LA GESTIONE DEGLI ORGANICI

LA GESTIONE DEGLI ORGANICI 7.1) Un opportunità trascurata Negli ultimi anni abbiamo visto affermarsi un riflesso condizionato che è diventato, in pratica, la regola di governo dei cambiamenti aziendali. Le aziende sono organismi viventi, questo è il loro fascino profondo e, come è giusto e naturale, attraversano momenti di trasformazione, crescita, decrescita, sviluppo irregolare e mille altre situazioni. Il riflesso condizionato è il seguente: sono competitivo = assumo non sono competitivo = licenzio. Risulta un evidente spreco di capacità professionali: escono persone dotate di competenze che potrebbero essere ancora utili all azienda e a sé stesse. E vero che escono persone competenti, ma dopo aver visto la sfilza di malanni che affligge il lavoro degli impiegati, possiamo anche concludere che questa competenza potrebbe essere, ad oggi, molto più elevata. Tale mancata valorizzazione della competenza è stata accolta con lieta imprevidenza dagli imprenditori e dagli stessi impiegati, tranne rari casi di ribelli che non fanno testo. In ogni caso gli impiegati sono ovunque e senza di loro le aziende neppure esistono. Soprattutto, gli impiegati permettono agli operai di produrre e creare fatturato. Vale a dire che, se un azienda vuole essere competitiva, deve per forza fare affidamento su di loro. 100

Nelle prossime pagine verrà illustrata la gestione degli organici secondo i canoni dell Efficienza Operativa. Si vedrà che tale gestione arriva a liberare molte risorse che possono dedicarsi a lavori aggiuntivi oppure a recuperare lavori abbandonati in passato. Un azienda che lavora di più a parità di tempo non può che essere forte e strutturata di fronte alla concorrenza. Ne consegue che il miglior manager risulterà quello in grado di valorizzare al meglio il lavoro degli impiegati. Un nuovo parametro di valutazione sull operato del management. 101

7.2) Gli organici: bilanciamento fra ore e lavoro Sostanzialmente dimostreremo, nelle pagine che seguono, come è possibile operare uno stretto bilanciamento fra lavoro da fare e ore disponibili per farlo, sia quando il lavoro aumenta sia quando il lavoro diminuisce. E come è possibile aumentare, contestualmente all andamento positivo degli indici di efficienza, le competenze collettive degli uffici interessati in base al principio già definito della professionalità inclusa. Esaminiamo il solito ufficio di 5 persone che, a settembre, produce 100 cicli di lavoro di media complessità, con le competenze professionali X, Y e Z. Pure con le inevitabili differenze individuali, sostanzialmente la quota media di produzione di 1 persona ammonta a 20 cicli. Nel mese di ottobre l ufficio produce 120 cicli di lavoro di media complessità, sempre con 5 persone (nella realtà i cambiamenti non sono così repentini!). Cosa è successo? Semplice, sono diventati tutti fulmini. Perché? Perché? Sono diventati tutti più bravi. Ad ottobre hanno applicato in misura più estesa e approfondita, rispetto a settembre, le competenze X, Y e Z. In altre parole, hanno accresciuto la loro professionalità, sono diventati più competenti e hanno iniziato un circolo virtuoso. Con quali effetti? 102

