REGOLAMENTO E MANUALE DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA E DIPENDENTI

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1 COMUNE DI POSSAGNO REGOLAMENTO E MANUALE DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA E DIPENDENTI Approvato con delibera di Giunta Comunale n. 3 del

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3 ALLEGATO SUB A) REGOLAMENTO COMUNALE PER IL CICLO DELLA PERFORMANCE I N D I C E CAPO I - VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE art finalità...03 art obiettivi e performance organizzativa...03 art valutazione della performance individuale...03 art soggetti.04 art programmazione e sistema di valutazione della performance.. 04 art organismo indipendente di valutazione 04 art il ciclo della gestione della performance..05 CAPO II - PREMI E MERITO art principi e finalità..06 art oneri.. 06 art strumenti di incentivazione monetaria.06 art valutazione della performance annuale 07 art premio di efficienza.. 07 art strumenti di sviluppo delle competenze e di crescita del ruolo organizzativo.07 art criteri di attribuzione delle risorse decentrate...07 ALLEGATO SUB. A - sistema di valutazione del personale definito dal Centro Studi Amministrativi della Marca Trevigiana. 3

4 CAPO I - VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Art. 1 - Finalità 1. La valutazione della performance è orientata alla realizzazione delle finalità dell ente, al miglioramento della qualità dei servizi erogati e alla valorizzazione della professionalità del personale. 2. Il comune valuta la performance con riferimento alla amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti. 3. Il comune adotta metodi di misurazione e valutazione della performance che permettano la trasparenza delle informazioni prodotte. Art. 2 - Obiettivi e performance organizzativa 1. La performance organizzativa del comune si traduce nella definizione e valutazione di obiettivi che possono essere di ente, di singole unità organizzative e aree di responsabilità e di gruppi di individui, e che devono presentare le seguenti caratteristiche: - rilevanti rispetto alle finalità strategiche e politiche dell ente, ai bisogni degli utenti, alla missione istituzionale del comune e prevista anche dalle norme; - concreti e valutabili in termini chiari e precisi; - orientati al miglioramento dei servizi e processi erogati dal comune; - riferiti ad un arco temporale annuale o pluriennale; - confrontabili, ove possibile, con gli andamenti dell amministrazione, nel periodo precedente o con target di altre amministrazioni; - correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili. Art. 3 - Valutazione della performance individuale 1. La valutazione della performance individuale dei titolari di posizione organizzativa riguarda: - il raggiungimento di obiettivi di unità organizzativa, e/o trasversali tra unità, e/o complessivi di ente; - i comportamenti organizzativi e competenze gestionali dimostrate, con riferimento alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura; 2. Le competenze collegate alla gestione dei collaboratori faranno riferimento, tra l altro, alla capacità di valutazione dei propri collaboratori. 3. La valutazione potrà essere collegata eventualmente anche: 4

5 - a eventuali indicatori di performance dei servizi relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità o di ente; - al raggiungimento di specifici obiettivi individuali. 4. La valutazione svolta dai titolari di posizione organizzativa sulla performance individuale del personale è collegata: a) al contributo fornito al raggiungimento degli obiettivi dell unità organizzativa di appartenenza, e/o trasversali di unità organizzativa, e/o di ente; b) ai comportamenti organizzativi e competenze dimostrati. Art. 4 - Soggetti 1. Le funzioni di programmazione dell ente e valutazione della performance sono svolte: a) dall organo di indirizzo politico-amministrativo che emana gli indirizzi e programmi strategici, promuove la cultura della responsabilità per il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell integrità; b) dall Organismo Indipendente di Valutazione della performance, che propone la valutazione della performance dei Titolari di Posizione Organizzativa in relazione ai risultati realizzati dall ente; c) dai Titolari di Posizione Organizzativa, che valutano le performance individuali del personale assegnato. Art. 5 - Programmazione e sistema di valutazione della performance 1. Gli atti di programmazione, ivi compreso quello della valutazione, sono alla base del ciclo della performance. Il Bilancio, la Relazione Previsionale e Programmatica, il Piano Esecutivo di Gestione o ogni altro documento di pianificazione dei servizi o obiettivi previsto dalla normativa degli enti locali, contengono gli elementi per il Sistema di valutazione della performance. 2. Il sistema di valutazione della performance si compone del Piano Esecutivo di Gestione o documento analogo, del piano degli obiettivi dell ente, del sistema di valutazione del personale e di eventuali altri documenti previste da norme e regolamenti atti a misurare e valutare i risultati prodotti dall ente. 3. La valutazione della performance organizzativa dell ente da parte dei soggetti di cui all art. 32 è effettuata sulla base degli esiti dei documenti di programmazione e controllo definiti dalla normativa degli enti locali, sulla base del sistema di valutazione del personale e di eventuali parametri e modelli di riferimento definiti dai protocolli di collaborazione tra Anci e la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche, istituita a livello centrale in applicazione dell art. 13 del D.Lgs. n. 150/

