PIANO CUTIVO DI GTION P..G. 013 A cura dell'unità PROGRAMMAZION, ORGANIZZAZION CONTROLLO del Comune di Albignasego
PRNTAZION DL PIANO Il D.lgs. n. 150/009 (la Riforma Brunetta ) pone le Amministrazioni pubbliche di fronte ad un nuovo sistema di valutazione delle proprie strutture e dei propri dipendenti: il cosiddetto sistema di misurazione e valutazione della performance è volto al miglioramento della qualità dei servizi offerti ed alla crescita delle competenze professionali, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri e di trasparenza in merito ai risultati raggiunti ed alle risorse impiegate. L'nte, con delibera di Giunta dell'unione n. 14 del 16.06.011, ha adeguato il proprio Regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi ai principi del decreto sopra citato, con particolare riferimento alla misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale, al ciclo di gestione della performance, ai criteri di valorizzazione del merito e al sistema di premialità. Il Ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: - definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; - collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; - monitoraggio in corso d esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; - misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale; - utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; - rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico amministrativo, ai vertici delle Amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Le Amministrazioni devono quindi dotarsi di un Piano della Performance che rappresenti in modo schematico e integrato il collegamento tra le linee programmatiche di Governo e gli altri livelli di programmazione, in modo da garantire la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance dell'nte e redigere una Relazione sulla performance, che evidenzi, a consuntivo e con riferimento all anno precedente i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse, con la rilevazione degli eventuali scostamenti. Il Piano della Performance rappresenta pertanto uno strumento di consultazione sia interna, poiché permette alla Pubblica Amministrazione di valutare e migliorare i servizi erogati, che esterna, poiché dà ai cittadini la misura del grado di realizzazione degli obiettivi previsti dalle linee programmatiche di mandato dell'amministrazione. econdo quanto stabilito dal nuovo comma 3 - bis dell'art. 169 del D.Lgs. 67/000 (T.U..L.), introdotto dalla legge n. 13/01, di conversione con modificazioni del D.L. n. 174/01,.Al fine di semplificare i processi di pianificazione gestionale dell'ente, il Piano dettagliato degli obiettivi di cui all'art. 108, comma 1, del presente Testo Unico e il Piano della performance di cui all'articolo 10 del decreto legislativo 7 ottobre 009, n. 150, sono unificati organicamente nel Piano secutivo di Gestione. A completamento della struttura del presente documento, è riportato il Piano degli obiettivi 013, nel quale vengono assegnati gli obiettivi da raggiungere ai singoli ettori, i target e i parametri per la misurazione degli stessi nell'arco di tempo prestabilito (annuale). Nella direzione di un maggiore coinvolgimento dei diversi portatori di interessi nell'elaborazione delle politiche di sviluppo da attuare, il Piano secutivo di Gestione viene pubblicato sul sito web dell'unione, nell'apposita sezione Amministrazione trasparente, in ottemperanza a quanto previsto dal D.Lgs. n. 33/013.
1. INTI DLL INFORMAZIONI DI INTR PR I CITTADINI GLI TAKHOLDR TRNI 1.1 CHI IAMO Ai sensi di quanto previsto dall'art. 3, comma 1, del D.Lgs. 67/000 l'unione è un ente locale costituito costituito da due o più Comuni, di norma contermini, finalizzato all'esercizio associato di funzioni e servizi. Da ciò deriva che ad essi sono applicabili tutte le norme di principio concernenti gli enti locali. L'Unione ha altresì autonomia statutaria e potestà regolamentare: in particolare lo tatuto ha il compito di definire l'assetto degli organi e le modalità della loro costituzione ed elezione, oltre alle funzioni da esercitare in forma associata e le modalità di acquisizione ed utilizzo delle risorse finanziarie, umane e strumentali occorrenti. 1. COA FACCIAMO Come accennato in precedenza è lo tatuto ad indicare le funzioni svolte dall'ente: per l'unione Pratiarcati l'art. 11 stabilisce che i Comuni membri affidano all'unione di Comuni le competenze amministrative concernenti la gestione unitaria delle funzioni ed i servizi sotto indicati: Polizia locale e amministrativa; Videosorveglianza territoriale; ervizio notificazioni; Protezione civile. L'art. 1 sancisce anche che l'unione può gestire ulteriori funzioni trasferite da singoli Comuni aderenti all'unione, previa regolazione dei rapporti giuridici ed economici tra l'unione e tali Comuni conferenti le funzioni e pertanto che i Comuni facenti parte dell'unione possono trasferire all'unione funzioni e/o servizi indipendentemente dagli altri nti aderenti. 1.3 COM OPRIAMO L' assume il metodo della programmazione come principio guida della propria azione. In questa direzione, le linee programmatiche di governo, comunicate dal Presidente al Consiglio dell'unione, sono collegate alla programmazione economico-finanziaria, attraverso il bilancio di previsione annuale ed i suoi allegati: fra questi ultimi, in particolare, si rileva la Relazione previsionale e programmatica, che definisce, per singoli programmi e progetti, le scelte politiche da seguire per la realizzazione degli obiettivi di mandato. A loro volta i programmi e i progetti sono declinati in azioni nel Piano secutivo di Gestione (P..G.).
