AMMINISTRAZIONE PROVINCIALE DI SIENA IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DIRIGENZIALE

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1 AMMINISTRAZIONE PROVINCIALE DI SIENA IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DIRIGENZIALE Ottobre 2010 Ufficio del Segretario Generale/Direttore Generale

2 1. IL PROCESSO VALUTATIVO Il processo valutativo può essere esemplificato in una sorta di circolo virtuoso, così definito: 1. definizione e comunicazione del ruolo 2. attese di prestazioni e condizioni organizzative necessarie per raggiungere i risultati 3. quotidianità operativa 4. valutazione 5. incentivo monetario e azioni di sviluppo

3 Il processo valutativo 1 DEFINIZIONE E COMUNICAZIONE DEL RUOLO 2 ATTESE DI PRESTAZIONI E CONDIZIONI ORGANIZZATIVE NECESSARIE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI 3 QUOTIDIANITA 5 OPERATIVA AZIONI DI SVILUPPO 5 INCENTIVO MONETARIO 4 VALUTAZIONE

4 2. LE DIMENSIONI DELLA VALUTAZIONE La valutazione si basa su tre dimensioni fondamentali: a. b. c. gli obiettivi strategici gli obiettivi ordinari il comportamento organizzativo

5 3. IL METODO DELLA NEGOZIAZIONE Il sistema valorizza il processo negoziale di confronto: da un lato attraverso il momento iniziale della definizione degli obiettivi strategici ed ordinari in sede di PEG dei comportamenti organizzativi correlati a tali obiettivi e del budget potenziale in sede di consegna della scheda di valutazione dall altro attraverso il momento conclusivo della valutazione con la verifica dei risultati raggiunti e dei comportamenti realizzati.

6 4. LA DEFINIZIONE DEL MONTE PREMI Il valore monetario dell incentivo individuale viene definito in sede di programmazione attraverso la quantificazione di un budget potenziale derivante dalla pesatura dei diversi obiettivi strategici. Tutti gli obiettivi strategici vengono pesati attribuendo ad essi un valore monetario sul totale dello stanziamento del fondo per la retribuzione di risultato. In tal modo non tutti i dirigenti hanno a disposizione il medesimo budget potenziale, ma diversificato in relazione agli obiettivi strategici assegnati.

7 5. GLI OBIETTIVI ED IL PEG Dal Piano Esecutivo di Gestione sono desunti sia gli obiettivi strategici che gli obiettivi ordinari Il PEG Gli obiettivi

8 6. L INCENTIVO Il fattore determinante il monte premi è rappresentato dagli obiettivi strategici. Gli altri due fattori obiettivi ordinari e comportamento organizzativo possono influire sulla valutazione complessiva solo in senso confermativo o riduttivo del livello raggiunto con la valutazione sugli obiettivi strategici.

9 7. IL SUPER PREMIO Qualora il fondo non venga interamente consumato con la pesatura degli obiettivi strategici e/o interamente distribuiti i budget potenziali dei singoli dirigenti a seguito di una valutazione non pienamente positiva, le economie che si determineranno saranno così impiegate: la differenza tra il fondo e il totale del valore monetario degli obiettivi strategici andrà a costituire il super premio che sarà incrementato dal 50% della somma delle economie derivanti dai budget potenziali non interamente assegnati ai dirigenti il restante 50% della suddetta somma andrà ad incrementare il fondo dell anno successivo

10 Il super premio verrà distribuito tra i quattro dirigenti che avranno riportato la migliore valutazione: Per il 40% al dirigente con il miglior punteggio di valutazione Per il 30% al dirigente con il secondo miglior punteggio di valutazione Per il 20% al dirigente con il terzo miglior punteggio di valutazione Per il restante 10% al dirigente con il quarto miglior punteggio di valutazione 40% 30% 20% 10% 4

11 In caso di parità sul punteggio finale, per l assegnazione dei quattro podi si terrà conto per 2/3 dei decimali della media conseguita nella valutazione degli obiettivi strategici e per 1/3 della percentuale effettiva raggiunta nella misurazione degli obiettivi.