In settembre, 5 persone hanno fatto il lavoro di 5 persone. In ottobre, 5 persone hanno fatto il lavoro di 6 persone. Ovvero, con il ritmo di lavoro di settembre, in ottobre ci sarebbero volute 6 persone. In ottobre è cambiato il ritmo perché sono diventati più bravi. E l organico? La produttività e la professionalità regolano l organico. In che modo? Se a novembre l organico diminuisce di 1 persona, si ritorna ad una produzione di 100 cicli, però fatti da 4 persone invece di 5. E se c è bisogno di 120 cicli? Bisogna tener duro: l organico è bene che diminuisca in ogni caso. Se si toglie la quinta persona, il circolo virtuoso non si interrompe perché l ufficio ha molto lavoro e perché, appunto, il circolo virtuoso non può che progredire ulteriormente se invece non si toglie la quinta persona, il circolo virtuoso si interrompe a causa delle caratteristiche intrinseche del lavoro impiegatizio. Dopo due mesi 5 persone fanno il lavoro di 4 persone, cioè 80 cicli. Funziona anche al contrario? Sì, perché tutto quanto sopra vale quando il lavoro aumenta. Se il lavoro diminuisce, l organico diminuisce con lo stesso criterio, perché non c è lavoro. Conclusione: l aumento di produzione, a parità di ore, porta con sé un aumento di professionalità, che è inclusa nello stesso aumento: è la professionalità inclusa nel lavoro aggiuntivo. 103

La professionalità inclusa è un concetto di fondamentale importanza. Quindi, se noi curiamo il lavoro aggiuntivo a parità di ore, curiamo anche le competenze utili. Naturalmente senza corsi di formazione. Ovvero la formazione buona è quella sul campo. Se ci mettiamo anche la formazione in aula, paghiamo due volte lo stesso lavoro. Questo spiega la ns. ostilità verso i corsi di formazione, eccetto quelli obbligatori: i corsi non obbligatori, visti nell ottica sopra descritta, non sono altro che un doppione della formazione sul campo: spreco di tempo e soldi, rischio di risultati. Entriamo ora maggiormente nel merito, a mezzo di un esempio pratico di gestione dell organico. Esaminiamo ora la progressione e la regressione nel tempo dei dati di un ipotetico ufficio specifiche tecniche composto da 9 persone: gennaio prodotto principale: specifiche tecniche 9 unità 1440 ore disponibili (9 x 160) = 1440 302 frequenza di riferimento = n specifiche tecniche di gennaio o del mese di riferimento 4,76 h tempo unitario (1440 : 302) = 4,76 h 100 IEO Indice Efficienza Operativa febbraio prodotto principale: specifiche tecniche 9 unità 1440 ore disponibili 313 frequenza di febbraio 4,76 h tempo unitario 103,46 IEO marzo prodotto principale: specifiche tecniche 9 unità 104

1440 ore disponibili 336 frequenza di marzo, professionalità inclusa 4,76 tempo unitario 111,07 IEO aprile prodotto principale: specifiche tecniche 8 unità 1280 ore disponibili (8 x 160) = 1280 284 frequenza di aprile 4,76 tempo unitario 105,61 IEO maggio prodotto principale: specifiche tecniche 8 unità 1280 ore disponibili 235 frequenza di maggio, mancanza lavoro 4,76 tempo unitario 87,39 IEO giugno prodotto principale: specifiche tecniche 7 unità 1120 ore disponibili (7 x 160) = 1120 185 frequenza di giugno, mancanza lavoro 4,76 tempo unitario 78,62 IEO Esaminiamo la successione degli eventi. Gennaio: 9 persone producono 302 specifiche tecniche, Indice Efficienza Operativa IEO = 100. Febbraio: 9 persone producono 313 specifiche. L aumento di produzione trascina il miglioramento della professionalità inclusa nel lavoro aggiuntivo. IEO sale a 103,46. Ovvero: 105