. IDNTITA'.1 L'Amministrazione in cifre L' è stata costituita nel febbraio del 009 con il Comune di Casalserugo per l'erogazione di alcuni servizi, fra i quali si segnalano la Polizia Locale, la notificazione degli atti e i servizi della Protezione Civile. Per i soli servizi relativi alla Polizia Locale, sono state stipulate due Convenzioni quinquennali: una con il Comune di Maserà (agosto 010), l'altra con quello di Legnaro (agosto 01)..1.1 Il personale Il personale in servizio al 1 gennaio 013 risulta composto da n. 18 dipendenti, sulla base di quanto riportato nella tabella successiva: (Tab. n.1) Personale a tempo indeterminato - di cui in regime di parttime Personale a tempo determinato 1 gennaio 013 18 (*) 1 0 Totale 18 (*) (*) I dati si riferiscono ai soli Comuni aderenti La struttura dell' è organizzata nel rispetto dei principi dettati dal T.U..L. (D.Lgs. n. 67/000 e s.m.i.). Il paragrafo 3 fornisce la rappresentazione e la descrizione dettagliata della struttura organizzativa..1. Il quadro complessivo delle risorse finanziarie Il bilancio dell'unione per l'anno 013 ammonta, in base ai dati rilevabili dall'atto previsionale di approvazione del Consiglio dell'unione, a circa,55 milioni di euro. In particolare più del 40% delle entrate afferiscono al Titolo II per contributi erogati dalla Regione Veneto e da altri nti pubblici, mentre risultano pari a circa il 18% quelle di carattere extratributario ntrata Titolo Valore assoluto % Titolo I (ntrate tributarie) 0 0 Titolo II (ntrate derivanti da contributi e trasferimenti correnti dello tato, della Regione e degli altri enti pubblici) 1.038.790,53 40,74 Titolo III (ntrate extratributarie) 451.100,73 17,69 Titolo IV (ntrate derivanti da alienazioni, da trasferimenti di capitale e da riscossioni di crediti) 0 0 Titolo V 10.000 4,71 Titolo VI 940.000 36,86 TOTAL.549.891,6 100
Per quanto concerne invece la spesa, circa il 60% è di parte corrente. pesa Titolo Valore assoluto % Titolo I (pese correnti) 1.489.891,6 58,43 Titolo II (pese in conto capitale) 0 0 Titolo III 10.000 4,71 Titolo IV 940.000 36,86 TOTAL.549.891,6 100.1.3 La popolazione Nell'ultimo quadriennio l'unione ha aumentato il numero di abitanti, arrivando a superare la quota di 30.000 alla fine del 01. In questa direzione ha contribuito soprattutto il Comune di Albignasego, confermando la sua posizione di secondo Comune della Provincia di Padova per popolazione, dopo il capoluogo. (Tab. n.1) Anno Popolazione al 31/1 Variazione (%) 009 8.114 +,10 010 8.859 +,58 011 9.637 +,6 01 30.164 + 1,74. Mandato istituzionale e missioni L'art. 3 dello tatuto stabilisce che l'unione esercita una pluralità di funzioni e servizi di competenza dei Comuni che la costituiscono al fine di gestirli con efficienza ed efficacia e mantenendo in capo ai singoli Comuni la competenza all'esercizio delle funzioni amministrative che più da vicino ne caratterizzano le specifiche peculiarità. In particolare, attraverso l'esercizio di funzioni e servizi delegati, l'nte si propone le seguenti finalità prioritarie: a) favorire la qualità della vita della propria popolazione per meglio rispondere alle esigenze occorrenti al completo sviluppo della persona; b) armonizzare l'esercizio delle funzioni e dei servizi attribuiti con le esigenze generali dei cittadini, assicurando un uso equo ed economico delle risorse; c) esercitare un'efficace influenza sugli organismi sovracomunali che gestiscono servizi di competenza dell'unione o dei Comuni; d) ampliare il numero, delle funzioni e servizi rispetto a quelli prima gestiti dai singoli Comuni, assicurandone migliore qualità, efficienza, efficacia e maggiore economicità a vantaggio della collettività. Nell'ambito delle missioni assegnate all'unione dallo tatuto, la visione è esplicitata dalle linee programmatiche di mandato, che la Presidenza, esercitata a turno da ciascuno dei indaci dei Comuni associati per un anno secondo quanto stabilito (art. 1 - comma 3), presenta al Consiglio entro sessanta giorni dall'assunzione della carica (art. 1 - comma 4). punto di vista politico, in seguito allo svolgimento delle elezioni per il rinnovo dei indaci e dei Consigli comunali dei Comuni aderenti (6 e 7 maggio 013), sono risultati eletti:
per il Comune di Albignasego, l'arch. Massimiliano Barison con il 63,71 % dei voti validi; per il Comune di Casalserugo, la Dott.ssa lisa Venturini con l'85,1% dei voti validi..3 Albero della performance L Amministrazione comunale vuole fornire una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della propria performance, attraverso l albero della performance. Quest ultimo è una mappa logica che rappresenta i legami tra il mandato istituzionale, gli obiettivi strategici e gli obiettivi operativi. L' ha strutturato una rappresentazione del flusso, sia discendente che ascendente, che si diparte dalle linee programmatiche di governo per svilupparsi nelle politiche (nell'accezione anglosassone di policy, ossia di azioni poste in essere da un soggetto, correlate ad un problema collettivo). Le linee programmatiche, poi, sono state articolate in obiettivi strategici a loro volta raggruppati nei programmi e progetti della Relazione previsionale e programmatica, allegata al bilancio di previsione, approvato annualmente dal Consiglio dell'unione, cui si rimanda. Nella Relazione i programmi e progetti sono correlati alle risorse finanziarie e umane disponibili per la loro realizzazione. A loro volta gli obiettivi strategici sono declinati negli obiettivi operativi.
