Recovery Plan Il punto di vista di BPM

Recovery Plan Il punto di vista di BPM Raffaele Barteselli Risk Manager Banca Popolare di Milano Crisi bancarie: il nuovo quadro giuridico e istituzionale, Milano, 8 Maggio 2015

Agenda 1. Il Recovery Plan 2. Legami con i processi strategici di SREP e RAF 3. Focus sulle sinergie con il framework di Risk Appetite 4. L esperienza di Banca Popolare di Milano 5. Conclusioni 2

Cos è il Recovery Plan Il Recovery Plan è un piano di risanamento che una banca deve attivare in situazioni di crisi. L obiettivo del Piano è quello di risanare la banca negli ambiti operativi in cui si è manifestata la crisi riportandola in una situazione di normalità. Il Recovery Plan si compone di processi e strumenti che, se attivati, dovrebbero consentire alla banca di raggiungere questo obiettivo. Processi Strumenti Assegnano ruoli e responsabilità agli Organi e funzioni aziendali competenti al fine di dichiarare lo stato di crisi, attivare gli strumenti a disposizione e gestire la comunicazione interna ed esterna (cd. Communication Plan). Procedure che consentono alla banca di capire quando sta entrando in situazione di crisi con la conseguente necessità di attivare il RP Azioni operative individuate ex-ante che la banca deve attivare per cercare di rientrare in uno stato di normalità. Le azioni dipendono principalmente da 2 elementi: 1. I fattori che hanno portato la banca in una situazione di crisi 2. La loro attuabilità ed efficacia per contrastare tali fattori, e cioè la robustezza in termini di tempistiche di messa a terra e impatti effettivi sulla situazione della banca Le azioni operative dipendono dallo scenario economico, finanziario e operativo in cui si trova la banca. 3

Recovery Plan Fasi del processo Le fasi che compongono il processo di Recovery possono così essere riassunte: 1. Individuare i principali fattori di rischio cui è esposta la banca in ogni ambito operativo 2. Disporre di un tool integrato per la misurazione del Risk Profile in condizioni di normalità e di stress 3. Applicare scenari di stress avversi ma plausibili 1 Idiosincratici Sistemici Combinati 4. Individuare quali scenari potrebbero portare la banca in una situazione di crisi, anche all interno dei singoli ambiti operativi (Business Lines / Legal Entities) 55. Individuare ex-ante le azioni operative di risanamento attivabili nei diversi scenari e nei singoli ambiti operativi 6. Porre in essere le azioni di risanamento individuate 1 In linea con le richieste regolamentari 4

Recovery Plan pienamente operativo Integrazione con RAF e piano strategico Integrazione con processi, strumenti e governance di Risk Management e Pianificazione Strategica Definizione chiara delle responsabilità Chiara definizione di ruoli e responsabilità tra gli attori chiave che permetta una gestione tempestiva delle operazioni per garantire l execution nei tempi stabiliti Fare leva su strumenti quantitativi adeguati Approccio concreto e pragmatico Attenzione all'esterno Utilizzo/Upgrade di "tool" quantitativi da integrare nei framework operativo di CRO e CFO, per abilitare la definizione di "early warning" sul Business Plan e indicatori sul posizionamento strategico dei business Pieno utilizzo di strumenti / soluzioni / processi esistenti per ottimizzare l'effort facendo leva sulle best practices della Banca Focus sulle priorità preferendo semplicità, flessibilità ed efficiacia delle soluzioni adottate rispetto ad approcci eccessivamente avanzati / sofisticati caratterizzati da "rigidità" operative e costi elevati Dialogo pro-attivo con i Regulators e con gli altri player/stakeholders rilevanti Il Recovery Plan essere integrato nella gestione della banca (in primis con il processo di RAF) utilizzando, ove possibile, gli strumenti già a disposizione 5

Recovery Plan Legami con processi strategici banca e SREP Il Recovery Plan deve essere parte integrante dei processi di Governance e di Risk Management della banca. BPM fa leva sui processi e strumenti operativi già utilizzati (RAF, ICAAP, ILAAP, etc) per definire un efficace piano di risanamento RAF Governance dei rischi e SCI Business Model ILAAP ICAAP Valutazione della banca Recovery Plan SREP (Supervisory Review and Evaluation Process) Resolution Plan Centro nevralgico di tutti questi processi è il RAF: se mal impostato / non effettivamente operativo, non permette alla banca di comprendere quando entra in situazione di crisi, con possibile mancata/tardiva attivazione del RP, rendendo maggiormente probabile la necessità di dover attivare il Resolution Plan 7