313 x 4,76 = 1489,88 ore derivate di febbraio 1489,88 x 100 : 1440 = 103,46 IEO di febbraio. Marzo: 9 persone producono 336 specifiche. Aumenta la produzione e la professionalità inclusa nel lavoro aggiuntivo e, di conseguenza, l organico scende di 1 unità. Ovvero l organico scende perché sono diventati tutti più bravi. IEO sale a 111,07. Il calcolo è il seguente: 336 x 4,76 = 1599,36 ore derivate di marzo 1599,36 x 100 : 1440 = 111,07 IEO di marzo. La differenza tra 1600 e 1440 è = 160, pari alle ore disponibili mensili di 1 persona. In tale situazione, 9 persone fanno il lavoro di 10 persone. Quindi l organico scende di 1 persona. Perché l organico scende anche se c è molto lavoro? Rispondiamo: l organico potrebbe anche non scendere. Però (come già detto) è indubbio che l ufficio ha intrapreso un circolo virtuoso: il rischio è che, a causa della struttura velenosa del lavoro impiegatizio, se l organico rimanesse invariato, il circolo virtuoso potrebbe interrompersi, quindi è opportuno che l organico diminuisca sempre. Dopo la diminuzione, è chiaro che il circolo virtuoso è obbligato a mantenersi virtuoso. Aprile: le persone diventano 8 e producono 284 specifiche. Anche in presenza di un calo di lavoro, la diminuzione delle ore disponibili porta ad un buon risultato della produttività, con l IEO che si porta a 105,61. Maggio: ipotizziamo una forte mancanza di lavoro. 8 persone producono 235 specifiche. La diminuzione della produzione arriva al punto di mancanza lavoro e, di conseguenza, l organico diminuisce di 1 unità. IEO scende a 87,39. Il calcolo è il seguente: 235 x 4,76 = 1118,60 ore derivate di maggio 1118,60 x 100: 1280 = 87,39 IEO di maggio. 106

La differenza di ore tra 1120 e 1280 è di 160, pari alle ore disponibili mensili di 1 persona. In tale situazione, 8 persone fanno il lavoro di 7 persone, quindi l organico diminuisce di 1 unità. Giugno: le persone diventano 7 e producono 185 specifiche. L IEO scende a 78,62. Il calcolo è il seguente: 185 x 4,76 = 880,60 ore derivate di giugno 880,60 x 100 : 1120 = 78,62 IEO di giugno. La differenza fra le derivate di giugno e le disponibili di giugno è (880,60 1120) = 239,40. La differenza è inferiore a 160 quindi si è di nuovo in situazione di mancanza lavoro e l organico a luglio scende di 1 persona, portandosi a 6 persone. CONCLUSIONI In 6 mesi le unità dell ufficio sono diminuite da 9 a 6 ( 33,34%), prima per effetto della professionalità inclusa, poi per effetto della mancanza lavoro. L organico dell ufficio è stato regolato dal combinato di produttività e professionalità e ha seguito in tempo reale la disponibilità di lavoro, fattore variabile per la sua stessa natura. L indice IEO ha segnalato mese per mese l andamento del lavoro. In ultima analisi, l organico diminuisce sempre: se il lavoro è stabile e le ore diminuiscono vuol dire che l ufficio fa lo stesso lavoro in meno tempo. L IEO aumenta e l organico diminuisce in proporzione. Inoltre l ufficio acquisisce professionalità in modo misurabile, come si vedrà in seguito; 107

se il lavoro aumenta e le ore sono stabili vuol dire che l ufficio fa più lavoro nello stesso tempo. Ovviamente l IEO aumenta: ad esempio se aumenta in ragione del 10% in un ufficio di 10 persone, oppure in ragione del 25% in un ufficio di 4 persone, vuol dire che c è spazio per diminuire l organico di 1 persona. Sembra una contraddizione togliere una persona quando il lavoro aumenta, ma non è così: se l efficienza evolve in questo modo, vuol dire che l ufficio è entrato in un circolo virtuoso e la diminuzione di 1 persona viene rapidamente assorbita e, dopo poco tempo, tutto ricomincia. Inoltre l ufficio acquisisce professionalità in modo misurabile; se il lavoro diminuisce, oppure se c è una perdita di produttività e le ore rimangono stabili, vuol dire che l ufficio fa meno lavoro nel medesimo tempo. L IEO diminuisce e l organico diminuisce in proporzione; potrebbe perfino succedere che le ore derivate siano il doppio delle disponibili. L organico si azzera? Il lavoro si fa da solo? Succede quando un lavoro viene completamente automatizzato e, per quel lavoro e per quelle operazioni, il sistema informatico ha raddoppiato la produttività. Tutto bene, però quelle persone sono state trasferite da un altra parte e hanno aumentato le ore disponibili del nuovo ufficio. L aumento della produttività è proporzionale all aumento delle ore? Probabilmente no, e allora quello che si è guadagnato da una parte si è perso dall altra; ovviamente se, nell esempio di cui sopra, a settembre il lavoro aumenta, l organico potrà tornare a crescere, ma ad una velocità molto più ridotta rispetto alla discesa dello stesso organico a causa della mancanza lavoro. In occasione della crescita del lavoro, tornerà a farsi sentire la professionalità inclusa nel lavoro aggiuntivo: basta fare due conti 108