3. ANALII DL CONTTO 3.1 Analisi del contesto esterno 3.1.1. Premessa L analisi del contesto esterno dell Amministrazione si realizza attraverso l esame delle esigenze e delle aspettative dei cittadini e degli altri portatori di interessi e delle eventuali opportunità/minacce ad esse associate. Per governare un territorio è necessario scegliere fra le diverse soluzioni possibili quelle che meglio si adattano alle situazioni reali e quindi, per tradurre in azioni una buona amministrazione, è necessaria la conoscenza puntuale e dettagliata del contesto di riferimento, assumendo informazioni, sia di carattere sociale che economico, che possano dare il polso reale dei cambiamenti in atto. La struttura economico - produttiva La struttura dell economia locale è dominata, nel contesto di quella italiana, da piccole e medie imprese. Alla fine dello scorso anno, nell'ambito della Provincia di Padova, il territorio dell'unione è stata la realtà economica più importante sul piano produttivo: infatti risultavano registrati 3.00 insediamenti (511 per Albignasego e 689 per Casalserugo). 3000 Insediamenti produttivi al 31 dicembre 01 500 000 1500 1000 500 0 Albignasego Casalserugo Fonte: Camera di Commercio di Padova
1000 900 800 700 600 500 400 300 00 100 0 Agricoltura e pesca strazione minerali Attività manifatturiere nergia Fornitura acqua, rifiuti, ecc. Fonte: Camera di Commercio di Padova truttura economica per tipologia di attività Costruzioni Commercio Trasporto e magazzinaggio Come si può rilevare il maggior numero di attività è di tipo commerciale (con 906 unità, circa il 8% del totale), seguita dalle costruzioni (643 unità, 0,09%) e dal manifatturiero (380 unità, 11,87%). L'industria ed il terziario comprende.900 unità, più del 90% di quelle complessivamente presenti sul territorio dell'nte. Relativamente invece al tasso di crescita 011 01 (alla data del 31 dicembre 01), in un contesto di crisi che continua a fare sentire i suoi effetti anche nella nostra Provincia (- 0,5%), anche per l'unione è stata rilevata una lieve riduzione degli insediamenti produttivi pari allo 0,1%, suddivisa fra la variazione positiva di Albignasego (+0,7%) e quella negativa di Casalserugo (- 0,9%). 0,80% Attività immobiliari Alloggio e ristorazione erv.inform.e comunicazione Attività finanziarie e assicurative Attività professionali ervizi supporto alle imprese Attività artistiche ecc. Istruzione anità e assistenza sociale Tassi di crescita dicembre 011 dicembre 01 (insediamenti produttivi) Altre attività di servizi 0,60% 0,40% 0,0% 0,00% -0,0% Albignasego Casalserugo Provincia di Padova -0,40% -0,60% -0,80% -1,00% Fonte: Camera di Commercio di Padova
Confrontando in particolare le dinamiche a livello di attività, si riscontrano tassi di crescita elevati per il settore energetico (5%) e per quello delle attività artistiche e sportive (1,05%), mentre sono negativi quelli collegati all agricoltura, ai servizi di supporto alle imprese. Tasso di crescita dicembre 011 dicembre 01 (per attività) 30,00% 5,00% 0,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% Agricoltura e pesca strazione minerali Attività manifatturiere nergia Fornitura acqua, rifiuti, ecc. Fonte: Camera di Commercio di Padova Costruzioni Commercio Trasporto e magazzinaggio Alloggio e ristorazione erv.inform.e comunicazione Attività finanziarie e assicurative Attività immobiliari Attività professionali ervizi supporto alle imprese Istruzione anità e assistenza sociale Attività artistiche ecc. Altre attività di servizi Considerando invece le sole imprese individuali, che rappresentano una componente rilevante della struttura imprenditoriale dell intero territorio provinciale (60% del totale delle sedi di impresa), la dinamica appare condizionata dall andamento altamente positivo che si riscontra nei servizi di informazione e comunicazione e nelle attività professionali, scientifiche e tecniche. Infatti, come si riscontra nel grafico sotto riportato, per il totale dei settori, sono in forte crescita le imprese legate ai servizi comunicativi ( + 70,85%), mentre registra una forte dinamica negativa il settore legato all'istruzione (- 1,5%).
Tasso di crescita dicembre 011 dicembre 01 (imprese individuali) 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 0,00% 10,00% 0,00% -10,00% -0,00% Agricoltura e pesca strazione minerali Attività manifatturiere Fonte: Camera di Commercio di Padova nergia Fornitura acqua, rifiuti, ecc. Costruzioni Commercio Trasporto e magazzinaggio Alloggio e ristorazione erv.inform.e comunicazione Attività finanziarie e assicurative Attività immobiliari Attività professionali ervizi supporto alle imprese Istruzione anità e assistenza sociale Attività artistiche ecc. Altre attività di servizi L artigianato Al 31 dicembre 01 rispetto allo stesso giorno del 011, nella provincia di Padova si è riscontrata un calo nella dinamica delle imprese artigiane (- 1,7%). egue questo trend, in modo meno pesante, anche l'unione: per Albignasego è stato rilevato un tasso di crescita pari a 0,7% e per Casalserugo 0,8%. Confrontando poi la dinamica a livello settoriale, come evidenziato nel grafico sottostante, si rilevano tassi di crescita negativi per le attività manifatturiere e quelle professionali, che sono però bilanciati da incrementi per i servizi relativi all'informatica e alla comunicazione di supporto alle imprese.
Tasso di crescita dicembre 011 dicembre 01 (per settori produttivi) 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 0,00% 10,00% 0,00% -10,00% -0,00% Agricoltura e pesca strazione minerali Attività manifatturiere nergia Fornitura acqua, rifiuti, ecc. Fonte: Camera di Commercio di Padova Costruzioni Commercio Trasporto e magazzinaggio Alloggio e ristorazione erv.inform.e comunicazione Attività finanziarie e assicurative Attività immobiliari Attività professionali ervizi supporto alle imprese Istruzione anità e assistenza sociale Attività artistiche ecc. Altre attività di servizi 3. Analisi del contesto interno Premessa L analisi del contesto interno è articolata nelle seguenti quattro dimensioni: 1. organizzazione;. risorse strumentali ed economiche; 3. risorse umane; 4. salute finanziaria. In base al vigente Regolamento sull ordinamento degli uffici e dei servizi (art. 10 e 11), la struttura organizzativa dell' è articolata in ettori, a ciascuno dei quali è attribuito un insieme di funzioni e servizi e in unità operative, la cui istituzione è demandata al Responsabile di ettore, tenuto presente l entità del personale assegnato, degli obiettivi e dei servizi attribuiti con il P..G., nonché delle risorse finanziarie gestite. Complessivamente la Giunta ha definito n. 3 ettori. Al vertice della struttura burocratica si trova il egretario, che provvede ad attuare gli indirizzi e gli obiettivi stabiliti dagli organi di governo dell nte. Al vertice di ognuno dei 3 ettori ( Polizia Locale, ervizi amministrativi, risorse umane e finanziarie, ervizi informativi e comunicativi ) è preposto un Responsabile, il cui incarico è attribuito dal Presidente. Ai fini del controllo di gestione, ogni ettore è stato poi articolato in Centri di Costo dotati di risorse umane, strumentali e finanziarie, con a capo un Responsabile. Con gli atti di programmazione, anche di tipo economico finanziario (bilancio di previsione annuale e suoi allegati, Piano secutivo di Gestione) agli stessi vengono assegnati gli obiettivi da perseguire e le relative risorse economiche.