6 Art. 6 - Organismo indipendente di valutazione 1. L Organismo Indipendente di Valutazione: a) propone alla Giunta, con il supporto del servizio interno competente, il sistema di valutazione del personale definito dal Centro Studi Amministrativi della Marca Trevigiana (Allegato sub. A) e le sue eventuali modifiche periodiche; b) monitora il funzionamento complessivo del sistema di valutazione del personale e della performance e propone miglioramenti dello stesso; c) svolge, durante l anno le seguenti attività: - verifica a inizio anno che l ente abbia un Piano Esecutivo di Gestione o documento analogo (con indicatori di risultato precisi e quali-quantitativi) attribuiti formalmente ai Titolari di Posizione Organizzativa e una metodologia di valutazione da applicarsi a tutti i dipendenti; - verifica il corretto andamento della gestione e il raggiungimento degli obiettivi finali attraverso l analisi dello stato di realizzazione dei singoli obiettivi e attività dei servizi, che si potrà realizzare con incontri durante l anno con i responsabili dei singoli obiettivi o attraverso la richiesta di elaborazione da parte dell ente di misure e indicatori atti a valutare correttamente il grado di raggiungimento degli obiettivi; - fine anno ha il compito di: verificare lo stato di raggiungimento degli obiettivi e la reale valutazione degli stessi con indicatori precisi e misurabili; far analizzare, con gli strumenti matematici predisposti, le valutazioni fatte dall ente sia per i dipendenti che per i Titolari di Posizione Organizzativa; d) propone all ente la valutazione annuale dei titolari di posizione organizzativa, accertando il reale conseguimento degli obiettivi programmati, l attribuzione ad essi dei premi, secondo quanto stabilito dal vigente sistema di valutazione e di incentivazione; e) garantisce correttezza dei processi di misurazione e valutazione del personale dipendente svolto dai titolari di posizione organizzativa, nonché dell utilizzo dei premi secondo quanto previsto dal D.Lgs. 150/2009, dai contratti collettivi nazionali, dal contratto integrativo e dal presente regolamento, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità; f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla commissione per la valutazione e la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche; g) promuove e attesta l assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all integrità; h) supporta l ente nella graduazione delle posizioni organizzative e dei relativi valori economici. 4. L Organismo Indipendente di Valutazione è un organo composto dal Segretario comunale e da un numero di esperti esterni all ente definito dalla Giunta comunale. 5. Per l'esercizio delle sue funzioni l organismo indipendente di valutazione si avvale del supporto organizzativo e operativo del Segretario comunale ed eventualmente del Servizio interno competente. 6. L OIV per l espletamento della sua attività ha accesso a tutti i documenti amministrativi dell Ente e può richiedere, oralmente o per iscritto, informazioni ai Titolari di Posizione Organizzativa. 6

7 1. Ai componenti dell OIV sono richieste competenze tecniche, manageriali e relazionali sviluppate nel contesto degli enti locali, con particolare riferimento alla gestione e applicazione dei sistemi di valutazione del personale e dei sistemi di programmazione e controllo. 2. Non possono far parte dell OIV soggetti che rivestono incarichi pubblici elettivi o cariche in partiti politici o in organismi sindacali o che comunque siano per la loro attività in conflitto di interessi con l Ente. 3. L Organismo Indipendente di Valutazione è nominato dalla Giunta Comunale. Art. 7 - Il ciclo della gestione della performance 1. Il ciclo di gestione della performance si sviluppa nelle seguenti fasi: a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; 2. La rendicontazione dei risultati avviene attraverso la presentazione dei risultati gestionali agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai portatori di interessi anche in adempimento di quanto previsto dalla legislazione vigente. CAPO II - PREMI E MERITO Art. 8 - Principi e finalità 1. Il Comune promuove il merito anche attraverso l utilizzo di sistemi premianti sfidanti, secondo logiche meritocratiche e valorizza i dipendenti che conseguono le migliori performance attraverso l attribuzione differenziata di incentivi sia economici sia di carriera. 2. La distribuzione di incentivi al personale del Comune non può essere effettuata in maniera predefinita, indifferenziata o sulla base di automatismi. Ogni criterio di distribuzione difforme, in particolare quello basato sulle presenze, è disapplicato. 7

8 Art. 9 - Oneri 1. Dall applicazione delle disposizioni del presente titolo non devono derivare nuovi o maggiori oneri per il bilancio dell Ente. L amministrazione utilizza a tale fine le risorse umane, finanziarie e strumentali disponibili a legislazione vigente. 2. Gli istituti retributivi previsti dal presente titolo possono essere resi operativi solo previa applicazione dei principi normativi e di quelli dei contratti collettivi di lavoro. Art Strumenti di incentivazione monetaria 1. Il sistema di incentivazione dell ente comprende l insieme degli strumenti materiali ed immateriali finalizzati a valorizzare il personale e a far crescere la motivazione. 2. Per premiare il merito, il comune può utilizzare uno o più tra i seguenti strumenti di incentivazione monetaria: - trattamento economico accessorio da distribuire sulla base dei risultati della valutazione della performance annuale; - eventuali premi previsti e regolati dalle norme e dai contratti collettivi nazionali di lavoro, come il bonus annuale delle eccellenze, il premio annuale per l innovazione; - premi di efficienza. 3. Gli incentivi del presente articolo sono assegnati utilizzando le risorse disponibili a tal fine destinate nell ambito della contrattazione collettiva nazionale e integrativa. Art Valutazione della performance annuale 1. Sulla base dei risultati annuali della valutazione della performance organizzativa ed individuale, ottenuti applicando il sistema di valutazione del personale, i dipendenti e i Titolari di Posizione Organizzativa dell ente sono valutati, in coerenza con i rispettivi sistemi di valutazione, all interno di fasce di merito. 2. Le fasce di merito, di cui al comma 1, non possono essere inferiori a tre; al personale dipendente collocata nelle fasce di merito più alte è assegnata annualmente una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio. Art Premio di efficienza 1. Le risorse decentrate previste dai contratti collettivi di lavoro possono essere annualmente incrementate attraverso i premi di efficienza. 2. Una quota fino al 30% dei risparmi sui costi di funzionamento derivanti da processi di ristrutturazione, riorganizzazione e innovazione sarà destinata, in misura fino a due terzi, a 8