7.3) La variazione del lavoro e la creazione di esuberi La gestione dell organico è più facile in uffici numerosi che in uffici di ridotte dimensioni, perché gli uffici grandi possono fruire di economie di scala, come sostituzione degli assenti, assorbimento di ferie e permessi e casi similari. Ad esempio in un ufficio di 10 persone, per arrivare alla professionalità inclusa e alla conseguente riduzione di organico in ragione di 1 persona, l IEO deve passare da 100 a 110, che è un impresa di media complessità. Invece in un ufficio di 3 persone, l IEO deve passare da 100 a 133, che è un impresa di grande complessità. Per arrivare alla mancanza lavoro, e alla conseguente riduzione di organico in ragione di 1 persona, l IEO di ognuno dei due uffici di cui sopra deve, rispettivamente, passare da 100 a 90 e da 100 a 67: è tutto più facile nel primo ufficio. Conclusione: dal punto di vista della produttività, delle competenze e della regolazione degli organici, gli uffici più grandi sono e meglio è. Si evidenzia, inoltre, una considerazione complessiva molto importante se si esamina la gestione degli organici: per gli operai gli esuberi si contano, per gli impiegati gli esuberi si creano. Qui di seguito è stata fatta una proiezione partendo dalla variazione, positiva o negativa, nella quantità di prodotto mensile per arrivare alla diminuzione di 1 persona in un ufficio di 9 persone. Quindi viene evidenziata: la quantità di prodotto mensile che crea la diminuzione di 1 persona nel caso di lavoro stabile o di lavoro in aumento a parità di ore, per effetto dell avanzamento della professionalità; 109

la quantità di prodotto mensile che crea la diminuzione di 1 persona nel caso di lavoro in diminuzione. Tempi & Metodi organico 9 persone ore disponibili mensili = 160 X 9 = 1440 cicli di lavoro al mese = 164 tempo unitario di 1 ciclo = 1440 : 164 = 8,8 ore 1 persona in 1 mese produce 160 : 8,8 = 18 cicli se i cicli mensili passano a 164 + 18 = 182 cicli, l organico diminuisce di 1 persona se i cicli mensili passano a 164 18 = 146 cicli, l organico diminuisce di 1 persona. Il passaggio da 164 cicli a 182 cicli equivale all aumento dell IEO dell 11% perché 164 + 11% = 182. Inoltre 164 11% = 146. 110