PRIDNT GRTARIO 1 TTOR POLIZIA LOCAL - RVIZIO POLIZIA MUNICIPAL RVIZIO INFORTUNITICA TRADAL - RVIZIO POLIZIA AMMINITRATIVA (ivi compreso la gestione danni ai patrimoni comunali e la richiesta al Comune per danni subiti da persone o cose, registrazione cessione fabbricati, autorizzazione strutture sanitarie, ascensori, parco automezzi (rinnovo permesso sosta,.. P.P. in Venezia) - ITMA DLLA VIDOORVGLIANZA TTOR RVIZI AMMINITRATIVI RIOR UMAN FINANZIARI - GRTRIA, AITNZA AGLI ORGANI DI GOVRNO BILANCIO CONTABILITA PATRIMONIO INVNTARIO CONOMATO RIOR UMAN-GTION DL PRONAL FORMAZION 3 TTOR RVIZI INFORMATIVI COMUNICATIVI - INFORMATICA GTION ITMITICA, RTI, INNOVAZION TCNOLOGICA COMUNICAZION INFORMAZION - UPPORTO ALLAVIDOORVGLIANZA - PROTOCOLLO, ARCHIVIO, PRIVACY NOTIFICAZION ATTI - PROTZION CIVIL - RVIZIO CONTROLLO AMBINTAL D DILIZIO
3.. Risorse strumentali ed economiche Il patrimonio dell nte locale Il patrimonio degli nti Locali (così come definito dall art. 30, comma, del D.Lgs. n. 67/000) è costituito dal complesso dei beni e dei rapporti giuridici, attivi e passivi, di pertinenza dell nte stesso, suscettibili di valutazione ed attraverso la cui rappresentazione contabile ed il relativo risultato finale differenziale è determinata la consistenza netta della dotazione patrimoniale. Attraverso il conto del patrimonio si desume la consistenza del patrimonio al termine di ogni esercizio finanziario: in esso vengono altresì evidenziate le variazioni intervenute nel corso dello stesso esercizio rispetto alla consistenza iniziale. Una voce rilevante del conto del patrimonio (attivo) sono le immobilizzazioni materiali, costituite da beni di uso durevole impiegati per la produzione dei servizi dell nte. Nella sezione sono quantificati i valori delle risorse strumentali: Immobilizzazioni Materiali Consistenza Finale 01 Macchinari, attrezzature e impianti 17.064,00 Attrezzature e sistemi informatici 16.518,18 Automezzi e motomezzi 31.760,64 Mobili e macchine da ufficio.619,10 TOTAL BNI 67.961,9 All interno della prima categoria vengono classificati gli impianti e le attrezzature destinate alle attività tecnico - amministrative dell nte. Le attrezzature e i sistemi informatici costituiscono la dotazione utilizzata dall nte per effettuare l attività istituzionale e includono principalmente i personal computer. Nella terza voce sono invece valutati i mezzi in dotazione al 31 dicembre 01, e precisamente: Automezzi e Motomezzi Numero - autovetture 1 - autocarri leggeri (fino a 35 q.) 1 - motocicli (oltre 15 cc.) 5 - macchine operatrici - - ciclomotori (fino a 15 cc.) - autocarri pesanti (oltre 35 q.) 1 - rimorchi - veicoli speciali - - quadricicli - - motori marini 1 - motocarri TOTAL 3 Risorse finanziarie dell nte Nel triennio 010-01 le entrate accertate e le spese impegnate hanno avuto il seguente trend:
NTRAT ACCRTAT P IMPGNAT ANNI 010-01 010 011 01 ntrate correnti accertate 1.05.57,38 1.485.58,43 1.50.104,41 pese correnti impegnate 1.13.077,05 1.487.105,7 1.375.948,08 ntrate c/capitale accertate 16.100,00 98.496,00 0.000,00 pese c/capitale impegnate 37.094,30 0.600,00 36.369,68 Nel 01 le entrate correnti accertate sono leggermente aumentate rispetto all anno precedente, mentre risultano in lieve diminuzione le spese correnti impegnate. In netto calo invece le entrate e le spese in c/capitale: nel corso del 011 va rilevata la realizzazione dell'intervento di manutenzione straordinaria delle sede di via Roma per 84.496,00. 1600000 ntrate accertate e spese impegnate (triennio 010 01) 1400000 100000 1000000 800000 600000 ntrate correnti accertate pese correnti impegnate ntrate c/capitale accertate pese c/capitale impegnate 400000 00000 0 010 011 01 Analizzando nel dettaglio la composizione delle entrate correnti accertate si osserva che nell anno 01 il 73,35 % delle stesse è costituito da trasferimenti, contro il 66,1 % nel 011, il 67,36 % nel 010. NTRAT CORRNTI ACCRTAT ANNI 010-01 TITOLI I, II e III 010 011 01 Tributarie - - - Trasferimenti 81.113,4 983.618,1 1.115.018,58 xtratributarie 393.459,14 501.964,31 405.085,83 TOTAL 1.05.57,38 1.485.58,43 1.50.104,41
Le spese correnti impegnate al 31 dicembre, di ciascun anno del triennio oggetto di esame, risultano così distribuite in base alla funzione: P CORRNTI IMPGNAT PR FUNZION ANNI 010-01 010 011 01 Amministrazione, gestione e controllo 496.435,93 818.34,03 714.71,33 Polizia Locale 615.080,13 651.543,51 645.944,08 Gestione del territorio e dell'ambiente 0.560,99 17.38,18 15.91,67 TOTAL 1.13.077,05 1.487.105,7 1.375.948,08 Per l'nte, nel periodo di riferimento 010-01, le spese per la Polizia Locale sono rimaste sostanzialmente invariate, mentre presentano un trend in deciso calo quelle legate al territorio e all'ambiente. Risultano invece in crescita le spese connesse all'amministrazione, gestione e controllo, come conseguenza diretta dei maggiori trasferimenti ex art. 08 del Codice della trada ai Comuni aderenti e convenzionati. pese correnti impegnate per funzione (anno 01) 46,94% 1,1% Amministrazione, gestione e controllo Polizia Locale 51,94% Gestione del territorio e dell'ambiente La tabella successiva mette in evidenza invece la suddivisione delle spese correnti impegnate al 31 dicembre di ciascun anno dell'ultimo triennio, per singolo intervento.