Cos è il Risk Appetite Framework Definizione Il Risk Appetite Framework è uno strumento operativo molto potente che, quando approvato dagli Organi Aziendali competenti e condiviso con il Top Management, permette di gestire in modo efficace il processo di assunzione dei rischi Obiettivi Dotare la banca di un framework operativo e strutturato per: Aumentare la consapevolezza degli Organi aziendali in merito al livello dei rischi che la banca assume nel perseguimento dei propri obiettivi strategici Definire il campo di gioco all interno del quale le funzioni banca assumono direttamente o indirettamente i rischi Consentire al Top Management di monitorare nel continuo il proprio risk profile, intervenendo tempestivamente in modo ordinato qualora l esposizione ai rischi non sia coerente con l appetito per il rischio approvato 9

RAF La roadmap regolamentare 09 10 11 12 13 Il Senior Supervisory Group* (SSG) pubblica Risk Management Lessons from the Global Banking Crisis of 2008 * Composto dalle Autorità di Vigilanza di Canada, Francia, Germania, Italia, Giappone, Olanda, Spagna, Svizzera, Regno Unito, e Stati Uniti Il Committee of European Banking Supervisors (CEBS) pubblica a febbraio High level principles for risk management Il Comitato di Basilea pubblica a ottobre Basel Committee on Banking Supervision Principles for enhancing corporate governance Il SSG pubblica a dicembre Observations on Developments in Risk Appetite Frameworks and IT Infrastructure Il Comitato di Basilea a giugno pubblica Operational Risk Supervisory Guidelines for the AMA prima iniziativa di operational risk appetite L Institute of International Finance (IIF) pubblica a giugno Implementing robust risk appetite frameworks to strengthen financial institutions e a ottobre Thematic Review on Compensation L Institute of International Finance (IIF) pubblica a ottobre Governance for strengthened risk management La Banca d Italia pubblica il 2 luglio il 15 agg. della Circolare 263/06 dove per la prima volta parla ufficialmente di risk appetite Il Financial Stability Board (FSB) pubblica a febbraio Thematic Review on Risk Governance - Peer Review Report e a luglio un consultation paper Principles for An Effective Risk Appetite Framework L esperienza BPM BPM applica i concetti di RAF nell ICAAP 2011-12 BPM rivede soglie e metriche RAF su ICAAP 2012-13 Kickoff del progetto BPM di set up del RAF 10

RAF L implementazione in BPM, principali milestone 2013 2014 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Set-Up e implementazione Roll-out Go-Live Monitoring Pianificazione Identificazione e implementazione delle dimensioni e delle metriche, dei flussi informativi, dei ruoli e delle responsabilità e dei processi operativi Workshop con Organi Aziendali Prima proposta in CdG per approvazione delle dimensioni Soft testing del RAF su aggiornamento piano industriale e budget 2014 Primi report a Comitato Rischi e Organi Aziendali Monitoraggio della valenza degli indicatori selezionati e dei valori definiti per target, trigger, tolerance e capacity al fine di cogliere eventuali necessità di revisione Affinamento delle modalità di reporting verso Comitato Rischi e Organi Aziendali Descrizione del framework nel resoconto ICAAP 2013-2014 Eventuale fine tuning delle dimensioni e delle metriche Eventuale nuovo passaggio in CdG per approvazione definitiva delle metriche e delle soglie che diventano vincolanti, con conseguente processo di escalation Entrata in vigore del RAF come da normativa Banca d Italia Monitoraggio degli indicatori e dei valori approvati per target, trigger, tolerance e capacity Attivazione di eventuali processi di escalation Utilizzo delle dimensioni e delle metriche di RAF per il processo di pianificazione strategica e per la definizione del budget 2015 BPM applica il RAF nel Piano Industriale 2014-16/18 e Budget 2014 L esperienza BPM BPM applica un RAF evoluto nel Budget 2015 12