9 premiare il personale direttamente e proficuamente coinvolto e per la parte residua ad incrementare le somme disponibili per la contrattazione stessa. 3. I criteri generali per l attribuzione del premio di efficienza sono stabiliti nell ambito della contrattazione collettiva integrativa. 4. Le risorse di cui al comma 2 possono essere utilizzate solo a seguito di apposita validazione da parte dell Organismo Indipendente di Valutazione. Art Strumenti di sviluppo delle competenze e di crescita del ruolo organizzativo 1. Per valorizzare lo sviluppo delle competenze e capacità del personale e far fronte ad esigenze organizzative, il Comune può utilizzare i seguenti strumenti di retribuzione delle competenze e sviluppo del ruolo organizzativo: a) progressioni economiche orizzontali; b) progressioni di carriera tra categorie diverse ai sensi del D.Lgs. 165/2001; c) attribuzione di incarichi e responsabilità; d) accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale presso organismi di formazione accreditati, istituzioni universitarie o altre istituzioni educative nazionali ed internazionali. Art Criteri di attribuzione delle risorse decentrate 1. L ammontare complessivo annuo delle risorse per il trattamento accessorio collegato alla performance, è individuato nel rispetto di quanto previsto dal CCNL ed è destinato alle varie tipologie di incentivo nell ambito della contrattazione decentrata sulla base del sistema di valutazione in uso presso l amministrazione comunale. 2. Nel rispetto dei vincoli di bilancio e di quanto previsto dai Ccnl, l amministrazione definisce eventuali risorse decentrate aggiuntive finalizzate all incentivazione di particolari obiettivi di sviluppo relativi all attivazione di nuovi servizi o di potenziamento quali quantitativo di quelli esistenti. 3. Le risorse decentrate destinate all incentivazione prevedono quindi una combinazione di premi da destinare in modo differenziato ai meritevoli su obiettivi di ente,o di struttura, e di premi da destinare ad obiettivi ad elevato valore strategico da prevalentemente al personale che partecipa a quegli specifici obiettivi. 9

10 ALLEGATO SUB B) - CAPO 1 E CAPO 2 PRINCIPI DEL MANUALE DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE CAPO 1 PRINCIPI GENERALI 1. PREMESSA METODOLOGICA 10

11 2. OBIETTIVI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI 3. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE 3.a L oggetto della valutazione: obiettivi e comportamenti organizzativi 3.b Caratteristiche generali degli obiettivi 3.c Gli elementi che compongono un obiettivo 3.d La valutazione ex post degli obiettivi 3.e La valutazione dei comportamenti organizzativi 3.f Periodicità della valutazione 4. ASPETTI TECNICI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE 5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE 1 1. PREMESSA METODOLOGICA La diagnosi applicata alle persone in situazione lavorativa e ai ruoli viene chiamata valutazione. Il compito di valutare rappresenta l aspetto professionale più delicato del ruolo dirigenziale, perché sfiora talmente da vicino la dimensione privata individuale da obbligare chi lo esercita a chiarimenti etici e tecnici precisi. Sono completamente superati i modelli organizzativi che riservano ad alcune funzioni specializzate interne o esterne il compito della valutazione del personale e del suo ruolo. Nelle organizzazioni di successo che hanno immagine e mercato in sviluppo e creano un clima interno motivato e integrato, la valutazione delle persone e delle posizioni è parte integrante del ruolo del capo diretto, il quale risulta il primo responsabile della efficienza 11

12 della propria organizzazione. La direzione del personale lo assiste, fungendo da banca-dati, sempre con ruolo di consulente o, al massimo, di co-decisore. L assunto etico della valutazione è il seguente: la valutazione di una persona sul lavoro e del suo ruolo è un diritto dovere, sia dell organizzazione che della persona; essa è la base indispensabile di un corretto rapporto di prestazione scambievole; essa si concretizza in una serie di giudizi formulati in rapporto a una realtà di riferimento. L assunto tecnico della valutazione è il seguente: i comportamenti delle persone e le caratteristiche organizzative di un ruolo possono essere descritti secondo criteri stabiliti e standardizzati; pertanto possono essere confrontati tra loro e dare luogo a distribuzioni di valore che diventano misura in rapporto agli standard di riferimento. Gli ambiti della valutazione sono principalmente quattro e riguardano: la Posizione nel lavoro (cosa si deve fare); la Prestazione sul lavoro (cosa si è fatto); il Potenziale individuale (cosa si può fare oltre); il Potenziamento personale (cosa si può migliorare). I criteri della valutazione consistono nello scegliere alcuni fattori, allenarsi a riconoscerli, valutarli in termini di realizzabilità e di realizzazione, applicarli a un individuo o ad un ruolo, confrontare i risultati rispetto all universo di riferimento ed esprimere, infine, un giudizio sintetico. Delle 4P sopra elencate (Posizione, Prestazione, Potenziale e Potenziamento) questo documento affronta la VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI. LE CONDIZIONI DELLA VALUTAZIONE Le valutazioni sono sempre e comunque effettuate. Il semplice contatto tra persone diverse ha già in sé l'occasione e la causa della formulazione di un giudizio: in una qualsiasi situazione di lavoro una valutazione è dunque inevitabile. Il sistema di valutazione proposto tende a sostituire gli inevitabili comuni "apprezzamenti" espressi spontaneamente sulla base di molteplici indirizzi soggettivi, con un giudizio per quanto più possibile equo. Ciò premesso, vediamo di esaminare i presupposti logici del sistema di valutazione. FREQUENZA La valutazione delle prestazioni è un processo continuo assimilabile, anzi, coincidente, in gran parte, con il processo di leadership che ogni capo esercita al meglio delle sue capacità nei confronti del suoi collaboratori al fine di massimizzare la motivazione al lavoro. La valutazione delle prestazioni dovrà essere formalizzata con frequenza annuale (o semestrale) per garantire omogeneità di giudizio e perché possa essere utilizzata per fornire elementi utili per altre decisioni relativi allo sviluppo professionale (formazione, retribuzione, carriera). 12