P CORRNTI IMPGNAT PR INTRVNTO ANNI 010-01 010 011 01 Personale 706.860,9 683.49,41 680.119,37 Acquisto di beni di consumo 45.109,03 48.816,73 49.076,06 Prestazioni di servizi 149.489,84 180.316,81 161.954,0 Utilizzo di beni di terzi 16.400,00 16.861,34 11.6,67 Trasferimenti 167.467,11 473.975,47 44.640,83 Imposte e tasse 46.750,38 5.315,85 48.15,7 Oneri straordinari prestazioni corrispettive - 31.390,11 38,68 TOTAL 1.13.077,05 1.487.105,7 1.375.948,08 Poco meno della metà della spesa corrente impegnata nell anno 01 è legata al personale (49,43 %), seguita da quella per i trasferimenti (30,86 %) e per le prestazioni di servizi (11,77 %). pese correnti impegnate per intervento (anno 01) 30,86% 0,84% 11,77% 3,50% 3,57% 0,03% 49,43% Personale Acquisto di beni di consumo Prestazioni di servizi Utilizzo di beni di terzi Trasferimenti Imposte e tasse Oneri straordinari Nell anno 01, dopo l'aumento del 011 dovuto principalmente al contributo regionale per la manutenzione straordinaria della sede dell'unione, le entrate in conto capitale accertate sono ritornate ai livelli del 010, mentre non sono stati contratti mutui. NTRAT IN CONTO CAPITAL ACCRTAT ANNI 010-01 010 011 01 Alienazioni e trasferimenti 16.100,00 98.496,00 0.000,00 Mutui e prestiti (esclusa l anticipazione di tesoreria) - - - TOTAL TITOLI IV V 16.100,00 98.496,00 0.000,00
Parallelamente le spese in conto capitale, nel triennio in esame, risultano distribuite negli interventi secondo la rappresentazione grafica che segue: P IN CONTO CAPITAL IMPGNAT PR INTRVNTO ANNI 010-01 010 011 01 Acquisizione di beni immobili 3.500,00 175.000,00 1.109,6 Acquisizione di beni mobili 33.954,30 7.600,00 4.60,4 TOTAL 37.094,30 0.600,00 36.369,68 pese in conto capitale impegnate per intervento (anno 01) 33,9% Acquisizione di beni immobili Acquisizione di beni mobili 66,71%
3..3. Risorse umane dell ente L analisi statistica dei Conti Annuali del personale dipendente per il triennio 010-01 permette una lettura dinamica delle numerose variabili che lo riguardano. ' così possibile fermare l'immagine dell'organico dell' al 31 dicembre di ogni anno, mettendola altresì a confronto con altre scattate nel tempo per individuare i cambiamenti che si consolidano. In estrema sintesi, al 31 dicembre 01: 1. NUMRO: il personale a tempo indeterminato è leggermente aumentato, passando da 17 unità nel 010 a 18 unità nel 01. GNR: il personale femminile è l' 11 % del totale dei dipendenti, in aumento rispetto al 6 % del 010 3. PART-TIM: il personale a part-time è pari a circa il 6 % del totale dei dipendenti in servizio 4. LAVORO FLIBIL: non c'è alcun ricorso alle forme flessibili di lavoro (ed in particolare al tempo determinato) previste dalla normativa vigente 5. MOBILITA': per le assunzioni è prevalsa la nomina da concorso rispetto alla mobilità e alle stabilizzazioni 6. TITOLI DI TUDIO: oltre la metà dei dipendenti ha conseguito almeno il diploma di maturità, circa il 40% il diploma di laurea o la laurea del vecchio ordinamento 7. TA' MDIA: l'età media dei dipendenti in servizio è in diminuzione 8. ANZ: il tasso percentuale di assenza, dopo una diminuzione avvenuta nel 011 (1,45 %), è in aumento rispetto al 010 Personale in servizio (triennio 010-01) 18 17,8 17,6 17,4 17, 17 16,8 16,6 16,4 010 011 01
Personale in servizio triennio 010-01 14 1 10 8 6 Categoria D Categoria C Categoria B Categoria A 4 0 1 3 tà media del personale in servizio (triennio 010-01) 44 44 43,5 43 4,5 4 4 41,5 41 41 40,5 40 39,5 010 011 01
3..4 alute finanziaria dell'nte Con gli indicatori finanziari si analizzano gli aspetti della gestione economico - finanziaria dell nte per fornire, attraverso dati sintetici, una serie di elementi per formulare considerazioni sull andamento delle risorse a disposizione dell ente locale ed analizzare la sua salute sotto l aspetto finanziario. Attraverso i certificati consuntivi degli esercizi finanziari relativi all ultimo triennio, dal 010 al 01, si possono determinare i valori degli indicatori finanziari ed economici generali e conoscere l andamento nel corso degli anni delle principali voci del bilancio comunale. I dati sono evidenziati nei paragrafi successivi. 3..4.1 Indici di autonomia Il grado di autonomia indica la capacità dell ente di reperire risorse necessarie al finanziamento delle spese destinate alla gestione dei servizi comunali. Tra le risorse complessive (entrate correnti), le entrate tributarie ed extratributarie indicano la parte direttamente o indirettamente reperita dall ente (entrate proprie). I trasferimenti correnti dello tato, Regione e altri enti pubblici, invece, costituiscono le entrate derivate e determinano il grado di dipendenza. Autonomia Finanziaria = ntrate tributarie + extratributarie ntrate correnti Questo indicatore individua la capacità dell ente di essere finanziariamente autonomo sul lato delle entrate correnti. Autonomia Impositiva = ntrate tributarie ntrate correnti Questo indicatore mostra la percentuale di entrate correnti aventi natura tributaria. Dipendenza rariale = Trasferimenti correnti ntrate correnti Questo indice esprime la dipendenza delle entrate correnti dai contributi e trasferimenti statali correnti.
