Value Purchasing: strumenti e tecniche

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1 ACQUISTI Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d acquisto di F. Calì, F. Benzi Francesco Calì, Socio fondatore Value Performance e autore del Libro Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il Costo Totale d Acquisto ed. F. Angeli (2010) Fausto Benzi, Consulente Value Performance, membro del Comitato Tecnico di Logistica Management Mettere a punto un piano strategico degli acquisti traduce la missione e la strategia di un azienda in azioni orientate a migliorare le performance d acquisto e a generare per l'azienda la capacità di essere competitiva sul mercato L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e < 7 7

2 Introduzione Obiettivo degli acquisti per i prossimi anni è aumentare il valore riducendo i costi con un miglioramento delle performance. La principale difficoltà nella riduzione del costo è rappresentata dal delicato rapporto tra minor costo e performance ottenibile. La sfida è raggiungere un equilibrio in cui venga massimizzato il valore del prodotto (performance/costi totali), attraverso lo sviluppo di azioni rivolte a: mantenere e/o migliorare le performance del prodotto/ servizio acquistato; ridurre i costi totali (prezzo + costi non qualità + costo disservizio) (Fig. 1). Gli acquisti possono e devono contribuire alla profittabilità delle aziende attraverso lo sviluppo di strategie d acquisto, di piani di riduzione dei costi totali e di massimizzazione del valore d acquisto. Circa l 80% dei costi del ciclo di vita del prodotto è impegnato prima di aver fabbricato il primo pezzo. Per ottenere una riduzione dei costi fino al 50%, mantenendo alto lo standard qualitativo dei prodotti, è quindi necessario agire fin dalla fase di sviluppo e/o revisione dei prodotti. Le funzioni che maggiormente influiscono sui costi del prodotto sono: ricerca e sviluppo, progettazione, purchasing, manufacturing. Lavorare sul processo d acquisto coinvolgendo la progettazione è determinante per il contenimento e la riduzione del costo del prodotto; per gli acquisti più tecnici, ad esempio codici su specifiche dell azienda, è necessario coinvolgere la progettazione per attivare le cosiddette azioni di technical saving (revisione progettuale, riprogettazione e miglioramento dei processi di produzione). Value purchasing : raggiungere l'eccellenza negli acquisti Il piano strategico degli acquisiti comprende la strategia degli acquisti e le Figura 3 La metodologia Value Purchasing. modalità di implementazione. Per ottenere notevoli e costanti miglioramenti delle performance d acquisto è necessario definire un piano strategico che abbia una visibilità a 2-3 anni: è il primo step di un cambiamento culturale nella mentalità aziendale, destinato a produrre il miglioramento delle performance d acquisto. Il piano strategico degli acquisti traduce la missione e la strategia di un azienda in azioni orientate a migliorare le performance d acquisto e a generare per l'azienda la capacità di essere competitiva sul mercato (Fig. 2). Sviluppare un piano strategico significa prima di tutto definire le priorità degli acquisti, andando ad analizzare quali siano i fattori critici di successo dell azienda nel mercato di riferimento e capire come gli acquisti possano contribuire, per ogni fattore di successo, a generare un vantaggio competitivo. Le priorità strategiche dipendono anche dal piano prodotto dell azienda (prodotti attuali, nuovi prodotti, volumi & mix, ciclo di vita dei prodotti, phase in e phase out dei prodotti); in questa fase devono essere definiti obiettivi strategici, priorità e indicatori chiave di performance (KPI) per valutare il raggiungimento dei target fissati. Figura 1 Assi per il miglioramento del Figura 2 Piano strategico degli acquisti. valore del prodotto acquistato. 7 8 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

3 Dopo aver identificato le priorità strategiche degli acquisti, una volta messe in atto le azioni all interno delle diverse famiglie merceologiche, è necessario individuare le criticità che impediscono di raggiungere i target di miglioramento delle performance d acquisto. Per garantire il raggiungimento degli obiettivi del piano strategico degli acquisti è necessario avere un approccio strutturato, una metodologia che permetta di orientare il team di persone e tutta l azienda al raggiungimento dei target fissati. La metodologia Value Purchasing ha proprio come principale obiettivo il miglioramento delle performance d acquisto (Fig. 3). Figura 4 >> Value Purchasing: strumenti e tecniche per ridurre il costo totale d acquisto Come sviluppare un progetto di miglioramento delle performance d acquisto. Obiettivi della metodologia value purchasing Ogni progetto di consulenza negli acquisti deve essere volto a massimizzare la redditività dell azienda, riducendo i costi