Manuale operativo. Ufficio Personale VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

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1 Allegato n. 3 al Sistema di misurazione e valutazione della performance rev. 0 del Manuale operativo Ufficio Personale VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE Revisione 5 Del

2 Indice Obiettivi Pag. 2 Condizioni Pag. 2 Metodologia Pag. 5 Procedura Pag. 7 Formazione Pag. 9 2

3 Art. 6 C.C.N.L In ogni ente sono adottate metodologie permanenti per la valutazione delle prestazioni e dei risultati dei dipendenti, anche ai fini della progressione economica di cui al presente contratto. 1. OBIETTIVI Per risultare efficace ed essere coerente con le finalità di cui all art. 6 del C.C.N.L. citato, un sistema di valutazione delle prestazioni, deve avere una doppia finalità: migliorare la motivazione del personale, correttamente valutato fornire elementi essenziali per gli altri aspetti della vita professionale delle risorse umane (retribuzione, carriera, formazione, selezione). A tal fine, un sistema di valutazione delle prestazioni, oltre ad essere uno strumento di giudizio, è inteso a: inserirsi nel processo manageriale di gestione dell attività lavorativa; essere percepito dal management come utile per lo svolgimento del proprio ruolo; evitare metodi burocratici, costituendo un mezzo per orientare e/o riorientare la prestazione; possedere criteri di misurazione e di riferimento quanto più possibile trasparenti e non soggettivi. In sintesi si può dire che la finalità del sistema di valutazione è di fornire una ponderata e sistematica valutazione delle prestazioni di quanti operano nella Camera di Commercio di Pordenone, in modo da rispondere ai requisiti di EQUITA ed UTILITA. 2. CONDIZIONI Una premessa: le valutazioni sono sempre e comunque effettuate. Il semplice contatto tra persone diverse ha già in sé l occasione e la causa della formulazione di un giudizio: in una qualsiasi situazione di lavoro una valutazione è dunque inevitabile. Il sistema di valutazione adottato tende a sostituire quale proprio fondamento un giudizio per quanto più possibile equo agli inevitabili, comuni apprezzamenti espressi spontaneamente sulla base di molteplici indirizzi soggettivi. Ciò premesso, i presupposti logici del sistema di valutazione sono: a) FREQUENZA La valutazione delle prestazioni è un processo continuo assimilabile, anzi coincidente in gran parte, con il processo di leadership che ogni capo esercita al meglio delle sue capacità nei confronti dei suoi collaboratori, al fine di massimizzare la motivazione al lavoro. La valutazione delle prestazioni dovrà, poi, essere formalizzata con frequenza annuale per garantire omogeneità di giudizio e perché possa essere utilizzata per fornire elementi utili per altre decisioni relative allo sviluppo professionale. 3

4 b) TECNICA La valutazione si basa sul confronto tra ATTESO (ciò che ci si aspetta dal valutato e preventivamente con questi condiviso) ed EFFETTIVO (ciò che si rileva essere stato realmente prodotto/raggiunto dal valutato) e fa riferimento in primo luogo agli effetti gestionali del COMPORTAMENTO ed in secondo luogo, per quanto più possibile, a fatti gestionali collegati ai RISULTATI. La valutazione non deve avere riguardo alle caratteristiche personali in sé, se queste non hanno influenza sui risultati. In altri termini si può dire che si valuta ciò che una persona ha fatto, non come questa persona è fatta; o, anche, che si valuta la prestazione e non la persona. c) RESPONSABILITA La valutazione del personale di cat. D compete ai Dirigenti d intesa con il Segretario Generale, mentre quella dei collaboratori compete ai Responsabili di Unità Organizzativa. Quando il personale di cat. D non è responsabile di Unità Organizzativa il dirigente effettuerà la valutazione d intesa con il relativo Responsabile di U.O.. E evidente che la valutazione può correttamente essere effettuata dal diretto superiore della persona da valutare, in quanto questi è nella migliore posizione per utilizzare la tecnica proposta senza soluzioni di continuità. Il valutatore diretto può infatti acquisire dai propri collaboratori ogni altra utile informazione ai fini di una efficace e piena valutazione. A questo scopo qualora ciò non sia avvenuto periodicamente durante la realizzazione dell attività, sia essa progettuale ovvero tipicamente ordinaria il responsabile della valutazione acquisisce informazioni anche dai responsabili delle altre aree/unità operative qualora un proprio collaboratore abbia prestato attività in progetti di altre aree. La valutazione è l espressione di una opinione personale espressa dal valutatore: rimane, quindi, un fattore soggettivo, sia pure sistematico. Al fine di assicurare sistematicità verranno concordati dei criteri metodologici uniformi. d) REVISIONE La valutazione espressa dai responsabili diretti - che risultano essere i Dirigenti nei confronti del personale di cat. D ed i Responsabili di U.O. nei confronti dei collaboratori - assume la veste di 1 valutazione. Tale valutazione deve essere sottoposta a revisione dal superiore gerarchico che assume il ruolo di 2 valutatore per la verifica dell omogeneità dei criteri di valutazione utilizzati dai diretti superiori (ciascuno dei quali, è quindi il 1 valutatore). Pertanto il ruolo di 2 valutatore è indispensabile per assicurare che il sistema di valutazione tenda verso l eliminazione delle criticità implicite nella circostanza che le valutazioni sono frutto di un numero variabile di soggetti chiamati ad esprimerle. Il compito del 2 valutatore viene svolto in forma collegiale dal Segretario Generale e dai Dirigenti in servizio. 4