Indici di autonomia (valori espressi in %) 010 011 01 Autonomia finanziaria 3,64 33,79 6,65 Autonomia Impositiva 0 0 0 Dipendenza erariale 0 0 1,1 Indici di autonomia (triennio 010-01) 40,00% 35,00% 30,00% 5,00% 0,00% Autonomia finanziaria Autonomia impositiva 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 010 011 01
3..4. Indici di pressione La pressione fiscale e tariffaria indica il prezzo mediamente versato dal cittadino per il pagamento delle imposte e delle tariffe per usufruire dei servizi forniti dal Comune. Parimenti, è interessante conoscere l ammontare dei trasferimenti statali, regionali e di altri enti pubblici, per ogni cittadino residente. Pressione Finanziaria = ntrate tributarie + extratributarie Popolazione il valore pro-capite di prelievo tributario ed extratributario. Pressione Tributaria = ntrate tributarie Popolazione il valore pro-capite di prelievo tributario. Trasferimenti pro-capite = Trasferimenti correnti Popolazione Indici di pressione (valore pro-capite espresso in ) 010 011 01 Pressione finanziaria 13,66 16,95 13,40 Pressione tributaria 0,00 0,00 0,00 Trasferimenti pro-capite 8,0 33,1 36,89
3..4.3 Indici di spesa Gli indici riferiti alla spesa ci consentono di individuare la situazione finanziaria e patrimoniale dell ente, in termini di indebitamento, patrimonio, spese correnti e di determinare, di conseguenza, il margine di manovra per nuove iniziative. Rigidità spesa corrente = pesa personale(compresa IRAP) + rate mutui e prestiti obbligazionari ntrate correnti pese correnti pro-capite = pese correnti Popolazione Indice copertura spese = ntrate tributarie + extratributarie pese correnti Indebitamento locale pro-capite = Debito residuo da mutui e prestiti obbligazionari Popolazione Beni demaniali pro-capite = Beni demaniali Popolazione
Beni patrimoniali indisponibili pro-capite = Beni patrimoniali indisponibili Popolazione Beni patrimoniali disponibili pro-capite = Beni patrimoniali disponibili Popolazione Indice di autofinanziamento = ntrate da alienazioni, trasferimenti e riscossione crediti pese in conto capitale Indici di spesa 010 011 01 Rigidità spesa corrente (in %) 58,63 46,00 44,74 pese correnti pro-capite (in ) 39,31 50, 45,5 Indice copertura spese (in %) 34,75 33,75 9,44 i mette in risalto, in particolare, l indicatore relativo alla rigidità della spesa corrente, che misura l'incidenza percentuale delle spese fisse (spese per il personale) sulle entrate correnti: dal 010 al 01, infatti, è tendenzialmente sceso attestandosi al 44,74 % nell ultimo anno (01). Indice di autofinanziamento: è il rapporto tra le entrate da alienazioni, trasferimenti e riscossione di crediti e le spese in conto capitale. videnzia, in altri termini la percentuale di investimenti finanziata da entrate che non comportano indebitamento. In particolare, nell ultimo triennio, l indicatore risulta in crescita arrivando alla quota del 55% nell ultimo anno (precisamente 54,99%), come risulta evidente anche dal grafico successivo.
Indice di autofinanziamento (triennio 010-01) 60,00% 54,99% 50,00% 48,61% 40,00% 43,40% 30,00% 0,00% 10,00% 0,00% 010 011 01 Patrimonio pro-capite: indica l ammontare complessivo dei beni dell ente per abitante. I beni patrimoniali si suddividono in: indisponibili, cioè destinati a fini pubblici e perciò inalienabili a qualsiasi titolo da aparte dell Amministrazione comunale; disponibili, ossia con la possibilità di essere affittati o venduti a terzi. i rileva che, nel corso dell ultimo triennio, il valore pro-capite dei beni patrimoniali disponibili, dopo una crescita nel 011 (,5 rispetto a 0,98 del 010), è nuovamente sceso nel 01 (,5), come risulta in questo grafico: Patrimonio pro-capite Beni patrimoniali disponibili (triennio 010-01) 3,5,5,5 1,5 1 0,98 0,5 0 010 011 01
5. OBITTIVI TRATGICI Come già accennato in precedenza le linee programmatiche del governo cittadino sono state sviluppate in 11 politiche: 1) politiche per la sicurezza; ) politiche per favorire l'efficienza degli uffici e dei servizi; 3) politiche per lo sviluppo economico Le stesse linee programmatiche sono state successivamente declinate in obiettivi strategici, poi raggruppati nei diversi programmi e progetti della Relazione previsionale e programmatica approvata dal Consiglio dell'unione. Politiche Obiettivi strategici ettore di riferimento Politiche per la sicurezza garantire al cittadino tramite un servizio sempre più efficiente e rispondente alla realtà di oggi una maggiore sicurezza; riqualificare e rendere più efficiente il servizio di Protezione Civile 1 e 3 ettore organizzativo dell' Politiche per favorire l'efficienza degli uffici e dei servizi incrementare l'efficienza e l'efficacia dell'azione amministrativa Tutti i ettori organizzativi dell' Politiche per lo sviluppo economico favorire l'insediamento di nuove attività produttive ettore organizzativo dell'
6. DAGLI OBITTIVI TRATGICI AGLI OBITTIVI OPRATIVI A loro volta gli obiettivi strategici (individuati nella sezione precedente) sono declinati negli obiettivi operativi assegnati ai Responsabili degli Uffici e dei ervizi, con le risorse umane e finanziarie e le dotazioni strumentali funzionali alla realizzazione delle politiche. In particolare sono previste due parti: parte 1: Piano degli obiettivi; parte : schede finanziarie; Nella parte 1 sono contenuti: gli obiettivi di sviluppo: finalizzati all attivazione di un nuovo servizio o all ampliamento dei servizi esistenti; gli obiettivi di miglioramento e attività strutturali (portafoglio servizi): finalizzati a migliorare le performance gestionali relativamente alle attività consolidate. La pianificazione avviene su base triennale. In questo senso la programmazione pluriennale dei target degli indicatori permette di misurarne il trend di medio periodo e di fornire la direzione di marcia di ciascun servizio Nella parte sono individuate, su base triennale, le risorse attribuite a ciascun ettore organizzativo, al fine di permettere l utilizzazione delle risorse anche per gli anni successivi del triennio di riferimento. Obiettivo strategico Obiettivo operativo Responsabile Garantire al cittadino tramite un servizio sempre più efficiente e rispondente alla realtà di oggi una maggiore sicurezza raggiungimento dei Responsabile del 1 ettore target previsti per i organizzativo dell'unione servizi Polizia Pratiarcati stradale, Polizia Amministrativa, Polizia di sicurezza, Polizia giudiziaria e Polizia di prossimità (obiettivo di miglioramento); controlli inerenti l'immigrazione irregolare e la prostituzione su strada (obiettivo di sviluppo); prevenzione e repressione della microcriminalità
