Competence Centre SEPA

Competence Centre SEPA Sintesi Rapporto di Ricerca 2007 Pagina 1 di 42

AUTORI Hanno preso parte al Gruppo di Coordinamento Scientifico di CeTIF Università Cattolica che ha curato i lavori del Competence Centre e la stesura del rapporto di ricerca: Prof. Federico Rajola Dott.ssa Chiara Frigerio Dott. Massimo Mamino Dott. Christian Morlacchi Pubblicato nel mese di gennaio 2008. Copyright CeTIF, tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. PARTECIPANTI Hanno partecipato ai lavori del Competence Centre e contribuito allo sviluppo dei temi oggetto del presente rapporto 1 : Banca delle Marche Banca Mediolanum Banca Popolare di Milano Banca Popolare di Sondrio Banca Popolare Italiana Banco Popolare di Verona e Novara Cassa di Risparmio di Firenze CSC Italia Elsag - Datamat Federazione Lombarda delle Banche di Credito Cooperativo Ibm Italia Iccrea Banca Poste Italiane Divisione Banco Posta RasBank Sap Italia Sia - Ssb Unicredit Produzioni Accentrate DISCLAIMER CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 1 Le banche partecipanti al Competence Centre compaiono con la denominazione che avevano al momento dell iscrizione. Pagina 2 di 42

INDICE Introduzione...5 1. Impatto economico di SEPA nella letteratura recente...6 1.1 Studio di Accenture, PSE Consulting (2006)...6 1.2 Studio di Boston Consulting Group (2006)...8 1.3 Studio di McKinsey (2005)...8 1.4 Studio di Capgemini, ABN Amro, EFMA (2006)...9 1.5 Studio di I-flex Solutions, Financial Insights (2006)...10 1.6 Studio di Eurogroup, Fédération Bancarie Française (2007)...10 1.7 Altri contributi rilevanti...11 1.8 Lo studio della Banca Centrale Europea (2007)...11 1.9 Sintesi degli studi analizzati...15 2. Impatto dei progetti di adeguamento sulle banche italiane...17 2.1 Caratteristiche strutturali del campione d indagine...18 2.2 Impatto commerciale...22 2.3 Impatto organizzativo...25 2.4 Impatto sul sistema informativo...29 3. Modelli di trasformazione adottati dalle banche italiane...33 4. La trasformazione dei sistemi applicativi...35 5. Considerazioni conclusive...39 Pagina 3 di 42

Pagina 4 di 42

Introduzione Il Competence Centre SEPA: innovazione nel business, evoluzione dei processi organizzativi e dei sistemi si è posto l obiettivo di studiare gli effetti sulle banche italiane del processo di creazione di un area unica dei pagamenti in euro (SEPA Single Euro Payments Area), proseguendo il percorso di approfondimento sul tema iniziato nel 2006. Il programma di ricerca, condotto da CeTIF con la collaborazione di istituzioni finanziarie e aziende tecnologiche e di servizi ICT, si è focalizzato, in particolare 2, sulle aree dei bonifici (credit transfer) e degli incassi commerciali (direct debit) approfondendo: l evoluzione dei modelli di business, per gli istituti che intendono sfruttare lo scenario di SEPA come fattore abilitante nuove configurazioni di prodotto e di servizio; le implicazioni organizzative, in termini di processi, strutture e competenze che ne derivano sul sistema dei pagamenti interno ad ogni singolo istituto; i riflessi applicativi e tecnologici di SEPA, cioè le sue implicazioni su sistemi e infrastrutture. Le attività del Competence Centre si sono sviluppate lungo un arco temporale di nove mesi, nel periodo febbraio ottobre 2007, sulla base della seguente articolazione: rilevazione degli scenari evolutivi nei sistemi di pagamento; individuazione di specifici modelli per la trasformazione della banca in chiave SEPA, con riferimento alle opzioni strategiche, gestionali e tecnologiche; identificazione di possibili linee guida per la gestione della transizione a SEPA. La metodologia di ricerca utilizzata da CeTIF ha visto l impiego strumenti strutturati (survey) per la raccolta di dati qualitativi e qualitativi, l analisi di casi di studio ed esperienze che potessero rappresentare delle pratiche di riferimento (best / good practice) in relazione al contesto d indagine, la discussione ragionata dei principali contenuti emersi durante il percorso di ricerca, anche mediante l utilizzo di tecniche avanzate di conduzione e moderazione del dibattito (indagine Delphi) e, in generale, un confronto aperto e paritetico tra tutti i partecipanti ai tavoli di lavoro, che ha avuto per oggetto le criticità relative agli argomenti discussi, le differenti soluzioni adottate, i contesti di impresa evocati, al fine di pervenire ad un elevato livello di condivisione dei risultati ottenuti. Il rapporto di ricerca, di cui il presente documento costituisce una sintesi, è stato sviluppato attraverso una rielaborazione, condotta in chiave critica, dei contributi offerti da relatori e partecipanti al Competence Centre (tanto nel corso dei lavori che off-line) e dei risultati dell attività di approfondimento sul tema condotta in forma indipendente dai ricercatori CeTIF. 2 Le carte non sono state prese in considerazione in quanto oggetto di altre iniziative di ricerca. Pagina 5 di 42