13 TECNICA La valutazione si basa sul confronto tra "ATTESO" ed "EFFETTIVO" e fa riferimento in primo luogo agli effetti gestionali del COMPORTAMENTO e in secondo luogo, per quanto più possibile, a fatti gestionali collegati ai RISULTATI. La valutazione non deve fare riferimento alle caratteristiche personali in sé, se queste non hanno influenza sui risultati. In altri termini si può dire che si valuta ciò che una persona ha fatto, non com'è fatta questa persona; o, anche, che si valuta la prestazione e non la persona. RESPONSABILITA' La responsabilità della valutazione è affidata al capo diretto della persona da valutare, in quanto è nella migliore posizione per utilizzare la tecnica proposta senza soluzioni di continuità. Il responsabile della valutazione (ovvero il capo diretto, contrattualmente abilitato alla responsabilità della gestione di risorse umane e finanziarie) può acquisire dai propri collaboratori ogni altra utile informazione ai fini di una efficace e completa valutazione. A questo scopo - qualora ciò non sia avvenuto periodicamente durante la realizzazione del progetto - il responsabile della valutazione acquisisce informazioni anche dai responsabili di progetti nell eventualità che un proprio collaboratore abbia prestato attività in progetti di altre aree. L attività di revisione della valutazione formulata dal capo diretto - di cui al punto successivo - riguarda anzitutto la verifica dell omogeneità dei criteri di valutazione utilizzati dai capi diretti (primo valutatore). In tal senso, quindi, si esprime il ruolo del c.d. Secondo valutatore. REVISIONE La valutazione è l'espressione di una opinione personale espressa dal valutatore e non è mai una "misura di rendimento". Rimane quindi, un fatto soggettivo, sia pure sistematico. La valutazione espressa dal capo diretto deve, pertanto, essere revisionata dal suo superiore al fine di omogeneizzare il giudizio espresso. Pertanto, il ruolo del secondo valutatore è indispensabile per assicurare che il sistema di valutazione tenda verso l eliminazione delle criticità implicite nella circostanza che le valutazioni sono frutto di un numero variabile di valutatori. Nella realtà degli enti locali, soprattutto di piccole dimensioni, diventa centrale il ruolo del Nucleo di Valutazione, che deve presiedere la valutazione complessiva dell'ente, affiancando i singoli valutatori, affinchè le valutazioni siano effettuate correttamente e si riducano i fenomeni di discriminazione tra valutati e gli opportunismi dei valutatori. COMUNICAZIONE La comunicazione è un requisito essenziale perché la valutazione non sia soltanto uno strumento di giudizio, ma anche un'opportunità che consente: - al capo valutatore di verificare il suo modo di vedere la prestazione del collaboratore; - al collaboratore valutato di confrontarsi con il capo; - ad entrambi di fare chiarezza su: risultati attesi risultati conseguiti problemi gestionali sviluppo delle prestazioni DESTINATARI 13

14 Il sistema di valutazione riguarda tutto il personale; anche per i dirigenti vengono fissati gli obiettivi relativi al programma o alla funzione che presidiano, o altri che si rendessero necessari. 14

15 2. OBIETTIVI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI 2 Il sistema di valutazione delle prestazioni ha lo scopo primario di orientare le prestazioni verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell istituto. Questo scopo primario comprende due diversi aspetti: la chiarificazione a ciascun dipendente, degli obiettivi dell organizzazione e, in questo contesto, degli obiettivi affidati al singolo dipendente e delle conseguenti responsabilità; la facilitazione del confronto aperto tra responsabili di strutture e loro collaboratori sui risultati ottenuti: Secondo importante scopo del sistema è di rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione delle prestazioni del personale, superando i difetti di genericità e ambiguità che hanno in tutte le organizzazioni determinato il fallimento delle note di qualifica. Terzo fondamentale scopo del sistema è di valorizzare al meglio le risorse umane dell ente facendo emergere, attraverso l analisi e la valutazione delle prestazioni individuali, sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di formazione. A tal fine, un sistema di valutazione delle prestazioni oltre ad essere uno strumento di giudizio, è rivolto a: inserirsi nel processo manageriale di gestione dell'attività lavorativa; essere percepito dal management come utile per lo svolgimento del proprio ruolo; evitare un metodo burocratico, ma un mezzo per orientare e/o riorientare la prestazione; possedere criteri di misurazione e di riferimento quanto più possibile oggettivi. In sintesi si può dire che la finalità di un sistema di valutazione è di fornire una ponderata e sistematica valutazione delle prestazioni di quanti operano nell ente in modo che risponda ai requisiti di EQUITA' e di UTILITA'. In definitiva, il sistema di valutazione delle prestazioni non è volto a realizzare astratte classifiche dei dipendenti né, tanto meno, può essere ridotto a mero strumento per attivare premi e punizioni. Al contrario, esso è soprattutto un fondamentale mezzo per conoscere e migliorare la realtà organizzativa e per valorizzare al massimo la principale risorsa di cui si avvale l ente, cioè il personale. 15