(obiettivo di sviluppo); prevenzione degli eventi legati alle calamità naturali (obiettivo di sviluppo) Riqualificare e rendere più efficiente il servizio di Protezione Civile raggiungimento dei target previsti per il servizio Gestione gruppo di Protezione Civile (obiettivo di miglioramento); aggiornamento del Piano di Protezione Civile del Comune di Albignasego (obiettivo di sviluppo) Responsabile del 3 ettore organizzativo dell'unione Pratiarcati Incrementare l'efficienza e l'efficacia dell'azione amministrativa raggiungimento dei Responsabili di tutti i 3 ettori target previsti dalla organizzativi dell'unione schede relative agli Pratiarcati obiettivi di miglioramento; applicazione del Regolamento sui controlli interni (obiettivo di sviluppo) Favorire l'insediamento di nuova attività produttive raggiungimento dei target previsti per il servizio.u.a.p. (obiettivo di miglioramento) Responsabile del ettore organizzativo dell'unione Pratiarcati Al fine di migliorare le attività strutturali sono stati previsti i target da raggiungere in funzione dei vari indicatori. Gli indicatori sono stati poi individuati in funzione delle dimensioni di qualità espressamente specificate nelle singole schede obiettivo. Le dimensioni previste nella maggior parte dei casi sono 4: accessibilità, tempestività, trasparenza ed efficacia. Alcune schede di attività strutturale riguardanti particolari servizi prevedono tuttavia un numero inferiore o maggiore di dimensioni di qualità. Pertanto quando le schede prevedono le 4 dimensioni tradizionali (accessibilità, tempestività, trasparenza, efficacia) il loro peso all interno della schede è così fissato: accessibilità: 5 tempestività: 50 trasparenza: 15 efficacia:30. Quando invece le dimensioni sono previste in numero inferiore o superiore, si fa riferimento alle specifiche pesature contenute nelle schede di riferimento. La dimensione quantità (output) per la sua natura non viene considerata target da raggiungere,
eccetto che nei casi dove la quantità viene dimensionata come efficacia o efficienza. 7. IL PROCO GUITO L AZIONI DI MIGLIORAMNTO DL CICLO DI GTION DLLA PRFORMANC 7.1 Fasi e tempi del processo di redazione del Piano L introduzione di un percorso di pianificazione e programmazione più rispondente alla nuova cultura fatta propria dal decreto legislativo n. 150, è iniziata per l' già dalla sua costituzione, quando il processo di pianificazione strategica, gestionale ed economico-finanziaria viene guidato in logica di stretto raccordo fra linee programmatiche di mandato, programmi e progetti esplicitati nella Relazione previsionale e programmatica, obiettivi gestionali e piani operativi. In tale processo specifica attenzione è stata posta nel rafforzare: a) il sistema di programmazione e pianificazione operativa in coerenza con le risorse assegnate; b) l individuazione di particolari obiettivi che sviluppassero l attività dell nte verso il soddisfacimento dei bisogni della comunità insediata; c) il miglioramento dei sistemi di comunicazione degli obiettivi; d) la cultura della qualità dei servizi; e) il miglioramento organizzativo continuo, in presenza di risorse in diminuzione; f) sistemi di accountability, con particolare riferimento alla definizione di adeguate misure del risultato prodotto (indicatori); g) la chiarezza delle dimensioni organizzative relative ai centri di responsabilità gestionale sulle risorse assegnate ed i risultati raggiunti; h) lo sviluppo delle pratiche manageriali nella gestione delle attività, attraverso forme organizzative che privilegino l organizzazione per progetti e non per funzioni; i) la valutazione dei risultati raggiunti e comportamenti organizzativi posti in essere e la correlazione con sistemi premianti delle strutture direzionali. L' ha deciso di avvalersi dello stesso sistema di misurazione e valutazione della performance, secondo quanto stabilito dal d.lgs. 150/009, in uso presso uno dei Comuni aderenti (Albignasego): in particolare la misurazione della performance attiene al personale in servizio, distinto fra Centri di Responsabilità Amministrativa (C.R.A.)e personale dipendente generico. Con la Relazione sulla performance viene effettuata la verifica sull effettiva realizzazione di quanto programmato nell ambito del presente Piano, con la conseguente valutazione dei risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, in relazione agli eventuali scostamenti rilevati. Per la valutazione l'nte ha deliberato, al fine di estendere le forme di collaborazione già in essere con il Comune di Albignasego, di di convenzionarsi con quest'ultimo per l'utilizzo del suo Organismo Indipendente di Valutazione. Il modello di pianificazione e rendicontazione adottato fino ad oggi in attuazione del processo di programmazione e controllo previsto dal d.lgs. 67/000 (T.U..L.), ha dunque consentito di capitalizzare modelli e strumenti già in uso, raccordando le regole e gli strumenti preesistenti alle previsioni normative contenute nel d.lgs. n. 150/009. Il percorso di costruzione del presente Piano ha perciò previsto: 1. la declinazione degli obiettivi, avvenuta attraverso un percorso di confronto che ha coinvolto il Presidente, la egreteria e i Responsabili di ettore;
. i Responsabili dei ettori hanno individuato, per ciascun servizio, i processi organizzativi gestiti ed i relativi indicatori di qualità e quantità. stato anche definito un apposito programma informatico, che permette di gestire in modo più efficace il ciclo di gestione della performance. 7. Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio 7..1. I controlli interni prima del D.L. n. 174/01 Prima dell'approvazione del Decreto Legge n. 174 del 10 ottobre 01, il sistema dei controlli interni dell'unione era stato definito tenendo conto, oltre che di quanto previsto dal D. Lgs. n. 86/1999 e dal T.U..L., anche dallo tatuto e dal Regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi. In particolare erano state previste le seguenti tipologie di controllo interno: a) controllo di regolarità amministrativa, al fine di verificare la legittimità, la correttezza e la regolarità dei singoli atti amministrativi, svolto: - dai Responsabili di ettore nella fase di predisposizione degli atti di competenza, attraverso la sottoscrizione e l apposizione dei pareri e dei visti necessari; - dal egretario, il quale, ai sensi dell art. 97 del D.Lgs. 67/000 svolge compiti di collaborazione e funzioni di assistenza giuridico-amministrativa nei confronti degli organi dell nte in ordine alla conformità dell azione amministrativa alle leggi, allo tatuto e ai Regolamenti ; b) controllo di regolarità contabile, esercitato: - esercitato dal Responsabile di ettore che, con il parere di regolarità tecnica e con l adozione dell atto, esprimeva anche la regolarità delle procedure e la coerenza con le assegnazioni finanziarie; - dal Responsabile del ervizio Finanziario, attraverso gli strumenti del visto e del parere di regolarità contabile e attraverso il controllo costante e concomitante degli equilibri generali di bilancio; -dal Collegio dei revisori che vigilava sulla regolarità contabile e finanziaria della gestione dell nte, riferendo immediatamente al Consiglio le gravi irregolarità di gestione eventualmente rilevate. ffettuava inoltre verifiche sullo stato di attuazione dei programmi e sugli equilibri di bilancio; c) controllo di