7.4) Il calcolo degli esuberi Dalle pagine precedenti si è avuta la conferma che la gestione dell organico, mediante la professionalità associata alla produttività, richiede una buona dose di tempo. Questo tempo, per un azienda che oggi è non-concorrenziale, non è certamente disponibile. In tal caso si può anche procedere al contrario, ovvero si può partire dalla creazione degli esuberi per poi arrivare alla acquisizione di competenza e produttività proprio perché si sono tolte ore disponibili e il lavoro è sempre lo stesso. In pratica si gestiscono gli organici per guarire dalle malattie di cui sopra, invece di guarire dalle malattie per poter poi gestire gli organici, nel senso che la diminuzione dell organico obbligherà tutti gli uffici ad abolire i lavori inutili e ad aumentare la produttività. Questo è sempre successo: si può essere certi che, in qualsiasi gruppo di impiegati, se ne viene esonerata una certa percentuale, gli altri impareranno a fare il lavoro degli esclusi in modo sorprendentemente rapido. Nel precedente esempio dell ufficio Tempi & Metodi è stata evidenziata una percentuale dell 11% che, se acquisita dall indice IEO, permette una diminuzione dell organico in ragione di 1 persona su 9 totali: con tale organico, se l IEO passa da 100 a 111 si può risparmiare una persona. E chiaro che quanto più la percentuale è bassa, tanto più è facile che la produzione aumenti o diminuisca quel tanto che basta a far diminuire l organico per professionalità inclusa oppure per mancanza lavoro. Detto in un altro modo, la percentuale rappresenta l aumento del carico di lavoro che devono sostenere le persone che restano per consentire, alle altre persone, di recuperare lavori e competenze utili per l aumento della concorrenzialità aziendale. 111

E quanto più la percentuale è bassa, tante più sono le persone che possono venire distolte dall ufficio per fare i lavori aggiuntivi e recuperare le competenze perdute. Abbiamo quindi classificato le variazioni di organico secondo tale percentuale (che chiameremo PRO Percentuale di Regolazione dell Organico), collegando ad ogni classe una differente diminuzione di organico: prima classe PRO da 0% a 5% = - 4 persone seconda classe PRO da 5,1% a 10% = - 3 persone terza classe PRO da 10,1% a 20% = - 2 persone quarta classe PRO oltre 20% = - 1 persona. Illustriamo dettagliatamente il calcolo. La prima classe (da 0% a 5%) è correlata ad uffici generalmente grandi, dove è più facile la regolazione degli organici: negli uffici grandi sono più favorevoli le economie di scala dovute alla dimensione, nonché le sostituzioni degli assenti e quant altro: questa è la regola aurea nella gestione dell organico. La diminuzione dell organico, nella prima classe, è indicata in 4 persone. Che non è certamente poco, ma se si riflette sulla quantità di lavoro aggiuntivo che devono fare le persone che restano, si comprende che è fattibile: non dimentichiamo che la guarigione delle malattie contagiose fornisce un ampia riserva di tempo. A cui si aggiunge la riserva di tempo derivante dalla professionalità inclusa. Si è posizionata una seconda classe (da 5,1% a 10%, diminuzione dell organico di 3 persone) per dare una scalarità sulle percentuali basse, dove è più concentrata la presenza di persone che possono essere adibite ad altri compiti. Ovvero, è necessaria una scalarità nella prima decina della percentuale perché in un ufficio con il 10% le 112

difficoltà a coprire le attività lasciate inevase da 4 persone potrebbero rivelarsi insostenibili. La terza classe (da 10,1% a 20%, diminuzione dell organico di 2 persone) presenta una maggiore difficoltà (ma sempre sostenibile) per le persone che restano a coprire le attività lasciate inevase dalle persone destinate ad altri incarichi: per tale motivo la diminuzione è di 2 persone. La stessa considerazione si può fare, in misura maggiore, per la quarta classe (oltre 20%, diminuzione dell organico di 1 persona) che prevede, appunto, la diminuzione di 1 persona per le difficoltà ancora maggiori di sostenibilità del maggior carico di lavoro. 113

