Modelli di gestione: casi di studio

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1 Modelli di gestione: casi di studio Istituzione Azienda Speciale Fondazione Società per azioni Convenzione (appalto) In house providing Galleria d Arte Moderna di Bologna Santa Maria della Scala di Siena Palaexpo di Roma Auditorium Parco della Musica Parchi della Val di Cornia Sistema Museale della Regione Umbria Zètema (Comune di Roma)

2 Economia dei Beni e delle Attività Culturali La gestione culturale attraverso l Istituzione: il Sistema museale di SANTA MARIA DELLA SCALA (SI) Santa Maria della Scala è un vasto complesso architettonico (350 mila mc) che ha ospitato l ospedale della città a partire dalla fine dell XI secolo (uno dei primi esempi in Europa di Ospedale e ricovero per pellegrini) fino alla realizzazione del nuovo Policlinico (1993). Divenuto di proprietà del Comune, dopo un complesso iter progettuale di recupero e riqualificazione, è stato destinato a complesso museale (costo complessivo: 100 mln di euro). Il risultato di tale percorso è stata la realizzazione di una istituzione culturale secondo la formula (allora) prevista dalla L.142/1990, con la finalità di promuovere il recupero del bene e, successivamente, di gestirlo e valorizzarlo nelle forme e nei modi più idonei.

3 La gestione culturale attraverso l Istituzione: il Sistema museale di SANTA MARIA DELLA SCALA (SI) Il progetto preliminare per il restauro e il riuso del complesso di Santa Maria della Scala risponde, per quanto concerne le scelte di fondo, alla proposta vincitrice di un concorso internazionale, concluso dall'amministrazione Comunale di Siena nel Nel finanziamento dell opera complessa di restauro e riqualificazione un apporto determinante è venuto dalla Fondazione Monte dei Paschi di Siena.

4 La gestione culturale attraverso l Istituzione: il Sistema museale di SANTA MARIA DELLA SCALA (SI) I lavori si sono articolati in tre fasi distinte: I fase ( ) - recupero dei caratteri spaziali dell edificio; II fase ( ) - primi interventi di restauro leggero per il recupero ad uso espositivo, mostre temporanee; III fase ( ) - interventi di restauro completi, mirati al pieno recupero (architettonico, impiantistico, funzionale). Nell ultimo periodo è stato realizzato un Museo Archeologico (sotterranei) ed è stato restaurato Palazzo Squarcialupi (edificato nella prima metà del Trecento) per ricavare spazi destinati a bar, bookshop e spazi espositivi, spazi per convegnistica, workshop e biblioteche, grandi eventi espositivi.

5 La gestione culturale attraverso l Istituzione: il Sistema museale di SANTA MARIA DELLA SCALA (SI) L Istituzione non ha fini di lucro: è governata da un Consiglio di Amministrazione (presieduto da un Rettore) e da un Conservatore (funzionario con professionalità scientifiche), supportati da un Comitato Scientifico (personalità del mondo della culturale e dell arte) con compiti propositivi e consultivi) ha autonomia amministrativa, finanziaria e contabile, ma non è dotata di personalità giuridica Inoltre: il personale dell istituzione fa parte dell organico comunale la maggior parte dei servizi (prenotazioni, biglietteria, visite guidate, sorveglianza) è affidata in outsourcing

6 La gestione culturale attraverso l Istituzione: la Galleria d Arte Moderna di Bologna Il Sistema della GAM comprende tre strutture: Villa delle Rose Museo Morandi Museo d Arte Moderna di Bologna (MAMBO) Esempio di applicazione del modello Istituzione alla gestione di attività legate all Arte moderna, settore che presuppone un elevato grado di iniziativa e dinamismo in rapporto al contenuto dei servizi e alla specificità del bacino d utenza. Focus organizzativo e gestionale sull attività espositiva temporanea (mostre) Particolare attenzione verso alcune categorie di utenti e segmenti di domanda Complessità tecnico-organizzativa di organizzazione delle funzioni del Museo

7 Cronologia: La gestione culturale attraverso l Istituzione: la GALLERIA D ARTE MODERNA di Bologna 1926: apertura di Villa delle Rose (prima sede della GAM) 1975: inaugurazione nuova sede principale (quartiere fiera) 1989: recupero Villa delle Rose 1993: acquisizione collezione e inaugurazione del Museo Morandi 1993: il Comune di Bologna approva una serie di linee guida, coerenti con le indicazioni programmatiche elaborate dalla Giunta Comunale, in ordine alla trasformazione degli istituti culturali comunali in istituzioni dotate di autonomia gestionale, allo scopo di conseguire obiettivi di efficacia ed efficienza nell erogazione dei servizi culturali. 1995: trasformazione della Galleria d Arte Moderna in Istituzione