totali di acquisto nel breve, medio e lungo periodo attraverso lo sviluppo di un piano strategico degli acquisti e l implementazione di azioni per ogni famiglia merceologica (commodity plan). Perché un progetto di miglioramento conduca ai risultati sperati, è necessario poter contare su di un organizzazione efficace, su adeguati strumenti di supporto al processo d acquisto e su persone competenti e motivate che garantiscano l implementazione delle azioni previste nei commodity plan. L approccio La metodologia Value Purchasing fornisce un efficace e concreta modalità di implementazione e gestione dei progetti di miglioramento negli acquisti, anche attraverso il coinvolgimento di tutte le persone che operano sul processo d acquisto e la condivisione di responsabilità su obiettivi e risultati. Una volta definite le priorità degli acquisti, è fondamentale definire un progetto di miglioramento teso all eccellenza delle performance d acquisto. La migliore organizzazione, le migliori competenze delle persone e i migliori strumenti sono la garanzia per raggiungere gli obiettivi di performance d acquisto; tuttavia, queste tre leve rappresentano le condizioni necessarie ma non sufficienti per poter attivare delle azioni di miglioramento e ottenere i risultati fissati. Per garantire la riuscita del progetto, è importante identificare gli interventi mirati per eliminare i rischi e le criticità del progetto (risk management):... è fondamentale identificare le azioni prioritarie, identificate valutando per ognuna i potenziali saving e la velocità nell ottenere i benefici... mancanza del commitment; obiettivi non chiari; mancanza di pianificazione; demotivazione del personale; mancanza di coinvolgimento e responsabilizzazione sui risultati; scarsa autonomia del gruppo di lavoro nell implementare le azioni e nel mantenere i risultati. L impostazione del progetto è determinante e di fondamentale importanza: è in questa fase che vanno definiti i gruppi di lavoro, gli obiettivi, le responsabilità e le scadenze di ogni fase del progetto (action plan); il controllo costante dei risultati ottenuti nel tempo per ogni fase del progetto permette di essere reattivi e tempestivi nel modificare e mettere a punto le azioni in corso e nell attivare nuove azioni più efficaci per il raggiungimento degli obiettivi. Le fasi principali di un progetto di miglioramento delle performance d acquisto sono illustrate nella figura 4. Definire le leve e le azioni di riduzione del costo totale d'acquisto È necessario definire una strategia di riduzione di costi nel breve, medio e lungo termine sia per quanto riguarda il prodotto e il suo ciclo di vita e anche per quanto concerne materiali indiretti e servizi. Per ogni fase, si metteranno a punto diverse tecniche e strumenti di riduzione dei costi, differenziati per tipologia di famiglia merceologica. Tutti gli strumenti, le tecniche e le metodologie devono essere inquadrati in relazione all impatto temporale, alla fase del ciclo di vita del prodotto, alla tipologia di azione (fornitore, articolo, cliente interno). Nel caso di acquisti di materiale diretto, può essere utilizzata la matrice relativa al ciclo di vita del prodotto, identificando gli strumenti e le responsabilità funzionali nella riduzione del costo d acquisto per ogni fase del processo d acquisto. Per ognuno degli strumenti evidenziati va poi definito qual è il possibile target di recupero economico legato alla sua implementazione. È chiara quindi l importanza di una pianificazione sia nel breve, che nel medio e lungo termine, scegliendo lo strumento e la tecnica più opportuni per ottenere una riduzione del costo totale d acquisto. Gli interventi si sviluppano su tre assi, che andranno differenziati per le specifiche L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e < 7 9

4 Figura 5 Assi di Riduzione del costo totale d acquisto. Per motivare il fornitore a proporre soluzioni e idee di cost improvement vanno inoltre definite le modalità di condivisione dei saving. Le azioni di riduzione del costo totale d acquisto (TCO) devono essere sviluppate su 4 livelli, come rappresentato nella figura 6: 1. prezzi; 2. costi comuni con il fornitore; 3. costi interni all azienda; 4. costi di non performance del fornitore. Di seguito sono riportati alcuni esempi di azioni per l ottimizzazione dei cost driver del TCO. famiglie merceologiche: ad ogni asse devono corrispondere azioni che generino effettive riduzioni del costo totale di acquisto (Fig. 5). Le percentuali di generazione di saving variano da azienda ad azienda e dalla situazione specifica in cui ci si trova. È possibile comunque affermare che: le azioni sui fornitori (negoziazione, accordi quadro, premi di fine anno) dovrebbero portare mediamente un recupero sul costo globale d acquisto che va da un minimo del 2% ad un massimo del 10% (in condizioni normali); le azioni sugli