7.5) La teoria della tattica ortodossa Il re-impiego degli esuberi liberati dall Efficienza Operativa obbedisce, e non potrebbe essere altrimenti, a due imperative condizioni: assegnare, a questi impiegati, dei lavori (aggiuntivi oppure da recuperare) e competenze (aggiuntive oppure da recuperare) che non siano una semplice e deleteria invenzione momentanea, ma che abbiano tutti i crismi da ultima trincea, con le relative difficoltà e soddisfazioni; accertare, in modo approfondito, la possibilità che questi lavori e competenze riescano effettivamente ad aumentare la competitività dell azienda. E chiaro che i lavori e le competenze (che definiamo ex-reimpiego ) non dovrebbero essere moderati da considerazioni di prudenza, di ragionevolezza o di cortesia: se gli impiegati sono chiamati far diventare più competitiva l azienda, è giusto che arrivino in cima a loro stessi. Abbiamo fatto una prova. Si è chiesto ad alcuni manager di alto livello ingegneristico ( ): cosa fareste per migliorare la competitività della vostra azienda?. ( ) oggi, se voglio fare un automobile, una macchina utensile oppure voglio produrre acciaio meglio della concorrenza, è ancora una faccenda di ingegneri. Domani si vedrà. Le risposte sono state le seguenti: 114

allineare i documenti tecnici sulle fasi di progettazione, industrializzazione, sviluppo e costruzione; progettare e realizzare attrezzature per la produzione allo stato dell arte ; rafforzare l integrazione e l interfaccia operativa fra progettazione e tooling; attuare progetti per la riduzione dei costi di produzione; sviluppare la produttività dei fornitori. Risposte assolutamente corrette e ragionevoli, risposte sacrosante ma insufficienti. Se sono risposte corrette e ragionevoli, in tutte le aziende concorrenti i manager più sono competenti e più danno risposte uguali o assimilabili. Vuol dire che, se tutte le aziende alzano l asticella, tutto è come prima e chi è condannato resta condannato. Bisogna esplorare un territorio nuovo. Il territorio dell estremismo nella creazione di efficienza. In passato, se non ci fossero stati dei pazzi e dei visionari che si sono scagliati contro il recinto della ragionevolezza e della logica (del momento), alla sera ci troveremmo ancora tutti intorno a un fuocherello a raccontarci, con ampi grugniti, di come abbiamo catturato un cinghiale o trovato un nido di fringuelli. I pazzi e i visionari hanno avuto, generalmente, una vita difficile. Pochi hanno avuto successo. Alcuni sono stati internati in manicomio e altri, più economicamente, sono stati uccisi. Prospettiva poco interessante. 115

Però i pazzi hanno avuto bisogno, per realizzare o tentare di realizzare le loro idee, di qualcuno su cui fare affidamento: Marconi avrà avuto bisogno, probabilmente, di un battilastra, di un fabbro oppure di un falegname per costruire la prima radio. I fratelli Wright avranno avuto bisogno di un tappezziere per cucire la tela delle ali del primo aeroplano. Questo tappezziere non ha considerato che l idea di volare, in quel tempo, era effettivamente un idea da pazzi e ha cucito le ali dell aeroplano. Milioni di persone devono molto ai fratelli Wright, ma anche al tappezziere che ha messo in gioco la sua competenza in un idea da pazzi e, anche lui, ha vinto la sua scommessa. Dal momento che, proprio in base alla loro follia, i pazzi erano ottimi pagatori, alcune persone hanno industrializzato le loro idee che alla fine si sono rivelate vincenti. Ecco, questi sono gli eroi sconosciuti del progresso. Se non ci fossero stati questi benemeriti, non ci sarebbe stato il progresso. Non si propone agli impiegati di diventare Marconi o Wright, ma di diventare eroi sconosciuti del progresso. Bisogna essere eroi per scagliarsi contro la logica prevalente. Tale logica ha costruito intorno alle aziende un recinto da cui si può solo uscire, l ingresso è vietato. Però, se si esce solamente, il contenuto interno diminuisce sempre. In questo modo, alla fine, le aziende non possono che im-plodere e qualche virus, molesto perché portatore di dubbi, si insinua fra le pieghe paludate delle ragionevolezza e della logica. La storia non si ripete ma, ogni tanto, è magistra vitae. Gli esempi sono innumerevoli specie in guerra dove, in caso di errori, si muore in parecchi. Anno 1916. La tattica ortodossa di combattimento prescriveva di mandare ondate successive e ravvicinate di soldati per conquistare le postazioni nemiche. 116