8 La gestione culturale attraverso l Istituzione: la GALLERIA D ARTE MODERNA di Bologna L Istituzione Galleria d Arte Moderna gode di autonomia gestionale. La configurazione giuridica dell ente è stata realizzata dal Comune di Bologna attraverso una traduzione normativa del dato organizzativo previsto dalla L. 142/90 che, relativamente agli enti locali, introduce(va) l istituzione per l esercizio di servizi sociali senza rilevanza imprenditoriale. Tale modello si è rivelato particolarmente adatto per l offerta di servizi educativi e culturali, gestibili in un regime di autonomia e responsabilità.

9 La gestione culturale attraverso l Istituzione: la GALLERIA D ARTE MODERNA di Bologna Le disposizioni regolamentari (art. 2) configurano l'assetto funzionale della Galleria, tenuta a: lo sviluppo della più ampia conoscenza, ricerca e sperimentazione dell'arte contemporanea, documentando con un adeguato complesso espositivo e didattico le ricerche estetiche, le esperienze artistiche e le trasformazioni della cultura visiva, nella loro pluralità di temi e linguaggi; la valorizzazione delle raccolte d'arte contemporanea e di tutto il complesso didattico e documentario di supporto, nonché la promozione delle manifestazioni espositive sull'evoluzione delle esperienze artistiche contemporanee; la promozione, anche in collegamento con altri istituzioni culturali, della conservazione, dell'incremento e dell'esposizione del patrimonio artistico contemporaneo, anche attraverso soluzioni informative, didattiche, comunicative e documentarie.

10 La gestione culturale attraverso l Istituzione: la GALLERIA D ARTE MODERNA di Bologna Gli organi dell organizzazione: Consiglio di Amministrazione (5 membri), nominato dal Sindaco di Bologna, esercita poteri di indirizzo e adotta gli atti per la predisposizione del bilancio annuale, del conto consuntivo e del piano-programma da sottoporre alla Giunta Comunale, nomina il Comitato scientifico; Presidente, nominato dal Sindaco, rappresenta l Istituzione, garantendone il corretto funzionamento e valuta, in termini di risultati, l attività del Direttore; Direttore, nominato dal Sindaco con mandato quinquennale rinnovabile, responsabile della gestione scientifica e amministrativa, elabora i documenti di bilancio, sottoscrive i contratti, determina l orario lavorativo e stabilisce eventuali incentivi di produttività.

11 La gestione culturale attraverso l Istituzione: la GALLERIA D ARTE MODERNA di Bologna Il processo gestionale indotto dalla formula dell Istituzione, più flessibile e meno vincolato dai meccanismi burocratici pubblici, è risultato più sistematico e strutturato in ordine ai principali strumenti di programmazione. Il processo di programmazione finanziaria a Budget (ex ante) permette una maggiore capacità di controllo della spesa e di efficienza nell uso delle risorse. La programmazione dell attività, sulla base di indirizzi della Giunta, avviene su base poliennale. A più di 10 anni dall introduzione della nuova forma organizzativa, il progetto strategico ha prodotto risultati soddisfacenti dal punto di vista dei flussi di visitatori, della promozione, del recupero di spazi e di fund raising al di fuori dell ambito pubblico comunale.

12 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali L'Azienda Speciale Palaexpo è un ente strumentale del Comune di Roma (Assessorato alle Politiche Culturali) costituito nel 1998 per gestire un complesso sistema integrato di spazi culturali: Palazzo delle Esposizioni, Scuderie del Quirinale, Casa del Cinema, Casa del Jazz, Teatro del Lido di Ostia; l Azienda Speciale controlla anche Zone attive srl progettazione e produzione eventi e spettacoli di arte contemporanea) Gli spazi gestiti direttamente dall Azienda speciale sono le Scuderie del Quirinale e il Palazzo delle Esposizioni e il principale ambito di attività è quello delle esposizioni temporanee. Sulla gestione degli altri spazi interviene meno direttamente (coordinamento, finanziamento, controllo)

13 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali Le Scuderie del Quirinale (originariamente rimessa per le carrozze del Papa e della Casa Reale, poi per le automobili della Presidenza della Repubblica, e infine Museo delle Carrozze) sono state recuperate, allestite e destinate a spazi espositivi nel 1999 con la collaborazione dell Agenzia del Comune di Roma per il Giubileo. In 6 anni le Scuderie hanno ospitato circa 17 mostre di livello internazionale Palazzo delle Esposizioni, alla riapertura dopo un periodo di chiusura per ristrutturazione ( ), rappresenta il più grande spazio espositivo interdisciplinare nel centro di Roma: più di metri quadri, articolati su tre piani che ospitano mostre, eventi culturali e servizi ai visitatori (caffetteria, ristorante, libreria, accessibili dall esterno), una sala cinema da 139 posti, una sala multimediale e spazi polifunzionali.