articoli (analisi valore, price analysis, quantità discount, learning curve) permettono mediamente un recupero sul costo globale d acquisto che va da un minimo del 5% ad un massimo del 30% (in condizioni normali) le azioni sui clienti interni sono quelle che generano un maggior recupero potenziale ottenuto da modifica dei componenti del disegno. Per gestire il processo di cost improvement è necessario coinvolgere sia la progettazione che il fornitore, creando un team orientato ai risultati che abbia come obiettivo primario la stesura, l implementazione e il controllo del piano di miglioramento e riduzione dei costi. Figura 6 Livelli di riduzione del costo totale d acquisto. Azioni per ridurre i prezzi d acquisto: cambio del fornitore; cambio mix prodotto e assegnazione volumi ai fornitori; rinegoziazione; standardizzazione dei componenti; modifiche delle specifiche del prodotto: tolleranze, design review; price analysis. Azioni per ridurre i costi comuni con il fornitore: miglioramento della previsione di domanda e pianificazione degli ordini; riduzione/annullamento delle urgenze; Le metodologie che consentono di incrementare il valore di acquisto (rapporto prestazioni/costi), agiscono sia sui saving commerciali, cioè negoziazioni basate su logiche di miglioramento della produttività del fornitore (lead time, lotto, learning curve), negoziazioni su aspetti strategici di business (stabilità, crescita fatturato, durata rapporto di fornitura), negoziazioni su logiche di mercato (confronto tra fornitori) che sui saving tecnici legati all analisi del valore del prodotto e del processo quali design review: riduzione del costo 8 0 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

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6 Figura 7 Figura 8 Sviluppo delle strategie di commodity. Scelta delle azioni prioritarie da implementare. Lo sviluppo delle strategie di commodity, una delle cinque fasi di un progetto di miglioramento delle performance d acquisto, è strutturata nelle fasi illustrate nella figura 7. Per ogni fase, è importante definire, con riferimento agli obiettivi e agli output, i contenuti e le modalità di realizzazione. In particolare, per la fase 5 (sviluppo della strategia), una volta effettuate le analisi dei punti precedenti, va definita la strategia da adottare all interno della famiglia merceologica e con i fornitori. Le principali attività da svolgere per definire lo sviluppo della strategia sono: 1. sintetizzare i risultati ottenuti dalle analisi di prezzo/costi, dei fornitori e del mercato di riferimento; 2. creare le basi per lo sviluppo della strategia e validare l esistenza di alternative reali (scenari); 3. definire e aggiornare le tempistiche delle fasi di progetto; 4. sviluppare la strategia di lungo termine per la commodity con i relativi target; È necessario definire una strategia di riduzione di costi nel breve, medio e lungo termine sia per quanto riguarda il prodotto e il suo ciclo di vita e anche per quanto concerne materiali indiretti e servizi miglioramento dei livelli di scorta; condivisione delle modalità di controllo qualità; riduzione dei costi di gestione degli ordini; miglioramento del processo di produzione del fornitore; riduzione dei costi attraverso una condivisione di informazioni con il fornitore: trasporti, capacità produttiva, livelli di scorta; Azioni per ridurre i costi interni all azienda: miglioramento dell affidabilià del prodotto; miglioramento della qualità del prodotto; miglioramento del flusso e del processo di produzione; aumento del lifting del prodotto; miglioramento del flusso di evasione degli ordini. Azioni per ridurre i costi di non performance del fornitore: definizione di strategie logistiche con il fornitore: kanban, JIT, consignment stock; definizione delle modalità di controllo qualità in ottica di autocontrollo, six sigma per la gestione della qualità, in modo da ridurre le rilavorazioni e gli scarti. Commodity plan: piano strategico e operativo Per poter tradurre in azioni e risultati la politica e le strategie d acquisto dell azienda è di fondamentale importanza definire una metodologia precisa, chiara ed efficace che permetta alla struttura di analizzare la situazione esistente, definire le azioni di miglioramento del costo totale d acquisto e implementare il piano operativo per garantire il raggiungimento degli obiettivi. La metodologia di seguito riportata descrive il processo per la creazione e l implementazione di un commodity plan. 5. sviluppare una piano operativo dettagliato (action plan) di breve termine (1 anno) per il processo di lancio e gestione delle offerte e della negoziazione. Definita la strategia sui fornitori, vanno considerati fattori esterni che possano condizionare le scelte, per esempio: cambiamenti di mercato, modifiche di specifiche, andamento materie prime, variazioni di costi di trasporto. Dopo aver identificato le azioni di miglioramento all interno del commodity plan, per garantire il massimo impatto delle azioni sulle performance aziendali, è fondamentale identificare le azioni prioritarie, identificate valutando per ognuna i potenziali saving e la velocità nell ottenere i benefici, come illustrato nella figura 8. Una volta analizzata la famiglia merceologica, è necessario sintetizzare in un documento la strategia, le opportunità e le azioni di generazione di saving; la 8 2 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