16 3 3. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE A) L OGGETTO DELLA VALUTAZIONE: OBIETTIVI E COMPORTA- MENTI ORGANIZZATIVI La valutazione della prestazione dei dipendenti avviene su due piani fondamentali: il grado di raggiungimento di obiettivi individuali predeterminati; questo fattore sarà valutato attraverso il fattore di valutazione RISULTATI OTTENUTI, contenuto nel sistema di valutazione. l adeguatezza dei comportamenti organizzativi valutata con riferimento ad atteggiamenti e comportamenti tipici di una direzione aperta, moderna ed avanzata, che ha pienamente sviluppato le capacità di direzione richieste in un ente locale (competenze organizzative). Il comportamento organizzativo sarà valutato con i 4 fattori di valutazione (Rendimento qualitativo, integrazione personale nell organizzazione, capacità organizzative e di gestione, competenza professionale e capacità tecnica) che saranno specificati di seguito. Si ipotizza, poi, che il fattore di valutazione risultati assumerà valore crescente all aumentare dell autonomia gestionale e di ruolo; in questo senso assumerà maggiore peso e importanza per le categorie di livello superiore (in particolare la categoria D e i titolari di posizione organizzativa/dirigenti). Valutazione dei Dirigenti/Titolari di posizione organizzativa: Il sistema di valutazione, dovrà essere utilizzato per la valutazione dei dirigenti/titolari di posizione organizzativa sia nella parte della valutazione dei comportamenti organizzativi e competenze sia nella parte relativa agli obiettivi. Gli obiettivi si potranno distinguere nelle seguenti tipologie: Obiettivi di unità organizzativa, e/o trasversali tra unità, e/o complessivi di ente, in genere derivati dal P.E.G. o documento affine; Specifici Obiettivi complessivi dell'amministrazione, particolarmente strategici che possano incentivare il lavoro di gruppo e il senso di appartenenza all'ente locale. Eventuali obiettivi personali. In questo caso, per ogni singolo obiettivo dovrà essere redatta apposita scheda di descrizione. 16

17 A fine periodo si procederà a valutare il raggiungimento dei singoli obiettivi e alla relativa valutazione, secondo le schede di seguito illustrate. Valutazione dei dipendenti: Per i dipendenti si potrà scegliere una ipotesi semplificata (Ipotesi A), in cui i dipendenti sono valutati su comportamenti/competenze e sul loro contributo al raggiungimento degli obiettivi dell unità organizzativa di riferimento, o un ipotesi assimilabile (Ipotesi B) a quella dei dirigenti/p.o. in cui sono valutati anche su obiettivi (preferibilmente collegati con quelli attribuiti al dirigente/ titolare di posizione organizzativa) specificatamente attribuiti. Ipotesi A: a) contributo fornito al raggiungimento degli obiettivi dell unità organizzativa di appartenenza, e/o trasversali di unità organizzativa, e/o di ente; b) comportamenti organizzativi e competenze dimostrati; Ipotesi B: a) raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali, preferibilmente dell unità organizzativa di appartenenza, collegati anche agli obiettivi attribuiti ai dirigenti/titolari di posizione organizzativa; b) ai comportamenti organizzativi e competenze dimostrate. La valutazione sul piano degli obiettivi richiede una formulazione a priori degli stessi e la contestuale identificazione di risultati specifici, espressi attraverso idonei indicatori di risultato, che consentano di determinare a consuntivo la misura in cui ciascun obiettivo è stato raggiunto (risultato). Gli obiettivi vengono definiti in stretto raccordo con il processo generale di programmazione dell ente. La valutazione sul piano delle competenze organizzative viene effettuata valutando in quale misura ciascun dipendente manifesta comportamenti ed atteggiamenti tipici di una direzione in grado di svolgere efficacemente e responsabilmente il proprio ruolo. Tali atteggiamenti sono "tipizzati" e descritti attraverso una check list, che costituisce il riferimento per la valutazione. L utilizzo combinato di obiettivi e comportamenti organizzativi permette una valutazione maggiormente organica delle prestazioni. Il piano degli obiettivi, infatti, presuppone una selezione delle attese di risultato ritenute più significative che non può, evidentemente, contemplare tutte le aree di attività del dipendente. Il piano dei comportamenti organizzativi permette un recupero delle aree trascurate e una focalizzazione su alcuni contributi rilevanti in termini organizzativi collegati solo indirettamente ai risultati individuali e dell organizzazione. B) CARATTERISTICHE GENERALI DEGLI OBIETTIVI In generale, gli obiettivi rappresentano: 1. risultati attesi dalla prestazione nel periodo di riferimento, 2. riferiti sia alla normale operatività che a eventuali progetti di natura straordinaria, 3. in grado di rappresentare nell'insieme gli aspetti più qualificanti della prestazione, 17

18 4. concordati ad inizio periodo, 5. risultati riferiti all intero settore (che però non siano l'attività ordinaria complessiva o attività routinaria e normale). La valutazione su obiettivi presuppone un efficace processo di elaborazione degli indirizzi politici al quale, peraltro, i responsabili sono chiamati a fornire un contributo propositivo. Per questo risulta fondamentale che gli obiettivi che si andranno a definire siano in linea con le linee politiche. Requisiti degli obiettivi: Sempre in linea generale, gli obiettivi devono possedere i seguenti requisiti formali: chiarezza e precisione: devono identificare in modo chiaro e preciso il punto di arrivo ed i risultati attesi; sinteticità: devono contenere una descrizione di massima molto sintetica delle attività che si prevede di porre in essere, evitando elencazioni lunghe e ridondanti specificità: i diversi obiettivi devono essere adeguatamente specificati nelle proprie dimensioni di risultato, eventualmente associando tali risultati a indicatori quantitativi; in tal modo diviene più agevole poter stabilire a consuntivo, con relativa precisione, se e in quale "misura" l'obiettivo è stato raggiunto; ampiezza e generalità: la specificazione di risultati attesi molto precisi, non preclude la possibilità di definire obiettivi sufficientemente ampi e generali; in tal senso, l'obiettivo può essere considerato il contenitore ampio di una pluralità di risultati attesi più specifici. Oltre ai requisiti formali, il sistema degli obiettivi deve possedere alcuni requisiti di contenuto; a tale riguardo, si suggerisce di identificare obiettivi che siano: sfidanti: i traguardi fissati per ciascun obiettivo non devono essere "irrealistici o indipendenti dall'azione del dipendente" perché ciò avrebbe un effetto demotivante, né devono essere "scontati e di facile realizzazione", perché in tal caso perderebbero il loro carattere incentivante e di stimolo per l'azione; orientati alla soluzione di problemi: l'obiettivo deve essere costruito a partire da un "problema in cerca di soluzione"; anche laddove le attività si presentano routinarie e ripetitive è possibile individuare problemi irrisolti e situazioni da migliorare; in ogni caso, deve essere un problema irrisolto a spingere verso la costruzione di un obiettivo e non l'obiettivo a creare artificialmente un problema, perché si è comunque costretti a "lavorare per obiettivi"; adeguatamente selezionati: si suggerisce di individuare solo quegli obiettivi che, più degli altri, siano sfidanti e orientati alla soluzione di problemi. Infatti il numero degli obiettivi non deve essere eccessivo ed inoltre non è opportuno costruire degli obiettivi che siano troppo di dettaglio, infatti è preferibile individuare degli obiettivi di carattere più generale ed eventualmente declinarli a livello di azioni o risultati. C) GLI ELEMENTI CHE COMPONGONO UN OBIETTIVO Per costruire obiettivi che abbiano le caratteristiche di forma e di contenuto individuate nei precedenti paragrafi, il metodo proposto prevede, per ciascun obiettivo, i seguenti elementi caratteristici: - titolo: si tratta di un titolo breve che serve a identificare l'obiettivo e a evocarne sinteticamente i contenuti; 18