14 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali L Azienda speciale è stata scelta tra le formule gestionali previste dall allora vigente TUEL al fine di dotare di autonomia e flessibilità una gestione necessariamente dinamica e multidisciplinare e, al tempo stesso, per garantire all Amministrazione comunale un controllo e un supporto diretto sulla gestione di spazi molto rilevanti per la vita culturale della città. La caratteristica peculiare di Palaexpo, infatti, è quella di gestire un insieme di spazi e attività differenziate, incentrate sul core business delle mostre, attività che richiede autonomia, flessibilità e capacità programmatorie. Il rapporto tra Comune di Roma e Azienda è regolato da un Contratto di servizio, che definisce contenuti della gestione, competenze e obiettivi dell Azienda, modalità di contribuzione e standard di attività dei servizi. I servizi di pulizia, custodia, biglietteria sono affidati in outsourcing (gara unica), così come il bookshop e la ristorazione (gara separata).

15 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali L Azienda speciale ha avuto a disposizione un budget, per il 2007 con soli 4 mesi di apertura di Palazzo delle Esposizioni di circa 19 mln di euro. L apporto del Comune di Roma copre circa il 32% dei costi, la Provincia ha contribuito per il 5%, le entrate derivanti da sponsorizzazioni, donazioni, bigliettazione e servizi aggiuntivi per più del 50%. Gli apporti privati all Azienda provengono principalmente aziende con fini istituzionali di sostegno al settore culturale (Fondazioni bancarie), Aziende con forti legami con il settore culturale o con la collettività locale, più difficile catturare sostegni da parte di grandi imprese multinazionali o di livello internazionale.

16 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali La programmazione dello spazio di Palazzo delle Esposizioni ha richiesto un complesso ragionamento da parte del management dell Azienda Speciale. Si è tenuto conto, in particolare: della tipologia dello spazio (dimensioni, contesto urbano); delle origini e della storia della struttura; dell offerta di mostre e spazi di cultura attualmente esistente a Roma. Su questa base, sono stati individuati tre filoni espositivi di fondo: il Novecento; Multidisciplinarità; Culture del mondo. Le mostre sono realizzate da curatori interni o in coproduzione con soggetti specializzati (pubblici e privati). L acquisizione delle opere avviene con complesse contrattazioni con i proprietari (fondamentale è la credibilità di un istituzione (sicurezza, standard dello spazio, ecc.)

17 Il modello dell Azienda speciale: PALAEXPO a Roma Economia dei Beni e delle Attività Culturali L organizzazione di una mostra comporta un costo complessivo che, escluse le spese di normale amministrazione dell Azienda, si aggira sui 2 mln di euro (costo medio delle mostre realizzate a Scuderie del Quirinale). Tale costo comprende: - progetto artistico e curatore; - spedizione e assicurazioni (mediamente circa l 1 per del valore delle opere); - l allestimento della mostra; - le spese per il personale specifico (custodi, biglietteria, ecc.) Un livello ottimale di pubblico (in relazione alla copertura delle spese) per una mostra con queste caratteristiche dovrebbe raggiungere almeno 140 mila visitatori (il 60% dovrebbero essere stranieri)

18 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA Amministrazioni comunali partecipanti: Comuni di Piombino, Campiglia Marittima, San Vincenzo, Sassetta, Suvereto Area a elevata densità di attività siderurgiche fino agli anni 90 Nel 1993, con la partecipazione di Comuni dell area e di imprese private si costituisce la Parchi Val di Cornia S.p.A., con il compito di attivare il sistema dei parchi della Val di Cornia attraverso la realizzazione e gestione di strutture e servizi collocati nelle aree interessate, promuovendone la tutela e la valorizzazione sotto il profilo sociale, economico e territoriale

19 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA La scelta della formula societaria si deve principalmente a: la volontà di creare una società strumentale alla realizzazione degli interventi di valorizzazione e alla gestione dei servizi che potesse operare su scala sovracomunale e con la partecipazione di tutti i Comuni (azionisti); l attribuzione del carattere di impresa economica e la necessaria partecipazione dei privati (48% del capitale iniziale) per la valorizzazione turistica dell area; la sperimentazione dell utilizzo dei Fondi Strutturali dell UE in un progetto dalla doppia valenza (culturale ed economica), in un area afflitta da crisi occupazionale (cd. Regimi di aiuto).