1. Impatto economico di SEPA nella letteratura recente Solo da poco tempo sono disponibili studi che analizzano in modo organico l impatto economico di SEPA sulle istituzioni finanziarie. Nel presente capitolo, strutturato in forma di literature review, sono riassunti i principali risultati di tali studi. 1.1 Studio di Accenture, PSE Consulting (2006) L'attività di ricerca è stata condotta da PSE Consulting per conto di Accenture, nel periodo compreso tra aprile e giugno 2006. I ricercatori hanno intervistato 47 esperti di alto livello del settore dei pagamenti presso le principali banche, operatori commerciali e interbancari in Francia, Germania, Spagna, Italia, Paesi Bassi, Belgio, Norvegia, Svezia, Finlandia, Danimarca, Regno Unito, Lettonia e Irlanda. Il campione, che rappresenta uno spaccato significativo del mercato europeo dei pagamenti, comprende 12 dei 26 operatori interbancari, 26 delle 100 banche più grandi e 5 tra i maggiori intermediari commerciali. La maggior parte degli intervistati segnala una rilevante crescita degli investimenti e il timore per un eccessivo impatto sulle risorse di business e tecnologiche. La spesa complessivamente prevista dalle prime 100 banche europee per la transizione a SEPA si colloca tra 3 e oltre 8 miliardi di euro, arrivando così a superare il valore stimato da TowerGroup nel 2005. Il progetto SEPA e le iniziative ad esso collegate fanno parte di uno sforzo normativo che tende a semplificare e standardizzare il vasto e frammentario mercato dei pagamenti in Europa riducendo gli ostacoli alla gestione transfrontaliera dei pagamenti. L'impatto di SEPA si estende ad ogni tipo di pagamento elettronico, compresi quelli effettuati mediante carta di credito, i bonifici bancari e gli addebiti diretti. Di conseguenza, i suoi effetti coinvolgono le banche, gli intermediari e i loro clienti. Oltre la metà (62%) delle banche coinvolte nell'indagine, ha dichiarato che SEPA rappresenta il principale motore del cambiamento nel mercato dei pagamenti in Europa, mentre il 28% sostiene che solo le dinamiche di mercato rappresentano un valore per la trasformazione. I risultati emersi dall'indagine indicano come SEPA venga percepito più in termini di opportunità che non di imposizione legislativa. Oltre la metà (57%) concorda con l'affermazione che si tratta di "un progetto che realizza un processo di armonizzazione degli standard atteso da lungo tempo e che apporta maggiore efficienza". Solo il 16% degli intervistati pensa che SEPA rappresenti un "cambiamento non necessario privo di ragioni di business" e il 27% lo ha identificato come un "progetto ad alto rischio con scadenze non realistiche." Oltre un terzo dei partecipanti (39%) ha indicato l'intenzione di sostituire le proprie piattaforme di gestione dei pagamenti legacy a seguito dell'adeguamento a SEPA, mentre Pagina 6 di 42