Le fortificazioni tedesche sulle alture della Somme erano semplicemente non-conquistabili. Risultato: un numero di morti inimmaginabile e gli eserciti francese e inglese gravemente menomati nei loro effettivi. Esploriamo il territorio della creazione di efficienza, traendo spunto dalle malattie del lavoro impiegatizio. Le malattie del lavoro impiegatizio, la loro struttura e consistenza ci regalano una prima e sconvolgente considerazione: il nemico principale di un azienda in-competitiva non è la concorrenza, oppure il fisco, oppure i dipendenti che non lavorano abbastanza, bensì la tattica ortodossa. La debolezza dell azienda è il risultato della debolezza organizzativa, non viceversa. La concorrenza arriva dall esterno, ma si nutre all interno delle nostre aziende. E la tattica ortodossa che, letteralmente, toglie il respiro alle aziende. La seconda sconvolgente considerazione è quella per cui i rimedi li abbiamo già, e sono sotto i nostri occhi. I rimedi per guarire dalle malattie non sono piccole azioni all acqua di rose, ma impongono un cambiamento radicale, profondo e feroce nel modo di lavorare degli impiegati. Joffre e Haig, prima della battaglia sotto le colline della Somme, avevano sotto gli occhi tutto quello che serviva: uomini e ogni tipo di armi. Non videro l evidenza e crearono il disastro. C era anche chi era nel giusto e dissentiva dalle loro opinioni. Ovviamente questi ufficiali vennero esonerati perché avevano ragione. Risultato: la distruzione dell Europa. 117

Il militarismo del XX secolo ebbe la forza di scatenare due guerre, ma non ebbe la forza di vincerle. La tattica ortodossa di oggi (vado bene = assumo; vado male = licenzio) ha la forza per impoverire di competenza le aziende, ma non ha la forza di farle ri-diventare concorrenziali, con un vantaggio che sia almeno pari al costo dell impoverimento. In ogni caso la risalita di posizioni è lenta rispetto alla rapidità della concorrenza. Con la tattica non ortodossa la velocità e l armonia dell esecuzione sono i fattori dominanti. La velocità nell acquisizione di produttività/competenza e nella gestione degli organici è tarata su di un ritmo mensile, con un ferreo controllo. Stessa configurazione per i re-impieghi: produttività/competenza, gestione degli organici e ferreo controllo. In fondo il dilemma non è licenziare o non licenziare gli impiegati. Dobbiamo invece confrontarci con il dilemma del poker: riusciremo a far lavorare gli impiegati con un livello di efficienza competenza make money genialità in modo da riuscire a far ri-diventare competitiva l azienda? Il poker genera la forza organizzativa che genera la forza dell azienda, che scala posizioni concorrenziali. La concorrenza è forte ma non è invincibile. 118

7.6) Il re-impiego degli esuberi E necessario definire le modalità di lavoro degli impiegati exreimpiego. Naturalmente abbiamo già tutto sotto gli occhi. Naturalmente una spolverata di estremismo non fa male. Ri-mettiamo in evidenza tutte le incongruenze e le malattie del modo di lavorare degli impiegati: le chiacchiere informatiche la sindrome delle e-mail le riunioni inutili e le collaborazioni inutili la scarsa valorizzazione di make money la scarsa valorizzazione della genialità la scarsa valorizzazione della visibilità la scarsa valorizzazione dell autogoverno la sindrome dell impiegato camminatore la direzione per obbiettivi: una montagna di equivoci la legge sull utilità degli incentivi la sindrome DEPAC. Si può tranquillamente ipotizzare che, se tutte le incongruenze di cui sopra vengono azzerate da parte di tutti gli impiegati, qualsiasi azienda riceve una potente iniezione di competitività. Vediamo ora, in dettaglio, le modalità per la guarigione completa di tutte le malattie del lavoro impiegatizio: chiacchiere informatiche, riunioni inutili, e-mail inutili e collaborazioni inutili rappresentano le fortezze del lavoro inutile. Sono utili solo quelle riunioni, mail e collaborazioni che, in modo diretto e proporzionale, hanno come risultato 1 unità aggiuntiva del prodotto dell ufficio. Senza tale finalità, e-mail, riunioni e collaborazioni sono solo perdite di tempo; 119