20 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA Integrazione declinata in tre ambiti: tra risorse culturali e risorse naturalistiche, finalizzata ad una maggiore differenziazione dell offerta tra servizi culturali (tutela) e servizi di accoglienza (valorizzazione), finalizzata a un più equilibrato rapporto costi-ricavi tra più risorse e servizi legati alla gestione in un territorio ampio, finalizzata ad attivare economie di scala

21 Le risorse coinvolte nel progetto di valorizzazione: Economia dei Beni e delle Attività Culturali La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA Parco archeologico di Baratti Populonia (Piombino); Museo archeologico di Populonia (Piombino); Parco costiero della Sterpaia (Piombino); Parco di Rimigliano (San Vincenzo); Parco archeominerario Marittima); di San Silvestro (Campiglia Parco naturale di Montioni (Suvereto); Parco forestale di Poggio Neri (Sassetta).

22 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA Funzioni affidate alla SpA dagli enti concessionari (Comuni e Stato): definizione di programmi per la valorizzazione delle risorse; ricerca di finanziamenti; realizzazione degli interventi (progettazione e appalto); tutela delle risorse; applicazione dei regolamenti per la fruizione delle risorse; sorveglianza e manutenzione del patrimonio; gestione dei servizi nei parchi e nei musei (direttamente o tramite affidamenti); promozione dell offerta culturale e ambientale; creazione di offerte integrate tra parchi e territorio.

23 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA La struttura organizzativa della Società si articola su 2 divisioni a carattere tematico (archeologia e parchi naturali) e su una Direzione generale (coordinamento delle funzioni comuni, supporto alle attività aziendali, servizi amministrativi, tecnici, promozionali e didattici. Le divisioni rappresentano le strutture esecutive della società, garantiscono la tutela delle risorse e l erogazione dei servizi ai fruitori. Al loro interno, sono articolate in reparti organizzativi corrispondenti ai singoli contesti di parco o di museo. Le attività commerciali (ristorazione, ricettività e servizi alla balneazione), per ragioni di economicità ed efficienza, sono esternalizzate.

24 Parchi Val di Cornia Spa: organigramma

25 PARCHI DELLA VAL DI CORNIA: stagionalità dei flussi di visita Economia dei Beni e delle Attività Culturali

26 La gestione culturale attraverso una Società per azioni: I PARCHI DELLA VAL DI CORNIA L ECONOMIA DEL PARCO (dati del 2002): Attività imprenditoriale collegata ai Parchi: 30 imprese circa (impatto diretto e indiretto); Fatturato complessivo: 5,2 mln di euro circa (di cui il 30% direttamente prodotto dalla Parchi Val di Cornia Spa); Impatto occupazionale: 260 addetti circa (di cui 50% accoglienza, 11% fruizione culturale, 10% pulizie e manutenzioni), 75 addetti della Parchi Val di Cornia; Tasso di disoccupazione dell area: 7% (nel 1994 era al 14%) Visitatori: circa l anno; Rapporto tra costi di gestione e ricavi: ~ 66% (ricavi da bigliettazione = 416 mila euro, ricavi da altri servizi = 344 mila euro)

27 La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Il Sistema Museale Umbro è stato istituito da una legge regionale del 1990 (L.R. 35/90) e raccoglie tutti i Musei, raccolte e collezioni di interesse regionale. L azione regionale in campo museale è sempre stata volta a promuovere l organizzazione in rete dei musei locali, fin dal 1972, quando i musei locali dell'umbria erano pressoché tutti chiusi. Il sistema originato dal provvedimento del 1992, incentrato sulla figura della convenzione tra Amministrazioni locali, Regione e soggetti privati (cooperative di servizi), è stato progressivamente potenziato e modulato sulla base delle dinamiche di sviluppo dei servizi culturali e delle normative nazionali ed europee

28 La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA La LR 35 del 1990 ha permesso di ricostituire e aprire al pubblico le sedi museali e assicurarne il regolare funzionamento, e la creazione di servizi di qualità, anche se limitati alle funzioni base. Ha permesso l attivazione di alcune soluzioni gestionali e amministrative innovative che hanno anticipato la procedura dell esternalizzazione dei servizi. La norma prevedeva una suddivisione del sistema secondo aggregazioni sub-regionali e impostava un Sistema flessibile, con elevato grado di apertura. L accesso al sistema comportava la concessione di un contributo ai Comuni da parte della Regione per la gestione e vincolava al rispetto di specifici standard (apertura, servizi di accoglienza, ecc.) L iniziativa regionale ha stimolato la creazione di soggetti locali (cooperative) specializzati nell offerta dei servizi culturali (es: Sistema Museo).