7 Figura Esempio 9 di stesura di un commodity plan. Executive Summary Motivare perché questa commodity è importante per l'azienda Descrivere i principali concetti ed opportunità Fornire una breve descrizione del marcato di fornitura Sommario delle conclusioni Obiettivi Background Overview sul mercato di fornitura Spend Analysis Fornitori Attuali Prezzi Analisi del trend nella domanda e nel livello dei prezzi Analisi dei vincoli Conclusioni Descrivere gli obiettivi del commmodity plan e le tematiche analizzate e sviluppate Descrivere l'importanza della commodity in termini di fatturato, costi, Introdurre i temi chiave e le considerazioni relative alla Commodity Struttura del settore: n aziende, dimensioni, concentrazione, localizzazione, Principali trend ed opportunità Caratteristiche principali: ciclicità, stagionalità, capacità produttiva, disponibilità, economie di scala, key drivers dei fornitori, Situazione attuale ed evoluzione per i prossimi anni Effettuare statistiche, analisi ABC (fornitori, gruppi, articoli), prezzi livelli di scorta degli utlimi 3 anni e le previsioni di budget Breve descrizione dei fornitori dell'azienda e delle loro caratteristiche (dimensioni, performance, competittività, rischi, ) Focus sui trend attuali dei prezzi e dei principali fattori che possono condizionare l'andamento dei prezzi nella commodity Valutare il trend della domanda e dell'andamento dei prezzi delle Materie Prime Calcolare l'impatto dei prezzi di acquisto per l'anno successivo Identificare le caratteristiche e i vincoli dei prodotti acquistati: vincoli tecnologici, di processo, tecnici di prodotto, logistici di esportazione del Paese del fornitore (es. Cina, ) Illustrare prodotti in sostituzione nuove tecnologie Circa una pagina Definire le linee guida per lo sviluppo della strategie di Commodity per i prossimi anni Focus su opportunità e rischi Delineare scenari ed alternative per azioni strategiche Specificare i next steps: svilluppo di un action plan dettagliato, approfondire valutazioni di alternative ed opportunità, assegnare responsabilità, problemi, spesso utilizzato come giustificazione da parte dei buyer, è la mancanza di tempo. È necessario organizzare la distribuzione del tempo delle persone sulle attività degli acquisti e focalizzare il buyer sulle attività a valore aggiunto responsabilizzandolo sui risultati. La gestione del processo negoziale è fondamentale per arrivare in trattativa avendo le migliori opportunità di ottenere i target prefissati. La trattativa non è solo il momento in cui ci si incontra con il fornitore, ma è un processo che parte dalla definizione della strategia all interno della famiglia merceologica (vedi Tab. 1 Il processo negoziale ). Le trattative vanno pianificate: il segreto di un buyer abile sta nella capacità di intraprendere una trattativa senza lasciare nulla al caso. Il primo passo è definire un planning negoziale annuale o semestrale in cui pianificare le negoziazioni con i fornitori e il periodo in cui effettuarle. Il planning negoziale è uno strumento utilissimo per tutti i buyer perché permette di definire le priorità negoziali e gestire al meglio il proprio tempo. Esistono due tipologie di negoziazione: le negoziazioni per rinnovi negoziali (forniture ripetitive) le negoziazioni spot (forniture uniche) Strategie, tattiche, strumenti e metodologie cambiano in funzione della tipologia negoziale. La negoziazione ha due dimensioni: una tecnica (metodo: preparazione, strategia, tattica) l altra relazionale (stili, Tabella 1 Il processo negoziale. La negoziazione è il momento in cui si deve tradurre in risultati quanto definito nella stesura delle strategie e nella definizione delle azioni all interno di ogni singola famiglia merceologica check list successiva rappresenta un ipotesi di strutturazione della presentazione di un commodity plan, come esemplificato nella figura 9. Strategie e tattiche negoziali La negoziazione è il momento in cui si deve tradurre in risultati quanto definito nella stesura delle strategie e nella definizione delle azioni all interno di ogni singola famiglia merceologica. È quindi un momento fondamentale, da preparare con cura: occorre predisporre strategia, tattiche negoziali e definizione degli obiettivi per tutti i parametri negoziali, che non siano solo il prezzo. Uno dei L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e < 8 3