make money è un occasione quotidiana di guadagno. E chiaro che anche una fattura o un ciclo di lavoro rappresentano fonti di guadagno, ma non stiamo evidenziando questo genere di azioni. Make money non riguarda documenti ma riguarda le decisioni che creano occasioni di guadagno. Tutti gli impiegati, quotidianamente, prendono decisioni che creano occasioni di guadagno per l azienda. Bisogna gestire tutte queste decisioni in senso statistico per fare in modo che siano, mensilmente, sempre di più e sempre più pesanti. E tutti gli impiegati dovrebbero operare tale statistica per essere poi valutati sul numero e sul peso delle loro decisioni. Si leveranno alti gemiti per lamentare l eventualità di contrapposizioni fra persone e uffici. Cominciamo ad attivare il sistema, poi si faranno le opportune valutazioni. Fare statistiche e valutazioni è più facile che guadagnare soldi. Ma come si possono guadagnare soldi se le procedure interne non favoriscono tale intento? Quindi make money si ottiene con procedure che creano l ambiente adatto; la genialità è un innovazione quotidiana, brillante e risolutiva dei problemi. E un azione per cui il dopo non è più uguale al prima. Genialità non è una definizione altisonante: gli impiegati vedono passare sotto i loro occhi ogni giorno varie occasioni di miglioramento tecnico e gestionale, perché tutto il lavoro dell azienda passa attraverso di loro. Come possono ricercare innovazione e genialità se le procedure interne non favoriscono tale intento? Quindi la genialità si ottiene con procedure che, a favore di essa, creano l ambiente adatto attraverso la statistica. Come per make money, dopo la statistica è l ora della valutazione; la visibilità e l autogoverno sono armi globali a favore della produttività e delle competenze. Conosciamo tutti le ripicche, le piccole gelosie, le invidie reciproche per motivi assolutamente futili che allignano nel mondo impiegatizio e che, piaccia o no, hanno una parte importante nell economia di una giornata di lavoro. La visibilità e l autogoverno 120

conferiscono un motivo rispettabile e utile al desiderio latente di far valere le proprie capacità e contribuiscono a far diventare più efficiente la giornata lavorativa; naturalmente la sindrome dell impiegato camminatore non ha più ragione di esistere, se tutti sono impegnati a migliorare il prodotto del proprio ufficio e non il prodotto di altri uffici; parimenti la direzione per obbiettivi non ha ragione di esistere: se raggiungere qualsiasi obbiettivo rappresenta la normalità del lavoro quotidiano, ne consegue che pagare a parte un obbiettivo vuol dire pagare due volte lo stesso lavoro; confermiamo la già citata legge sull utilità degli incentivi: un sistema di incentivazione è utile quando il suo livello di personalizzazione è tale per cui un impiegato può sempre identificare, nell impiegato che lo precede nel flusso lavorativo, la causa della mancata attivazione dell incentivo stesso ; la presenza di tutti dappertutto, sintomo principale della sindrome DEPAC, non ha ragione di esistere in un sistema dove la finalità di ogni ufficio consiste nell aumento di produttività e competenze nell ufficio stesso, non altrove. In conclusione, riteniamo che sia innegabile la constatazione per cui il miglioramento del modo di lavorare degli impiegati, come sopra descritto, rappresenta uno stimolo molto importante verso una più forte posizione concorrenziale. 121