19 - descrizione: è una descrizione sintetica che spiega, in generale, in cosa consiste l'obiettivo e quale risultato complessivo è atteso dalla sua realizzazione; - singole attività necessarie alla realizzazione dell'obiettivo; si tratta delle fasi che portano alla realizzazione dell obiettivo; - tempi di realizzazione e conclusione: stabiliscono i tempi o il periodo entro il quale l'obiettivo sarà conseguito e realizzato; possono anche essere riferiti a fasi parziali o intermedie. - Indicatori di risultato riferiti sia alla realizzazione delle singole attività che al raggiungimento dell'obiettivo complessivo. Processo per l identificazione di un obiettivo Al fine di individuare un obiettivo può essere utile seguire questo processo: - riflessione sulla mission: significato e motivazione dell esistenza del proprio settore; - collegamento con il piano politico: indirizzi, linee di azione, bilancio preventivo; - coerenza tra obiettivi di PEG (o documento affine) e Relazione Previsionale e Programmatica, che può evolvere in un collegamento diretto e stretto; - ricerca ed identificazione di parametri qualitativi e quantitativi significativi per il governo della propria attività, o eventualmente identificazione di situazioni problematiche; - individuazione di obiettivi anche sulla base di progetti di anni precedenti non ancora completati o basati sullo smaltimento di residui. Indicatori In primo luogo gli indicatori di performance devono essere: Tempificati e tempestivi. L immediatezza e la giusta frequenza con la quale si ha la disponibilità degli indicatori costituisce sicuramente un elemento basilare per il processo di miglioramento continuo delle performance. Infatti per esercitare un effettivo controllo i dati necessitano di essere raccolti secondo intervalli di tempo appropriati ed analizzati rapidamente in modo di mettere in condizioni il decisore d prendere le azione correttive desiderate rispetto alle performance perseguite. Validi. Questa caratteristica concerne il livello di certezza che abbiamo circa il fatto che stiamo misurando ciò che vogliamo effettivamente misurare al fine di valutare. Affidabili. Con questa caratteristica ci si riferisce al livello in cui una misurazione o uno strumento di misurazione producono i medesimi risultati quando sono utilizzati da persone diverse o dalla stessa persona in occasioni diverse, stante che le altre condizioni siano uguali. Non ambigui. L ambiguità infatti crea un danno nell affidabilità dell indicatore e crea rischi certi nel livello di accuratezza dei dati raccolti. Misurabili. Se un parametro non si può misurare non si può controllare. Completi. Le informazioni ricavabili non devono essere parziali. Rilevanti. L indicatore segnala qualcosa di interessante e fondamentale per il processo indagato? Disponibili ed economici. Ovviamente i costi della raccolta e della elaborazione dei dati devono essere congruenti con i benefici che essi producono. 19

20 Coerenti. E necessario che gli indicatori individuati siano coerenti rispetto all obiettivo. La possibilità di disporre di indicatori di performance che rispondano per quanto possibile alle caratteristiche sopra indicate dipende molto dalle modalità con cui gli indicatori stessi sono costruiti. In linea generale la logica fondamentale per la costruzione di indicatori di performance, tenendo conto della logica del sistema di controllo si basa su alcuni precisi aspetti: - gli indicatori devono essere correlati agli obiettivi strategici; - gli indicatori devono essere articolati in relazione a diverse aree di risultato; - gli indicatori devono essere individuati tenendo conto della caratteristiche dei processi; - il numero di indicatori non deve essere mai eccessivo, per evitare che il costo della raccolta dei dati sia superiore al beneficio stesso delle informazioni. Dinamicità possibile degli obiettivi con variazione o aumento degli stessi Nel caso di aumento della complessità degli obiettivi, quando le variazione sono rilevanti e possono costituire un onere aggiuntivo gravoso, tale da incidere sugli obiettivi già assegnati, è opportuna una rinegoziazione degli obiettivi già stabiliti. Nel caso delle amministrazioni pubbliche le diverse dimensioni / aree di valutazione dei risultati possono essere le seguenti: - competitività/ efficienza economico finanziaria; - qualità e tempestività dei processi interni; - equità e correttezza; - sviluppo; - soddisfazione utenza interna / esterna. D) LA VALUTAZIONE EX POST DEGLI OBIETTIVI La valutazione a consuntivo degli obiettivi si propone di stabilire: se l'obiettivo è stato conseguito, non conseguito o conseguito parzialmente; in quale misura l'obiettivo è stato conseguito. In questo caso, si collegherà il punteggio al livello di raggiungimento dell obiettivo; per cui potremo definire se il risultato non è stato raggiunto (specificando il perché e le eventuali attenuanti a carico del dipendente che determinano una valutazione più o meno non soddisfacente), se è stato raggiunto distinguendo se il risultato è stato raggiunto a livello sufficiente, se è stato pienamente conseguito o se è stato anche superato; a questi livelli di valutazione verrà quindi associato un punteggio (come illustrato nell esempio in allegato). La difficoltà di tale valutazione risiede soprattutto nella individuazione precisa di una "misura" del conseguimento dell'obiettivo. Nessuna difficoltà sussiste quando il conseguimento dell'obiettivo è riferito a fenomeni misurabili. Tale misurazione risulta più problematica nel caso in cui l'obiettivo sia riferito a fenomeni complessi i cui effetti siano difficilmente traducibili in quantità misurabili. Ad esempio, quando tali effetti investano aspetti quali: 20

