risultati sembra fornire elementi base in ottica di compliance a supporto dell Organo Amministrativo Risultati accompagnati da descrizione delle metodologie Risultati accompagnati da evidenza dei razionali che li hanno determinati Sì, in modo completo, esaustivo e chiaro Sì, in modo completo, esaustivo e chiaro No 3 No La regolamentazione chiede all Organo Amministrativo di conoscere le metodologie adottate per la produzione dei risultati e l integrazione nei processi decisionali. In tal senso, la reportistica prodotta fornisce indicazione delle metodologie adottata e i razionali che hanno determinato i valori di rischio, identificando le aree su cui potenzialmente attuare azioni gestionali Coerentemente con il percorso di sviluppo in corso, in entrambi i casi si ritiene che il lavoro fatto sia generalmente adeguato, ma ancora migliorabile 13

14 La produzione degli indicatori Solvency II risulta presidiata in modo adeguato, ma migliorabile in termini di automazione Livello di adeguatezza degli presidi indicati nella produzione degli indicatori Solvency II Perfettamente adeguato e formalizzato Non esistente m) Quadrature n) Sign off del responsabile l) Valutazione di consistenza sulla base dell esperienza o) Controlli automatici a sistema In un contesto di comunicazione all Autorità di Vigilanza (attraverso i QRT e le diverse relazioni/report richiesti), è importante che la compagnia definisca opportuni presidi a supporto della correttezza delle comunicazioni A tal proposito, emerge un quadro in cui la produzione degli indicatori Solvency II è piuttosto presidiata. Non sempre è previsto un Sign-off del responsabile, ma soprattutto ambiti di miglioramento si intravedono nell automazione di alcuni controlli che oggi sono svolti in via manuale (ad esempio, check di consistenza tra diversi report) 14

15 Il processo di produzione dei QRT è un processo ancora poco automatico e poco integrato, ma l attribuzione chiara di responsabiltià dovrebbe generare un evoluzione in tal senso Livello di automazione processo di produzione dei QRT Livello industrializzazione processo di produzione QRT Chiara attribuzione delle responsabilità nel processo QRT Totalmente automatico Elevato, processi altamente integrati nei sistemi Piena formalizzazione delle responsabilità Completamente manuale 3 Assente 3 Responsabilità non definite L automazione è un tema principalmente legato alla produzione dei QRT. Elevata mole di dati da gestire con elevato effort di compilazione rendono importante la scelta di adozione di un tool a supporto. Ad oggi la produzione dei QRT non risulta ancora ad un adeguato livello di automazione Inoltre, guardando all intero processo di produzione dei QRT, non risulta adeguato il livello di integrazione con i sistemi (ad esempio, sistemi alimentanti, motori di calcolo, ecc.) Tuttavia, le compagnie dichiarano di avere una chiara attribuzione di responsabilità per la produzione dei QRT, pertanto ci si attende un evoluzione dell automazione e dell integrazione dei processi. Tale aspettativa è concreta anche in relazione alla produzione dei report trimestrali per i quali il processo deve essere spesso interamente analizzato per superare alcuni punti aperti non ancora risolti 15

16 Le responsabilità per la reportistica descrittiva sono meno chiare rispetto ai QRT, probabilmente percepita meno critica Chiara attribuzione delle responsabilità nel processo reporting descrittivo (SFCR e RTS) Livello di integrazione/coordinamento processo di produzione reporting descrittivo perfettamente integrato/coordinato, nessun effetto sulle scadenze 7 6 Piena formalizzazione delle responsabilità Responsabilità non definite assolutamente non integrato/coordinato, potenziali effetti significativi sulle scadenze L attribuzione di responsabilità per la produzione della reportistica descrittiva risulta meno chiara rispetto ai QRT, segno anche di una minore preoccupazione da parte delle compagnie nel rispettare il requisito normativo Ad oggi si rileva però una scarsa integrazione tra i due processi, al fine anche di ottimizzare lo sforzo delle risorse coinvolte 16

17 Cosa è accaduto nel e cosa potrebbe accadere domani Confermato trend di riduzione delle garanzie. Contesto economico facilita il TMG Vita e Danni evoluzioni ancora con velocità diverse Tentativi concreti sul Ramo III con tassi di successo non omogenei Risultati di rischio nella pianificazione strategica e commerciale gestiti in ottca di processo A CdA sono fornite le informazioni chiave in ottica di compliance, ma non c è ancora integrazione dei risultati di rischio negli indicatori di pianificazione strategica La produzione della reportistica presenta ambiti di miglioramento per non tradursi in impatti operativi eccessivi a forte rischio di errori OGGI Consolidamento DOMANI DOMANI Sviluppo Comprensione Evoluzione metriche adottate nella pianificazione strategica e commerciale (coerenti anche con metriche di capital management) Riflessioni non solo sull assorbimento di capitale, ma anche sulla redditività (corretta per il rischio) Creazione di dashboard direzionali risk-oriented Automazione/efficientamento processi (anche grazie al Digital) 17

18 Grazie per la vostra attenzione Andrea Scribano Subject Matter Expert Solvency II e Risk Management FSI Insurance Practice Capgemini Italia andrea.scribano@capgemini.com 18