5 e) COMUNICAZIONE La comunicazione è un requisito essenziale perché la valutazione non sia soltanto uno strumento di giudizio, ma anche un opportunità che consente: - al 1 valutatore di verificare il suo modo di vedere la prestazione del collaboratore; - al collaboratore valutato di confrontarsi con il suo valutatore; - ad entrambi di fare chiarezza su: a) risultati attesi b) risultati conseguiti c) problemi gestionali d) sviluppo delle prestazioni In tale contesto può essere utile sperimentare delle forme di autovalutazione da parte del valutato, da effettuarsi in contemporanea con la valutazione da parte del 1 valutatore. Tale modalità consente al valutato di effettuare una costruttiva autoanalisi e ad entrambi un utile confronto. E evidente che se da tale confronto dovessero emergere differenze evidenti (es. forbice di 10 punti per il 40% degli aspetti oggetto di valutazione) il problema viene posto all attenzione del Segretario Generale. f) DESTINATARI Il sistema di valutazione descritto riguarda il personale delle categorie, ma non va dimenticato che la valutazione va effettuata anche nei riguardi del personale dirigenziale, nei cui confronti vengono fissati gli obiettivi da realizzare, nell ambito dei programmi di attività dell ente. Per i Dirigenti - Segretario Generale compreso - e per le posizioni organizzative sono previste specifiche e diverse modalità procedurali di valutazione. 3. METODOLOGIA Come già accennato in precedenza, la tecnica di valutazione delle prestazioni è il confronto tra ATTESO ed EFFETTIVO e fa riferimento a due distinte aree: l area dei RISULTATI e l area dei COMPORTAMENTI. a) AREA DEI RISULTATI Per utilizzare questa area si debbono prefissare gli obiettivi attesi (altrimenti non si potrà operare il confronto con i risultati effettivamente conseguiti), ma affinchè gli obiettivi possano considerarsi utili ai fini del processo di valutazione delle prestazioni essi debbono essere: - misurabili: in termini di tempi, frequenze, di prodotti. Essi saranno riferiti a risultati quantitativi, ma potranno anche riferirsi a risultati qualitativi; - raggiungibili: obiettivi troppo ambiziosi non stimolano la persona ad impegnarsi, anzi creano frustrazione e sfiducia nei propri collaboratori. Però, anche obiettivi troppo facilmente raggiungibili non costituiscono uno stimolo; - significativi: nel senso che siano rilevanti e propri della posizione, in linea cioè con le responsabilità (mansioni) specifiche della posizione organizzativa e non conflittuali con altre posizioni; - limitati: non occorre indicare molti obiettivi, ciò è dispersivo e non coinvolge profondamente la persona; sarà sufficiente indicare da un minimo di tre ad un massimo di cinque obiettivi, ma che siano rilevanti; 5