gestione, consistente nella verifica, concomitante allo svolgimento dell attività amministrativa e al termine della gestione, dello stato di attuazione degli obiettivi programmati dagli organi politici e, attraverso l analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la qualità e quantità dei servizi offerti, della funzionalità dell organizzazione dell nte, del livello di efficienza ed economicità dell attività gestionale. In seguito all'emanazione del D.Lgs n. 150/009 (la cd. Riforma Brunetta ) in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni, il processo di controllo di gestione, che alimenta anche la valutazione delle prestazioni dei Responsabili dei ettori organizzativi (ai fini del conferimento delle indennità di risultato) e del personale, per la parte relativa alla valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi, fino a risalire alla performance organizzativa, si innescava dal Piano secutivo di Gestione (P..G.), collegato agli obiettivi strategici definiti dalla Relazione previsionale e programmatica (R.P.P.). In particolare il ervizio di Controllo Interno predisponeva appositi reports quadrimestrali,
determinando così lo stato di attuazione degli obiettivi assegnati e dando conto ai Responsabili dei ettori e agli Amministratori dell azione intrapresa. In questo modo era stato anche avviato un percorso di cambiamento culturale all'interno dell'nte, basato sulla rilevazione continua e sistematica dell'attività amministrativa di tutti gli uffici; d) controllo strategico, finalizzato al supporto dell attività di programmazione strategica, in particolare della Relazione previsionale e programmatica ed alla verifica dell adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione degli indirizzi politici in termini di congruenza tra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti. 7... I controlli interni dopo il D.L. n. 174/01 In seguito all'approvazione del D.L. n. 174 del 10.10.01, convertito, con modificazioni, nella legge n.13/01, è stato disegnato un sistema integrato di controlli interni, attraverso l'emanazione di un Regolamento sui controlli interni con delibera di Consiglio comunale n. 69 del 6.11.01, entrato in vigore l'1 dicembre scorso: a) controllo strategico: finalizzato a valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti. Questa forma di controllo, in ossequio a quanto previsto dalla legge, sarà attivata a partire dal 1 gennaio 015, fatta salva la facoltà per il Consiglio dell'unione di prevederne l'anticipazione; b) controllo di gestione: finalizzato a garantire l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa ed ottimizzare il rapporto fra costi e risultati. In questa direzione è prevista l'elaborazione quadrimestrale di reports quadrimestrali riportanti: il grado di realizzazione degli obiettivi P..G. in riferimento ai cari indicatori di qualità e quantità, con l'evidenziazione di eventuali scostamenti dai target; - lo stato di avanzamento delle spese e degli accertamenti delle entrate per la parte economico-finanziaria rispetto alle dotazioni, con le eventuali variazioni; - la verifica dei mezzi finanziari acquisiti, dei costi dei singoli fattori produttivi e, per i servizi a carattere produttivo, dei ricavi; c) controllo di regolarità amministrativa. Tale forma di controllo è ora assicurata: - nella fase preventiva di formazione delle determinazioni di spesa dal Responsabile del ettore attraverso il rilascio sulla proposta del parere di regolarità tecnica attestante la legittimità, la regolarità e la correttezza dell'azione amministrativa. Prima dell'adozione dell'atto deve però essere acquisito sulla proposta anche il parere di regolarità contabile e l'attestazione di copertura finanziaria da parte del Responsabile del ervizio Finanziario; - nella fase successiva per le determinazioni di impegno di spesa, i contratti e gli altri atti amministrativi, scelti mediante estrazione casuale a mezzo di una procedura informatica; d) controllo di regolarità contabile: finalizzato a garantire la regolarità contabile degli atti; e) controllo sugli equilibri finanziari. In particolare, nel Regolamento di contabilità è stato previsto che tal controllo sia svolto sotto la direzione ed il coordinamento del Responsabile dei ervizi Finanziari e con la vigilanza dell'organo di Revisione e deve rilevare in particolare l'andamento della gestione di competenza, quella di cassa e dei residui attivi e
passivi, entro il 30 aprile, il 31 agosto ed il 31 ottobre di ogni anno. In questo modo la situazione complessiva degli equilibri finanziari dell'nte viene costantemente monitorata dal Consiglio dell'unione oltre il termine del 30 settembre, fissato ex-lege in occasione della ricognizione sullo stato di attuazione dei programmi. ia il d.lgs. n. 150/009 (vedi art. 4, comma 1 e lettera b e art. 5, comma 1) che l art. 1 della legge 196/009 contemplano un collegamento tra i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio e il complesso di obiettivi e indicatori del sistema interno di gestione delle performance. Al fine di migliorare la programmazione del ciclo della performance si ritiene perciò opportuno: riformulare gli obiettivi strategici collegandoli a indicatori di outcome ; rafforzare l attività di controllo degli indicatori; individuare per gli obiettivi di sviluppo specifici indicatori di ricaduta sociale. Conseguentemente il bilancio di previsione annuale (con l allegato triennale) assume un ruolo centrale e di cerniera tra la programmazione strategica e operativi, traducendo le istanze di sviluppo in termini di obiettivi risorse - risultati. 7.3. Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione della performance L evoluzione del processo di messa a punto ed implementazione degli strumenti di misurazione della performance nel Comune richiede alcune azioni che consentano, progressivamente, di passare ad uno stadio più evoluto e più rispondente alle nuove disposizioni normative. L attuale fase in cui si colloca l'unione è caratterizzata: I. dalla differenziazione fra obiettivi di sviluppo e attività strutturali qualificate attraverso il risultato atteso legato al raggiungimento di target/miglioramento di servizi; II. dalla individuazione di un sistema di indicatori dei servizi erogati, relativi all efficacia, all efficienza e alla qualità, e al potenziamento del controllo di gestione nel quadro definito dal sistema di misurazione e valutazione della performance; III. dall inizio della valutazione dei risultati conseguiti secondo il punto di vista dei portatori di interessi; IV. dalla specificazione delle relazioni fra obiettivi, indicatori e target; V. dallo sviluppo delle infrastrutture informatiche a supporto delle attività legate al ciclo di gestione della performance; VI. dal continuo miglioramento del percorso di programmazione politica fra le linee programmatiche di mandato dei programmi e dei progetti prioritari. Fa parte integrante del Piano il riepilogo del raccordo fra ettori e Centri di costo.