oltre la metà (55%) ha dichiarato di aver previsto il semplice aggiornamento delle piattaforme esistenti. Solo il 6% ha in programma altre attività future o si è dichiarato ancora indeciso. Nonostante l'elevata entità degli investimenti, solo il 37% dei partecipanti ha dichiarato di puntare alla conformità completa con SEPA per la prima scadenza del 2008. Tra il 2008 e il 2010 i sistemi nazionali di pagamento dei vari Paesi sono destinati a coesistere con il sistema SEPA, mentre la migrazione completa avverrà solo nel 2010. Le banche che non avranno aggiornato i propri sistemi entro il 2008 dovranno ricorrere a soluzioni temporanee per la conversione dei pagamenti SEPA in una forma che possa essere elaborata dai sistemi esistenti fino al 2010. Circa un quarto dei partecipanti (27%) ha dichiarato che intende gestire internamente tali soluzioni temporanee, mentre il 19% ha intenzione di ricorrere a terzi. Un ulteriore 16% ha dichiarato che valuterà l'ipotesi di sviluppare sistemi indipendenti conformi a SEPA. Tra i motivi che impediscono ai due terzi dei partecipanti di raggiungere la conformità SEPA entro il 2008 vi è il fatto che questa iniziativa sta spingendo al limite le risorse di business e tecnologiche di molte banche. Alla richiesta di identificare quali capacità organizzative si trovano a subire la maggiore pressione dal processo di conformità a SEPA, il 74% dei partecipanti ha scelto le capacità di "gestione di progetti tecnici", il 71% quelle di "gestione di progetti di business", il 69% le attività di sviluppo e pianificazione strategica", il 67% la "delivery dei sistemi" e il 62% la "gestione del cambiamento in ambito organizzativo". Le banche nella zona Euro prevedono una spesa complessivamente superiore rispetto a quelle non appartenenti a tale zona. Fuori dalla zona Euro, le aree geografiche in cui la spesa prevista è maggiore sono il Regno Unito e la Scandinavia, nelle quali le banche maggiori ipotizzano rispettivamente una spesa di circa 300 e 250 milioni di euro; nella zona Euro il valore massimo si raggiunge in Francia e Italia, in entrambi i casi con 500 milioni di euro. Le banche partecipanti all indagine prevedono in media una spesa di 23 milioni di euro ciascuna per i cambiamenti relativi alla gestione di pagamenti e di 22 milioni per quelli legati alle carte. Secondo gli intervistati, la trasformazione più complessa da implementare sarà quella relativa agli incassi commerciali (direct debit). Oltre i due terzi dei partecipanti all indagine (71%) identificano tale area come l'impegno di sviluppo più gravoso rispetto alla conformità dei pagamenti, non ultimo in ragione del fatto che il nuovo schema non è coerente con i processi già esistenti in diversi Paesi. Inoltre, molte banche esprimono la preoccupazione che il programma SEPA per gli incassi commerciali richieda cambiamenti di grande portata ai propri clienti aziendali. Pagina 7 di 42