6 - concordati: sarà molto importante che gli obiettivi non siano imposti, ma discussi e condivisi tra responsabile e collaboratore; solo così ci sarà l impegno del collaboratore a perseguire e raggiungere gli obiettivi che lui stesso ha contribuito a determinare; - inequivocabili: non debbono suscitare dubbi di interpretazione e, pertanto, dovranno indicare un solo risultato chiave specifico e misurabile, più una data di raggiungimento; - flessibili: all occorrenza, dopo la loro fissazione, debbono poter essere modificati per assicurare la caratteristica di essere percepiti nel contempo come realistici e stimolanti. Dopo una prima esperienza limitata ai soli responsabili di U.O., dal 2005 tutto il personale è chiamato a realizzare obiettivi individuali in aggiunta a quelli della propria U.O. La valutazione dei risultati attiene, pertanto, sia agli obiettivi individuali sia a quelli d ufficio. b) AREA DEI COMPORTAMENTI Per utilizzare questa area si debbono individuare i fattori che dovranno formare oggetto di valutazione del comportamento organizzativo. Nel definire i comportamenti organizzativi di questa area, occorre tener ben presenti gli obiettivi di sviluppo organizzativo che la Camera di Commercio di Pordenone si è posta nel medio-lungo periodo, in sede di programmazione così come risultante dai documenti previsionali e programmatici correlati alle scelte di bilancio. In sede di prima applicazione del sistema di valutazione, sono state individuate le seguenti aree dei comportamenti organizzativi: - Orientamento al risultato; - Soluzione dei problemi; - Relazioni funzionali; - Capacità gestionale. A decorrere dal 01/01/2004 le suddette aree dei comportamenti organizzativi, vengono sostituite dalle seguenti opportunamente graduate per le varie categorie professionali: - Area professionalità: ovvero la capacità di conseguire risultati, anche sotto il profilo della competenza tecnica e giuridico-operativa e della qualità; - Area capacità organizzativa: ossia la capacità di adattarsi a lavorare efficacemente, nonché di individuare autonomamente le priorità d azione e di quantificare coerentemente la propria attività rispettando norme, regole e procedure; la capacità di prendere decisioni di complessità variabile e l attitudine a intraprendere azioni per il miglioramento dei risultati; - Area relazioni funzionali: cioè la capacità di intrattenere rapporti con i superiori, i colleghi, i collaboratori e l utenza nonché la flessibilità e la capacità di adeguarsi alle novità ed ai cambiamenti organizzativi - Area capacità gestionali ed organizzative: ossia la capacità di organizzare la gestione di attività, di identificare le linee d azione future e di organizzare l ottimale utilizzo delle risorse; la capacità di prendere decisioni di complessità variabile; - Area capacità propositiva e relazioni funzionali: cioè la capacità di risolvere i problemi, l attitudine ad intraprendere azioni di miglioramento, la capacità di intrattenere rapporti con i superiori, i colleghi, i collaboratori e l utenza; - Area capacità di gestione risorse umane: ovvero l attitudine ad intraprendere azioni per il miglioramento dei risultati e dei processi, la capacità di individuare proposte per la soluzione dei problemi, la capacità di guidare le persone e di coinvolgimento dei collaboratori. 6

7 La gamma dei comportamenti organizzativi è comunque molto vasta e può essere modificata nel tempo: dall orientamento al cliente, alla resistenza allo stesso, dall orientamento all efficienza alla capacità di adattarsi ai cambiamenti etc. c) SCHEDA DI VALUTAZIONE La scheda di valutazione delle prestazioni è lo strumento che consente: - di utilizzare il giudizio espresso dal 1 e dal 2 valutatore per gestire altri programmi essenziali per la gestione delle risorse umane - di garantire il massimo possibile di omogeneità dei giudizi espressi dai diversi valutatori. Per consentire tali obiettivi, la scheda si articolerà in un intestazione e diverse sezioni, al fine di comprendere tutti gli elementi necessari. L intestazione comprende il nominativo della persona valutata, la categoria di appartenenza, l unità organizzativa in cui è inserita, il periodo di valutazione. La sezione 1 riporta l elencazione dei fattori comportamentali prescelti, a fronte dei quali il 1 valutatore esprime una sua valutazione analitica, fattore per fattore. Questa valutazione è necessariamente l espressione dell opinione personale del valutatore e, quindi, di fatto soggettiva. Per superare al meglio questo limite, è indispensabile che ogni valutazione sia agganciata a fatti o accadimenti osservati direttamente dal valutatore e non basata su semplici impressioni o per sentito dire. La sezione 2 riguarda le condizioni di contesto, vale a dire gli eventi prevedibili e non che possono aver svantaggiato il dipendente nell espletamento della propria attività. In tale sezione sono previste le firme da parte del Responsabile di U.O. (1 valutatore) e dei Dirigenti (2 valutatore). La sezione 3 include la firma del valutato (che certifica l avvenuta comunicazione della valutazione) e le sue eventuali osservazioni. Le schede di valutazioni sono differenziate in relazione alla categoria di appartenenza del dipendente: cat. A-B, cat. C, cat. D non responsabile di U.O. e cat. D responsabile di U.O. 4. PROCEDURA Il sistema di valutazione delle prestazioni deve fare riferimento al passato, vale a dire a fatti ed accadimenti già avvenuti e rilevati dal valutatore. E un sistema che richiede passi procedurali diversi fra loro. Ciò premesso, di seguito si indicano le procedure: All inizio del periodo di valutazione, in un colloquio: - il responsabile diretto chiarisce (o ribadisce) quali siano le sue aspettative riguardanti le attività/competenze affidate al collaboratore e si accerta che questi abbia ben compreso quali siano i suoi compiti e le sue responsabilità; - il collaboratore, alla luce dei contenuti del proprio ruolo, può formulare proposte, individuando il contributo della propria posizione al raggiungimento degli obiettivi 7