12 8. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE La valutazione avviene sulla base di una scheda distinta in 4 sezioni: 1. gli obiettivi strategici 2. gli obiettivi ordinari 3. il comportamento organizzativo 4. la valutazione complessiva

13 9. GLI OBIETTIVI STRATEGICI: la pesatura, la misurazione, la valutazione Rilevati gli obiettivi strategici del PEG, il primo passo da compiere è rappresentato dalla pesatura di tutti gli obiettivi strategici di concerto tra il Presidente e il Direttore Generale. In tal modo viene definito il monte premi a disposizione di ciascun dirigente (budget potenziale). Il fondo complessivo per i dirigenti per l anno 2010 ammonta ad euro ,00. Al termine dell esercizio si procede alla misurazione del grado di raggiungimento di ciascun obiettivo sulla base degli indicatori correlati già definiti in sede di programmazione. Sulla base dei risultati rilevati dal controllo di gestione il Presidente e il Direttore Generale procedono con la valutazione secondo l apposita scala di valutazione.

14 10. IL MOMENTO DELLA VALUTAZIONE: la scala di valutazione degli obiettivi strategici PUNTEGGIO DESCRIZIONE Risultato pieno allineato con le migliori aspettative Risultato di buon livello in linea con le aspettative Risultato sufficiente idoneo a soddisfare le aspettative minime Risultato parzialmente sufficiente non conforme alle aspettative % INCIDENZA SUL BUDGET Risultato negativo 0

15 11. In sintesi.. Si inizia con la definizione degli obiettivi strategici nel PEG Essi sono pesati di concerto tra il Presidente e il Direttore Generale Viene così a definirsi il monte premi per ciascun dirigente Chiusa la gestione, si analizzano i reports del controllo di gestione La valutazione viene operata su tale scorta, di concerto tra il Presidente e il Direttore Generale, assegnando un punteggio per ogni obiettivo sulla base dell apposita scala di valutazione La media dei punteggi, arrotondata all unità inferiore se il decimale èinferiore a ½, determina il punteggio complessivo.

16 12. GLI OBIETTIVI ORDINARI Anche in questo caso si inizia con la definizione degli obiettivi ordinari nel PEG. Essi sono pesati in sede di programmazione con l attribuzione di un valore crescente da 1 a 3. Chiusa la gestione si analizzano i reports del controllo di gestione e si determina la percentuale di raggiungimento di ciascun obiettivo rapportandola al peso attribuito in sede di PEG (misurazione). Calcolata la percentuale complessiva di raggiungimento degli obiettivi ordinari assegnati, viene attribuito il corrispondente punteggio stabilito nell apposita scala di valutazione.

17 13. IL MOMENTO DELLA VALUTAZIONE: la scala di valutazione degli obiettivi ordinari PUNTEGGIO DESCRIZIONE % INCIDENZA SUL BUDGET Gestione adeguata (valore % raggiunto: ) Gestione da migliorare (valore % raggiunto: 51 75) Gestione inadeguata (valore % raggiunto: 0 50) Conferma livello degli obiettivi strategici 1 livello degli obiettivi strategici 2 livelli degli obiettivi strategici

18 14. IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Il comportamento organizzativo si basa sull analisi delle cosiddette aree di capacità attraverso i fattori di rilevazione: si inizia con la definizione della libreria delle capacità vengono così individuate al suo interno le aree di capacità da attribuire annualmente a ciascun dirigente in relazione alla tipologia degli obiettivi strategici consegnati ed i conseguenti fattori di rilevazione chiusa la gestione, si formula una valutazione sintetica degli stessi si assegna un punteggio secondo l apposita scala di valutazione.

19 LA LIBRERIA DELLE CAPACITA Il sistema individua 14 aree di capacità con i relativi fattori di valutazione. Tra queste vengono scelte, di concerto tra il Presidente ed il Direttore Generale, le aree da valutare per ciascun dirigente di anno in anno. A ciascun dirigente viene assegnata una differente combinazione di aree di capacità, in modo da definire ambiti personalizzati di miglioramento per ciascuno, in quel particolare anno e per quei particolari obiettivi che egli èchiamato a raggiungere. Nelle schede che seguono sono declinate le 14 aree di capacità e per ciascuna i relativi fattori di valutazione.