RAF BPM Lo sviluppo del framework Definizione Per RAF si intende: «il quadro di riferimento che definisce in coerenza con il massimo rischio assumibile, il business model e il piano strategico la propensione al rischio, le soglie di tolleranza, i limiti di rischio, le politiche di governo dei rischi, i processi di riferimento necessari per definirli e attuarli» (fonte Circ. 263/06) Il Modello di Business del Gruppo è coerente con il Risk Appetite Framework Il sistema dei controlli interni deve assicurare sua la coerenza con il RAF L organizzazione aziendale deve definire i ruoli e le responsabilità di Organi e funzioni aziendali in ambito RAF e il relativo sistema incentivante Principali processi impattati RiskAppetite Framework Indicatori RAF: livelli Le decisioni strategiche devono essere coerenti con il RAF Il Piano Patrimoniale deve essere sviluppato tenendo conto degli obiettivi di capital adequacy declinati nel RAF Le azioni di Budget devono tener conto dell appetito per il rischio declinato sui diversi comparti di operatività Per assicurare un effettivo controllo e monitoraggio del profilo di rischio della Banca, è stato definito un sistema di metriche articolato su due livelli gerarchici, in funzione dell importanza del rischio misurato: Livello 1 Livello 2 Copertura dei rischi primari cui è esposta la banca Oggetto di public disclosure Insieme di metriche operative che integrano le metriche di livello 1 Coprono gli altri rischi a cui la Banca è esposta e sono definiti in coerenza con gli indicatori di livello 1 per creare un sistema incentivante a favorirne il rispetto 13

RAF BPM Focus sugli indicatori Semplicità Semplicità e chiarezza e Immediatezza Completezza Tempestività Robustezza Il set di indicatori selezionati sulla base della loro capacità di sintetizzare i diversi profili operativi rispondono a criteri di: chiarezza Immediatezza Completezza Tempestività Robustezza Coerenza con gli Coerenza con gli obiettivi strategici obiettivi strategici Integrazione con gli altri Integrazione con gli processi altri gestionali processi gestionali Gli indicatori risultano velocemente e facilmente comprensibili alle Strutture e agli Organi cui vengono presentati. Le informazioni che l indicatore intende trasmettere sono immediate Gli indicatori scelti sintetizzano il profilo operativo in modo completo (anche se non esaustivo). La view espressa dagli indicatori non è parziale e non pone in luce solo specifici aspetti di dettaglio Gli indicatori sono calcolabili in tempi rapidi La base dati è sempre disponibile e le metodologie di calcolo sono automatizzabili I dati utilizzati per il calcolo degli indicatori sono affidabili, derivano da flussi informativi definiti, informatizzati e automatizzati, con un limitato intervento manuale Gli indicatori rappresentano, in termini di rischio, la strategia e gli obiettivi del Gruppo Gli indicatori sono coerenti e omogenei con quelli utilizzati nella pianificazione strategica, budget, ICAAP, ILAAP ecc. Confrontabili Sono possibili attività di benchmarking con i competitors 14

RAF BPM Costruzione del framework Premessa Il Consiglio di Gestione ha approvato il quadro normativo relativo al Risk Appetite Framework (RAF) di Gruppo Il Framework è pienamente operativo e integrato con i principali processi del Gruppo Al fine di integrare pienamente il RAF con il processo di Pianificazione, gli strumenti operativi per la simulazione e l analisi degli indicatori di RAF sono stati predisposti in coerenza con il recente Consultation Paper SREP (EBA) Risk Appetite Framework building blocks Risk Appetite Framework Il Risk Appetite Framework di BPM è completamente inserito nei seguenti processi rilevanti: Budget 2013-2014 / 2014-2015 e Piano Industriale 2014-2016, etc. Definizione dei limiti di rischio: Limits breach RAF limiti e obiettivi di rischio - Capacity: massimo livello di rischio assumibile, limite regolamentare o limite interno - Tolerance: devianza massima consentita dal Risk Appetite (pari alla Capacity includendo buffer /impatti da stress test (ove possibile sono utilizzate le risultanze del recente Comprehensive Assessment BCE) Definizione degli obiettivi di rischio: - Target di Budget (trigger): livello minimo raggiunto nello scenario di Budget - Target di lungo periodo/ Piano Industriale (target): livello obiettivo definito dal Piano Industriale a livello di Gruppo Tolerance Processi di escalation In caso di ingresso nell area di Tolerance il Comitato Rischi, con il supporto di eventuali altri Comitati competenti, definisce le potenziali azioni manageriali correttive necessarie per riportare il risk profile all interno degli obiettivi di rischio e le propone al CEO per approvazione(azioni di contingency) Capacity In caso di ingresso nell area di Capacity il CEO, con il supporto del Comitato Rischi ed eventuali altri Comitati competenti, definisce le potenziali azioni manageriali correttive necessarie per riportare il risk profile all interno degli obiettivi di rischio e le propone all Organo con Funzione di Supervisione Strategica per approvazione (azioni di recovery) 15