21 la qualità di servizi prestati "fuori dal mercato"; il governo e la regolazione di sistemi economici, territoriali, ambientali ecc.; i servizi interni prestati da unità organizzative di staff a unità organizzative di line. La problematicità della misurazione di fenomeni organizzativi complessi non costituisce però un impedimento assoluto all'attività di valutazione. Come è noto, "misurazione" e "valutazione" sono concetti - anche etimologicamente - distinti. "Misurare" rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura. "Valutare" costituisce invece un'attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo. E' evidente che la valutazione può giovarsi di misure - anche approssimative - dei fenomeni di cui si intende formulare un giudizio. Ma è altrettanto evidente che essa non può identificarsi tout court con tali misure. Il campo della valutazione è molto più esteso ed utilizza una molteplicità di segni, in aggiunta ad eventuali misure; tali segni sono, ad esempio: il fatto di aver rispettato i tempi per realizzare o concludere un'attività; il fatto di avere o non aver seguito determinati percorsi d'azione ritenuti a priori validi e desiderabili; il fatto di avere favorito o non favorito la partecipazione e il coinvolgimento di altri soggetti a vario titolo interessati all'azione; il fatto di aver dimostrato capacità innovative, individuando soluzioni nuove ed originali; il fatto di avere o non avere avuto reclami da parte dell'utenza ecc. Alcuni di tali fatti si prestano ad essere misurati (ad esempio, il numero dei soggetti coinvolti). Tuttavia, poiché le misure non sempre sono assolutamente significative e pertinenti (ad esempio, oltre al numero dei soggetti coinvolti occorre considerare l'importanza, la rilevanza e la criticità di ciascuno di essi) oppure non sono sempre convenientemente e tempestivamente rilevabili (esiste infatti un costo della misurazione che può sconsigliare di utilizzare complessi sistemi di misurazione soprattutto se i benefici informativi sono modesti e limitati), è necessario che il giudizio sia basato anche su fatti, considerati nella loro globalità ed apprezzati mediante l'osservazione diretta o indiretta. L'eventuale ricorso a misure quantitative, che ne siano espressione, laddove sia possibile e conveniente, può costituire un valido supporto all'analisi dei fatti, ma non deve mai sostituirsi all'interpretazione ed al discernimento di chi valuta. Dunque, stabilire in quale "misura" l'obiettivo è stato conseguito, è possibile a condizione che si intenda non nel senso, derivato dal concetto di "misurazione", di fornire una "misura quantitativa" di tale conseguimento (ad esempio, il 73% o il 47% di conseguimento); ma nel senso di valutare "approssimativamente" se i risultati raggiunti sono più o meno in linea con gli obiettivi prefissati. A tale fine, è necessario: stabilire se i tempi sono stati rispettati (laddove ci sia un problema di rispetto dei tempi); prendere in considerazione i singoli risultati attesi specifici programmati di ciascun obiettivo; stabilire "approssimativamente" lo scostamento tra risultati specifici ottenuti e risultati specifici attesi, avvalendosi e di indicatori quantitativi; formulare un giudizio di sintesi su ogni risultato specifico; 21

22 stabilire "approssimativamente", tenendo conto di tutti i risultati specifici realizzati e del rispetto dei tempi (ma senza alcun automatismo), il grado di conseguimento dell'obiettivo globalmente considerato; formulare un giudizio di sintesi sul grado di conseguimento dell'obiettivo. Per la valutazione ex post degli obiettivi si suggerisce l'utilizzo di un modello di "scheda di valutazione dell obiettivo", analogo a quello proposto nella metodologia di valutazione (presente negli allegati). Tale scheda, in linea con il metodo proposto, prevede i seguenti momenti di valutazione: una valutazione della realizzazione delle singole fasi che portano al raggiungimento di un obiettivo; in questo caso si potrà evidenziare la percentuale di raggiungimento delle fasi e gli eventuali ritardi; questa parte porterà ad una valutazione complessiva delle attività svolte; una valutazione sul rispetto dei tempi: si procede a tale valutazione solo nel caso in cui il "fattore tempo" sia rilevante (tipicamente nel caso di progetti che hanno un inizio ed una fine determinati); consiste nel raffronto tra tempi previsti e tempi effettivi, nonché nell'analisi degli eventuali scostamenti; una valutazione relativa ad indicatori quali-quantitativi, significativi rispetto all obiettivo; la valutazione viene effettuata in tre fasi: a) rilevazione degli eventuali indicatori associati al risultato e confronto tra misura prevista e misura raggiunta; b) descrizione sintetica del risultato specifico ottenuto in rapporto al risultato atteso; c) formulazione di un giudizio sintetico finale sul grado di conseguimento dell'obiettivo specifico; un giudizio sintetico di efficacia complessiva del grado di raggiungimento dell'obiettivo, che rappresenta il momento conclusivo della valutazione: nessun automatismo è stabilito tra tale giudizio sintetico e gli altri momenti di valutazione. E) LA VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI/COMPETENZE La valutazione dei comportamenti organizzativi è basata su una lista di comportamenti e atteggiamenti che il sistema di valutazione si propone di incentivare e diffondere all'interno dell'ente. Le aree di valutazione della prestazione Perché la valutazione delle prestazioni dei dipendenti possa assolvere ai tre scopi indicati all inizio, occorre che essa aiuti a mettere a fuoco non solo le formali mansioni, compiti e responsabilità dei dipendenti, staticamente considerati, ma anche il dinamico svolgimento dell attività del dipendente all interno dell organizzazione e quindi, la posizione professionale e il ruolo attivo che il dipendente assume rispetto alla organizzazione e quindi, la posizione professionale e il ruolo attivo che il dipendente assume rispetto alla realizzazione degli obiettivi perseguiti. Occorre evidenziare: il concreto contesto organizzativo e operativo nel quale il dipendente è collocato; 22