29 La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Fin dall inizio la Regione ha incoraggiato i Comuni alla ricerca di soluzioni di gestione in grado di massimizzare la qualità e l efficienza dei servizi, stimolando il ricorso a soggetti esterni specializzati (con specifiche caratteristiche di competenza e composizione del personale) tramite lo strumento della convenzione. Oggetto delle convenzioni sono le prestazioni relative a: servizi di accoglienza; pulizia; custodia e sicurezza; manutenzione ordinaria; visite guidate; attività didattiche; promozione e comunicazione organizzazione di eventi e mostre vendita pubblicazioni e oggettistica.

30 La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Il sistema di remunerazione prevedeva la copertura dei costi per il personale da parte dei Comuni, al netto degli incassi da biglietti e bookshop, destinati al gestore. Il Sistema museale umbro, al 2002, comprendeva più di 40 musei (rispetto ai 12 del 1990) Il personale della cooperativa Sistema Museo, nel 2002 comprendeva 34 soci lavoratori, 25 dipendenti, 20/30 collaboratori Tra il 1990 e il 2002 il numero di visitatori dei musei dell Umbria è passato da circa 150 mila a quasi 800 mila unità (oggi ammonta a più di 1 milione).

31 La nuova legge regionale Economia dei Beni e delle Attività Culturali La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Nel corso del tempo gli scenari nazionali e legislativi di riferimento sono mutati, il numero di musei regolarmente aperti in regione è aumentato in modo esponenziale, le aspettative da parte degli amministratori e del pubblico sono cresciute, insieme alla sensibilità e all attenzione verso la cultura come strumento di crescita economica e valorizzazione del territorio. Tutto ciò ha portato a rivedere la legge di settore e ad approvare la nuova L.R. 24/2003 Sistema museale regionale. Salvaguardia e valorizzazione dei beni culturali connessi, ispirata alle esigenze di ampia collaborazione e integrazione fra i diversi soggetti istituzionali.

32 La nuova legge regionale: Economia dei Beni e delle Attività Culturali La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Definisce il Sistema museale dell Umbria come l organizzazione di rete che concorre, in modo coordinato e di comune intesa tra i soggetti interessati, alla valorizzazione del patrimonio culturale umbro attraverso i musei, le raccolte e le altre strutture La partecipazione al Sistema museale dell Umbria - libera (soggetti pubblici, ecclesiastici e privati) - avviene attraverso apposita istanza alla Giunta regionale che ne valuta l interesse ai fini della fruizione pubblica.

33 La nuova legge regionale: Economia dei Beni e delle Attività Culturali La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Istituisce un Osservatorio tecnico scientifico con funzione consultiva e propositiva nei confronti della Giunta regionale con particolare riguardo alla individuazione dei musei, delle raccolte e delle altre strutture di interesse regionale, alla vigilanza sulla qualità culturale e scientifica del Sistema museale. Prevede un Piano regionale triennale che contiene obiettivi, linee strategiche, indirizzi per lo sviluppo del Sistema museale (livelli minimi, forme di cooperazione strutturale e funzionale, profili professionali e percorsi formativi, servizi di utilità comune, i criteri di promozione e organizzazione delle attività didattiche, i criteri per l assegnazione dei contributi regionali.

34 La gestione attraverso convenzioni: il SISTEMA MUSEALE DELLA REGIONE UMBRIA Il Sistema Museale dell Umbria è oggi una realtà riconosciuta in campo nazionale come primo esempio di applicazione su larga scala di servizi, provvedimenti amministrativi, soluzioni organizzative, indirizzi culturali, contenuti scientifici e supporti tecnici atti ad ottimizzare i risultati gestionali dei musei. La rete è aperta a tutti i musei, le raccolte e i siti di ente locale o di interesse locale, che assommano a oltre cento strutture perlopiù aperte e regolarmente funzionanti o in corso di allestimento e circa 1 milione di visitatori ogni anno.