20 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 1 Capacità di motivare, guidare e valutare i collaboratori Metri valutativi dei dipendenti del settore Rilevanti richieste di mobilità in uscita del personale del settore Produttività del personale del settore

21 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 2 Capacità di analisi e soluzione dei problemi Soddisfazione a lamentele esterne Grado di strutturazione delle soluzioni ai fini della loro replicabilità Efficacia verificate delle soluzioni proposte

22 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 3 Capacità di comunicazione interna Grado di soddisfazione del personale del settore Chiarezza e sinteticità attestata degli strumenti comunicativi Livello di trasmissione al personale del settore degli indirizzi politicoamministrativi

23 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 4 Capacità di comunicazione esterna Grado di pubblicizzazione delle iniziative Rispetto della riservatezza Efficacia verificata dei processi comunicativi

24 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 5 Capacità di tradurre in progetti gli indirizzi politici Grado di strutturazione delle iniziative Tecnica progettuale adeguata Efficacia verificata delle iniziative Completezza e precisione

25 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 6 Capacità di concretizzare i progetti assegnati Congruità e periodicità della reportistica Risultanze del controllo di gestione Efficacia delle azioni amministrative correlate

26 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 7 Capacità di valutare correttamente i propri quadri anche in relazione al coordinamento subdirigenziale Metri valutativi dei quadri Miglioramento della produttività della struttura Contributo al coordinamento intersettoriale

27 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale Capacità di ascolto 8 Capacità di partecipazione e di integrazione nei gruppi di lavoro Partecipazione attiva Spirito di abbattimento di conflittualità Spirito negoziale

28 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 9 Capacità di visione globale degli interessi dell organizzazione e di collaborazione intersettoriale Contributo ad uno spirito di squadra Percezione dei problemi fuori dal proprio settore Superamento di ostacoli alla collaborazione intersettoriale

29 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 10 Capacità di rispettare e far rispettare i ruoli, le regole ed i vincoli dell organizzazione Eventi/Procedimenti disciplinari Richiami del Direttore Reclami, ricorsi, esposti, etc.

30 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 11 Capacità di gestione e di promozione dell innovazione tecnologica Congruità delle proposte avanzate Efficacia delle proposte realizzate

31 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 12 Capacità di iniziativa e contributo innovativo Elaborazione proposte di soluzione di problemi Contributo alla crescita dell organizzazione Elaborazione nuovi sentieri

32 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 13 Capacità decisionale tempestiva Ritardi accertati Equilibrio tra speditezza e garantismo Certezza dei tempi proposti Reclami interni ed esterni

33 N. AREA DI CAPACITA FATTORI DI VALUTAZIONE Valutazione del Presidente, dell Assessore/i di competenza e del Direttore Generale 14 Capacità di governo complessivo del proprio settore Abbattimento di conflittualità Crescita del settore Limitazione dell autoreferenzialità

34 15.IL MOMENTO DELLA VALUTAZIONE: la valutazione delle aree di capacità N. AREE DI CAPACITA FATTORI DI RILEVAZIONE AREE DI FORZA VALUTAZIONE AREE DA MIGLIORARE 1.. X 2.. X 3.. X PUNTEGGIO CONSEGUITO Ad es. 2

35 16.IL MOMENTO DELLA VALUTAZIONE: la scala di valutazione del comportamento organizzativo PUNTEGGIO DESCRIZIONE % INCIDENZA SUL BUDGET 3 Adeguato 2 Da migliorare 1 Inadeguato Conferma livello degli obiettivi strategici 1 livello degli obiettivi strategici 2 livelli degli obiettivi strategici

36 17. LA VALUTAZIONE COMPLESSIVA La valutazione complessiva non è altro che una mera operazione aritmetica di confronto tra i vari punteggi raggiunti in relazione alle tre dimensioni oggetto della valutazione. L operazione di raffronto è esemplificata nello schema che segue:

37 LA VALUTAZIONE COMPLESSIVA: l operazione di confronto fra le dimensioni della valutazione Valutazione obiettivi strategici/obiettivi ordinari Valutazione obiettivi /comportamento organizzativo Budget potenziale ,0 Valutazione obiettivi strategici. punti 5/5 Valutazione obiettivi ordinari punti 3/3 Valutazione comportamento organizzativo. punti 2/3 PUNTEGGIO FINALE CONSEGUITO % 30% 60% 80% 100% INCENTIVO: euro 8.000,00

38 18. In sintesi.. Si mette a confronto il punteggio conseguito per gli obiettivi strategici con quello conseguito per gli obiettivi ordinari Il risultato che si ottiene viene a sua volta messo a confronto con il punteggio rilevato per la dimensione del comportamento organizzativo Il punteggio finale così definito determina l incentivo da attribuire a ciascun dirigente, sulla base di apposita scala percentuale, rapportata al monte premi potenziale. Si assegna il super premio.