23 il riferimento non ai singoli atti in cui si articola la prestazione lavorativa, ma ad un ciclo annuale di prestazioni considerato nella sua globalità e continuità e finalizzato ad un risultato significativo; la definizione della prestazione professionale come processo da seguire, analizzare e ottimizzare nel suo svolgimento, anche attraverso azioni correttive, di formazione e valorizzazione; il contributo del dipendente alla concreta soluzione dei problemi in un contesto di relazioni con altri soggetti e articolazioni organizzative interne e spesso, con soggetti esterni. A questo fine, la valutazione si concreta su quattro grandi aree, che costituiscono altrettante dimensioni di svolgimento della prestazione professionale: 1. Rendimento qualitativo Si evidenzia gli aspetti di qualità dell attività professionale svolta e dei risultati direttamente ottenuti dal dipendente e, più in genere, l apporto personale del dipendente ai processi di lavoro. Questo fattore evidenzia poi l impegno, la disponibilità alla flessibilità e al cambiamento, la capacità cioè non solo a rendersi flessibili nel tempo e nello spazio, ma anche ad accettare positivamente il cambiamento. In questo senso il fattore di valutazione si specifica in quattro sotto-fattori che evidenziano rispettivamente: L iniziativa personale; la qualità della prestazione; La flessibilità nello svolgimento del lavoro e promozione del cambiamento Senso del ruolo. 2. Integrazione personale nell organizzazione Questo fattore sottolinea la disponibilità e capacità di intrattenere buone relazioni e rapporti con i cittadini e con i colleghi del proprio e di altri uffici. Si evidenzia in particolare quanto complesse e delicate sono le relazioni da attivare e mantenere per garantire elevati livelli di servizio, ed anche per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso da interlocutori con i quali si entra in rapporto. Si tratta tipicamente dei rapporti con gli utenti dei servizi e con coloro che apportano risorse e prestazioni, siano essi esterni o interni all istituzione. I quattro sotto- fattori in particolare sono: Capacità di gestione delle relazioni con gli utenti finali interni ed esterni e con gli altri interlocutori; capacità di gestione delle relazioni con i colleghi e favorire la circolazione di informazioni; collaborazione e integrazione organizzativa e nei processi di servizio capacità di gestione delle relazioni con gli organi superiori e di indirizzo dell ente. 3. Capacità organizzative e di gestione 23

24 Con questo fattore si evidenzia quanto ampie e delicate sono le eventuali risorse umane e/o strumentali assegnate, cioè sotto la responsabilità della posizione professionale considerata. Si evidenzia quindi la rilevanza della responsabilità decisionale e comunque di utilizzo riferita in modo combinato a risorse economiche e collaborazione di persone. I sotto-fattori per tutte le categorie sono i seguenti: Capacità di organizzazione del lavoro e di lavorare in gruppo; rendimento quantitativo e capacità di lavorare in fretta senza pregiudicare i risultati finali; capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione delle attività. Per la categoria D si aggiunge il fattore: - Capacità di gestione del personale; 4. Competenza professionale e capacità tecnica Con questo fattore si intende la progressiva acquisizione di abilità, conoscenze e competenze tali da qualificare il bagaglio professionale - progressiva qualificazione del contenuto di lavoro svolto nelle varie posizioni ricoperte. Si sottolinea così quanto è complesso il processo per produrre gli output finali di competenza di ciascuna posizione professionale e quindi quale è l entità delle conoscenze scientifiche e delle metodologie tecnico- professionali necessarie per operare utilmente. Ciò si lega anche al grado di incertezza che è necessario affrontare per produrre risultati non sempre definiti a priori di fronte alla probabilità di avere imprevisti, varianze, eccezioni, in numero e importanza notevoli. Si distingue la dimensione delle conoscenze (il sapere) da quella delle capacità/competenze (sapere fare) e la propensione a crearsi mansioni sempre più allargate e arricchite in termini di contenuti; in particolare quindi i quattro sotto-fattori sono: Conoscenze generali della categoria; conoscenze specialistiche del ruolo/profilo professionale; Capacità professionali e tecniche; Confini del ruolo professionale. Attraverso la sistematica e periodica valutazione delle prestazioni e attraverso i momenti di confronto intersoggettivo che il processo valutativo richiede si perviene, così, a una più chiara, completa e condivisa definizione degli obiettivi dell organizzazione e delle modalità di svolgimento delle prestazioni professionali che appaiono più idonee a realizzare gli obiettivi stabiliti. F) PERIODICITÀ DELLA VALUTAZIONE Si è già detto che il più importante "valore aggiunto" della valutazione non è tanto il suo utilizzo in chiave di sistema premi/punizioni per sanzionare comportamenti disfunzionali, quanto la sua valenza di strumento che consente di attirare l'attenzione dei decisori sui problemi da risolvere e sulle soluzioni da adottare. Di conseguenza, l'attività valutativa non deve proporsi semplicemente di stabilire, al termine della gestione, in quale misura: 24