8 aziendali e può identificare gli obiettivi di prestazione ed i criteri di misurazione degli stessi; - il responsabile ed il collaboratore concordano il piano di lavoro, i punti di verifica dello stato di avanzamento e gli indicatori di risultato. Durante il periodo di valutazione: il responsabile diretto esercita una costante azione di verifica nei confronti del suo collaboratore finalizzata a: - motivare in funzione delle diverse situazioni, mediante personalizzati e tempestivi interventi di comunicazione che consentano al valutato di sapere sempre, senza possibilità di equivoco, se ha fatto bene o se ha fatto male il proprio lavoro; - verificare lo stato di avanzamento delle attività programmate per eventualmente revisionare gli obiettivi concordati sulla base di indicazioni provenienti dalla funzione di controllo sulla gestione o di speciali ed impreviste circostanze; - annotare i fatti e le circostanze salienti, via via che queste si verificano, al fine di evitare di dimenticarle; circostanza, questa, da cui potrebbero derivare situazioni difficili per il valutatore. - fare periodicamente con il valutato il punto della situazione, riguardo ad obiettivi e comportamenti attesi a lui assegnati. Al termine del periodo di valutazione: - il responsabile diretto compila la scheda di valutazione; anche il collaboratore, in separata sede, verrà invitato a compilare la medesima scheda di valutazione, al fine di sperimentare delle costruttive forme di autovalutazione e degli utili confronti con il proprio valutatore diretto. - La scheda compilata dal responsabile diretto viene trasmessa, a livello di proposta, al 2 valutatore, per la prevista attività di revisione. In tale attività di revisione verranno coinvolti tutti i responsabili diretti, sottoponendo ad ognuno di essi la media per ogni U.O. dei punteggi assegnati ai collaboratori, al fine di poter correggere eventuali non uniformità. - Concluso il processo di revisione, il responsabile diretto convoca, quindi, il suo collaboratore per il colloquio di valutazione. - Il responsabile diretto conduce il colloquio di valutazione e, tenendo presente che l oggetto del giudizio non è la persona, ma la sua prestazione, provvede a: a) discutere fatti, dati e informazioni b) analizzare i problemi e le loro cause c) definire possibilità di intervento. - Durante tale colloquio viene anche posta a confronto la valutazione espressa dal valutatore con quella eventualmente espressa dal valutato in autoanalisi. - Il responsabile diretto, al termine del colloquio, invita il valutato a firmare la scheda per presa visione e, se lo desidera, ad esprimere sulla medesima scheda il suo parere. 8

9 Il valutato è altresì invitato ad evidenziare, nell apposita sezione, i punteggi sui quali non è stata raggiunta uniformità di giudizio con il proprio responsabile diretto. - Il responsabile diretto successivamente firma la scheda e la restituisce all Ufficio Personale, affinché provveda ad acquisire la firma del 2 valutatore. Nel caso in cui, dal processo di autovalutazione dovesse emergere una marcata divergenza dei punteggi attribuiti dal parte del valutato e del valutatore (es. forbice di 10 punti per almeno il 40% dei fattori di valutazione), il problema verrà posto all attenzione del Segretario Generale, per la sua soluzione. A tal fine verranno trasmesse, alla sua attenzione, sia la scheda compilata dal responsabile diretto sia quella compilata in autoanalisi dal valutato. La comunicazione/colloquio con il dipendente interessato viene fatta entro il 28 febbraio dell anno successivo a quello di riferimento. I dipendenti interessati entro i successivi 10 giorni dall avvenuta notifica della propria scheda di valutazione definitiva possono presentare ricorso al Segretario Generale. Il Segretario Generale - sentito il responsabile diretto (Dirigente e/o responsabile di unità organizzativa) si pronuncia sul ricorso entro i successivi 5 giorni. 5. FORMAZIONE Il sistema di valutazione delle prestazioni può rivelarsi, all atto pratico, non efficace rispetto alle esigenze operative se manca una adeguata formazione di chi dovrà servirsene per valutare. Occorre che i valutatori comprendano l importanza della valutazione delle prestazioni come maggiore e migliore possibilità di esercizio del proprio ruolo. Emanuela Fattorel Segretario Generale n:\dt\manuale di valutazione prestazione rev doc 9