Interrelazioni Recovery Plan & RAF Il RPdi BPM in corso di finalizzazione e discussione con il Regulator per costruzione è fortemente integrato con il framework di definizione dell appetito per il rischio della banca, non rappresenta una sovrastruttura introdotta per soli motivi regolamentari Bank Risk Profile Obiettivi di rischio Limiti di rischio Obiettivi di medio / lungo termine (Target) Obiettivi di breve termine Budget (Trigger) Risk Tolerance Risk Capacity Resolution Business as Usual Actions Contingency Actions Recovery Actions Resolution Actions Managerial Internal Actions Regulator Escalation process 16

RAF Esempio di definizione delle soglie Profilo di rischio = Adeguatezza patrimoniale Indicatore = CET1 ratio Livello minimo comunicato da BCE Buffer regolamentare o impatto stress test Obiettivi di medio / lungo termine (Target) Obiettivi di breve termine Budget (Trigger) Risk Tolerance Risk Capacity Livello obiettivo da Piano Industriale Livello minimo da Budget Limite interno/ regolamentare in condizioni di normalità Limite interno/ regolamentare in condizioni di stress Processo di escalation AZIONI DI CONTINGENCY Comitato Rischi propone CEO approva AZIONI DI RECOVERY CEO propone OFSS approva 17

Consolidato 2012 2013H1 2013(F) 2014(F) 2015(F) 2016(F) Raccolta Retail 12.451 13.532 13.254 12.613 12.720 12.836 Depositi a risparmio 1.735 2.558 2.497 2.074 2.058 2.051 Conti correnti ord. passivi 4.620 4.720 4.520 4.321 4.444 4.567 Conti Tesorerie Enti passivi 299 270 270 270 272 274 Certificati di deposito 1.826 2.475 3.247 3.766 3.766 3.766 Obbligazioni Retail 3.653 3.187 2.415 1.914 1.950 1.968 Subordinato 09/2008 130 155 137 101 65 47 Raccolta in valuta 165 143 143 143 143 143 Pronti contro termine 23 24 24 23 21 19 Consolidato Raccolta istituzionale 8.376 7.363 6.775 6.640 7.207 7.039 Obbligazioni Euromercato 1.164 339 125 25 25 25 Totale impieghi verso clientela 16.393 15.643 15.409 13.863 14.064 13.624 Prestito Subordinato 415 415 415 415 415 230 Incluse sofferenze - LORDI 18.048 17.719 17.923 17.086 17.711 17.604 Nuove Cartolarizzazioni 0 0 0 0 1.600 1.600 Altro interb. passivo e Impieghi Cart. 1.528a Breve 1.361 T. 986 936 4.063891 3.758 851 3.689 3.291 3.465 3.329 Depositi interbancari Conti 135 correnti 0 ord. attivi 0 15 2.4840 2361 0 2311 2017 2144 2043 Denaro Caldo + Raccolta LC 784 898 898 898 898 898 Utilizzo sbf 1.001 890 872 767 814 779 Finanz. da BCE 4.350 4.350 4.350 4.350 3.377 3.434 Portafoglio 50 44 44 44 44 44 Fondi Rettifiche su Crediti 1.445 1.890 2.118 2.174 2.229 2.224 Conti Tesorerie Enti attivi 105 101 101 101 101 101 Generica In Bonis 102 121 129 69 71 70 Fondo Past Due Altri impieghi 31 38cl. ord. 62 49 380 43 327 37 327 327 327 327 Ristrutturati Impieghi 2 in valuta 4 4 4 44 4 354 35 35 35 35 Fondo Incagli 621 799 808 691 658 608 Fondo Sofferenze Impieghi 688a Medio 928 / Lungo 1.115 T. 1.36112.330 1.452 11.885 1.504 11.720 10.572 10.599 10.295 Mutui 10.235 9852 9837 8927 9119 8952 Mezzi Propri 887 674 428 321 228 174 Impieghi ex MCFCI 29 27 27 27 27 27 Capitale (Y-1) 1.415 907 907 361 254 161 Utile netto Medioleasing -528-233 -479-40 2.133-26 2069 13 1911 1664 1492 1346 Dividendi Mutui 0cartolarizzati 0 0 0-68 0-620 -54-46 -38-30 Aumenti di capitale 0 0 0 0 0 0 Sofferenze Lorde 1.655 2.076 2.514 3.223 3.647 3.980 Partite Varie -562-716 -717-717 -717-717 Totale Passivo Altri Attivi 22.596 22.743 21.858 21.0324.548 21.668 5.024 21.557 3.934 3.946 3.957 3.953 Rob 651 1006 255 255 255 255 Rapporti interbancari attivi 535 638 272 284 295 291 Impieghi in titoli 3.362 3379 3406 3406 3406 3406 Rapporti Attivi 0 0 1 0 0 0 Totale Attivo 22.596 22.743 21.858 21.032 21.668 21.557 Integrazione tra Recovery Plan e RAF IL RAF TOOL Il RAF di BPM è reso pienamente operativo dallo strumento del RAF tool, utilizzato per la definizione dei livelli degli indicatori di RAF, per simulare le scelte strategiche e per testare le azioni di contingency e recovery Aggregazione dati Motori di calcolo Scenari Analisi Risultati Stato Patrim. (Consuntivo) Conto Econom. (Consuntivo) KPI di sintesi (Consuntivo) Aggregatore di dati Interessi Attivi Commissioni e altri proventi Costo del credito Evoluzione Raccolta RWA di dettaglio KPI di dettaglio Interessi Passivi Ricavi da Attività Finanziarie Calcolo tassazione Evoluzione impieghi Indicatori di RAF Scenario Base Conto Economico (forward looking) Stato Patrimoniale (forward looking) Indicatori di RAF e KPI di sintesi (forward looking) Scenari di stress Conto Economico (forward looking) Stato Patrimoniale (forward looking) Indicatori di RAF e KPI di sintesi (forward looking) Passivo - M Reporting Analisi e confronto delle: - Grandezze economicopatrimoniali del Gruppo - Indicatori di RAF - KPI di rischio/rendimento -. Stato Patrimoniale ATTIVO - M 2012 2013H1 2013(F) 2014(F) 2015(F) 2016(F) Interfaccia di caricamento HP scenario Base Dinamiche volumi Dinamiche tassi Costo del credito. Interfacce. di simulazione Variazioni volumi Variazioni tassi Ipotesi costo del credito. 18