8 comunicazione); per ottenere performance negoziali efficaci vanno gestite entrambe L obiettivo è arrivare alla negoziazione preparati, lasciando comunque spazio anche all improvvisazione e alla flessibilità per gestire situazioni non previste o che cambiano durante la trattativa. Conclusioni Di seguito, viene proposta una sintesi dei principali fattori e suggerimenti utili per progettare, implementare e consolidare una struttura e un processo degli acquisti che permetterà di ottenere risultati e benefici economici nel breve, medio e lungo termine. Si possono individuare tre fasi fondamentali: 1. trovare i risparmi : fare la spend analysis per identificare opportunità di saving e definire le priorità di implementazione; 2. ottenere i saving : identificare la strategia, definire i commodity plan e implementare le azioni definite; 3. mantenere i risultati : rafforzare il controllo, sviluppare le competenze, sviluppare partnership con i fornitori e identificare sempre nuove azioni e opportunità per ottenere nel tempo riduzioni costanti del costo totale d acquisto Va ricordato che ogni progetto di miglioramento degli acquisti deve generare benefici sia quantitativi che qualitativi. Benefici quantitativi: migliorare i profitti migliorare il cash flow ridurre il costo totale d acquisto ridurre i costi operativi del processo d acquisto Benefici qualitativi: standardizzare il processo degli acquisti e definire una metodologia con strumenti di supporto in ogni fase avere un database comune per effettuare analisi e supportare le decisioni sviluppare un sistema di indice di prestazione chiave (KPI) con la definizione del target e il confronto con altre aziende aumentare le competenze e le capacità delle persone responsabilizzare le persone addette agli acquisti coinvolgere i fornitori sugli obiettivi dell azienda e migliorare le relazioni con i fornitori Tabella 2 Elementi e fattori di successo. Elementi e fattori di successo Azioni Integrazione con il business dell azienda Obiettivi ambiziosi Focus strategico Conoscenza del mercato Sviluppo di una rete di fornitori Acquisto a Target Price Organizzazione e persone Strumenti e Metodologie Nella tabella 2, sono riportati i principali elementi e i fattori di successo per l implementazione di una strategia d acquisto. Di seguito, alcuni punti chiave su cui focalizzarsi, per avere successo nella gestione di un progetto di miglioramento delle performance d acquisto: l incidenza degli acquisti sul fatturato varia dal 50% al 70% e l incidenza degli acquisti sul costo del prodotto può arrivare fino all 80%: è fondamentale che il progetto abbia un committment dalla direzione generale e un coinvolgimento delle funzioni che influiscono sul processo d acquisto (progettazione e/o cliente interno); i risultati si ottengono anche con un processo, una metodologia e strumenti Contribuire a generare vantaggio competitivo per l azienda: integrarsi con il business plan, e supportare la strategia commerciale Ottenere il 10-15% iniziale di riduzione del Costo Totale d Acquisto (TCO), seguito da continui miglioramenti annuali del 3-5%. Sviluppare e implementare strategie e piani di Commodity a breve, medio e lungo termine Analizzare il mercato, creare concorrenza cogliendo opportunità di riduzione del TCO Creare partnership con i fornitori che possono contribuire a continui miglioramenti e a generare vantaggio competitivo Analizzare sempre i prezzi confrontandoli con il mercato e/o effettuando una scomposizione costi per avere la certezza di acquistare sempre a Target Price Riorganizzare la Funzione Acquisti e sviluppare le competenze delle persone come condizione necessaria ma non sufficiente per garantirsi risultati Dotarsi di una metodologia e di strumenti per la gestione di tutte le fasi del processo d acquisto; utilizzare tecnologie di supporto per accelerare il miglioramento delle performance L obiettivo è arrivare alla negoziazione preparati, lasciando comunque spazio anche all improvvisazione e alla flessibilità per gestire situazioni non previste o che cambiano durante la trattativa che favoriscono l identificazione di opportunità e una rapida implementazione di azioni mirate; utilizzare strumenti e metodologie semplici, ma efficaci e coinvolgenti; valorizzare le persone, migliorando le loro competenze e motivandole; investire in formazione e coaching sistematico dei collaboratori; responsabilizzare ogni componente del team sui risultati, stimolare idee e soluzioni, fornendo sempre un feedback; diffondere la cultura degli acquisti all interno dell azienda, sarà più facile coinvolgere la direzione generale e corresponsabilizzare il cliente interno; dedicare tempo al progetto per ottenere risultati; gestire e pianificare con metodo il rischio e le attività di progetto. 8 4 > o t t o b r e < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t