RAF e Recovery Plan Fattori abilitanti I principali fattori abilitanti per rendere effettivamente operativi RAF e Recovery Plan sono: 1. 1 Pieno coinvolgimento di Organi Aziendali e Top Management per assicurare un elevato livello di commitment e un efficace messa a terra del processo 2. 2 Ampia collaborazione tra risk takers (Commerciale, Finanza), Risk Management e Pianificazione, con assegnazione di chiari e definiti ruoli e responsabilità 3. 3 Utilizzo di un tool integrato che incorpori le best practices sviluppate dalle diverse funzioni aziendali al fine di rendere coerenti le ipotesi di sviluppo del business ipotizzate da Pianificazione e risk takers con gli obiettivi e i limiti di rischio 4. 4 Definizione di scenari di stress avversi ma plausibili applicati, con diversi gradi di intensità, nei processi aziendali di pianificazione strategica, RAF e Recovery Plan 5. 5 Condivisione e analisi approfondita dei risultati tra le funzioni interessate 6. 6 Produzione di una reportistica di monitoraggio del Risk Profile chiara e tempestiva, con frequenze differenziate sulla base dell ambito di rischio analizzato 7. 7 Processo di escalation effettivo e normato 8. 8 Illustrazione al Joint Supervisory Team BCE 19

Conclusioni Il piano di Recovery può essere declinato facendo leva sui principali processi strategici della Banca, quali ad esempio il framework di Risk Appetite. Un approccio pragmatico e fortemente operativo permette di integrare il framework di risanamento con il contesto operativo di riferimento senza creare sovrastrutture burocratiche. Il Piano dovrebbe, quindi, essere caratterizzato dai seguenti requisiti: Funzionale alla salvaguardia dell operatività della Banca Attivo nel continuo Pratico e operativo Credibile Adozione di un approccio forward-looking Sostenibile (non solo basato su azioni di intervento straordinarie) Diversificato (più leve e azioni di intervento) Concretizzabile Integrato con i processi di gestione dei rischi Accompagnato da una governance chiara e semplice Integrato con un piano di comunicazione efficace (interna ed esterna) Chiari ruoli e responsabilità normati internamente..affinché la banca possa prevenire e, se del caso, reagire in modo tempestivo alle sollecitazioni derivanti dal contesto economico, finanziario e normativo in cui opera 21