1.2 Studio di Boston Consulting Group (2006) Lo studio di Boston Consulting Group fornisce prospettive sul mercato globale dei pagamenti e sull impatto economico di SEPA. Nonostante si trovi in accordo con il razionale macroeconomico e politico che sta alla base della costituzione di SEPA, il rapporto evidenzia come a livello microeconomico possano sussistere rischi e difficoltà per banche e imprese. A tale proposito, lo studio afferma che esiste un ampio gap tra gli investimenti richiesti per raggiungere i livelli di adeguamento a SEPA richiesti per il 2008 (fase iniziale) e 2010 (fase finale) e i benefici complessivamente derivanti da tali investimenti. In particolare, gli investimenti previsti per banche, operatori e circuiti interbancari nella fase iniziale di adeguamento a SEPA (2008) sono stimati complessivamente intorno ai 500 milioni di euro. Molto probabilmente, le banche dovranno dedicare la maggior parte di questi investimenti all adattamento o alla sostituzione dei propri sistemi informatici nell area dei pagamenti. In vista della completa transizione agli standard SEPA (prevista per la fine del 2010), saranno richiesti ulteriori investimenti per circa 5 miliardi di euro. Tali investimenti serviranno ad allineare le applicazioni e l infrastruttura tecnologica a supporto dei sistemi di pagamento, a realizzare la migrazione delle carte e il rinnovo di mandati e contratti. A fronte di tali investimenti e dell accresciuta pressione sui margini dei servizi di pagamento, Boston Consulting Group ritiene che siano possibili significativi recuperi di efficienza operativa attraverso la riduzione delle attività di tipo labour intensive (con riferimento alla catena del valore dei servizi di pagamento, figura 1), soprattutto nelle aree del payment initiation e in quella del customer service dove si registrano, unitamente a quella del processing (che però risulta completamente automatizzata), i maggiori costi. Figura 1 Payment Value Chain Fonte: The Boston Consulting Group, 2006 1.3 Studio di McKinsey (2005) L analisi condotta da McKinsey nel 2005 fornisce approfondimenti circa l impatto di SEPA sul business dei pagamenti, sulla base delle strategie commerciali adottate dalle banche, Pagina 8 di 42

della struttura dei prezzi e del mix dei prodotti offerti, del rapporto costi / ricavi, delle modalità di trattamento dei pagamenti. Le conseguenze più probabili per le banche sono descritte in relazione a differenti scenari ipotetici e ai relativi effetti sul mercato. Lo studio rivela che gli effetti di SEPA sui ricavi sono diversi per i diversi prodotti. Consistenti investimenti saranno necessari per adattare i sistemi di back-office delle banche, mentre le imprese dovranno investire per trasformare le modalità di iniziazione del pagamento (payment initiation) nei confronti delle banche e degli operatori. McKinsey raccomanda, inoltre, un cambiamento nel mix degli strumenti di pagamento, che preveda una progressiva diminuzione del contante e degli assegni, al fine di ridurre i costi complessivi di raccolta e trattamento. La convergenza dei prezzi verso un valore medio europeo potrebbe determinare delle distorsioni a livello locale. In Francia e Olanda, ad esempio, tale convergenza potrebbe avere effetti positivi sui ricavi, mentre in Italia e Spagna le banche potrebbero perdere una porzione significativa dei loro ricavi. Se la pressione competitiva sul segmento corporate dovesse aumentare, le banche potrebbero essere indotte ad aumentare il prezzo dei prodotti di pagamento per la clientela retail, in particolare in Olanda, Belgio e Regno Unito. Inoltre, per limitare l impatto sui ricavi, le banche potrebbero essere indotte a spingere l utilizzo di prodotti di pagamento più profittevoli, rendendosi vulnerabili a cambiamenti di carattere normativo o nei confronti della concorrenza specializzata in grado di offrire, nell ambito di questi segmenti, nuovi prodotti o prodotti migliorati. 1.4 Studio di Capgemini, ABN Amro, EFMA (2006) Nel tentativo di quantificare l impatto sui ricavi delle banche dell area EU12, in funzione di diverse ipotesi di crescita della pressione competitiva (soft competition, hard competition) a partire da uno scenario di base (baseline) previsto per il 2010, gli autori rilevano innanzitutto come SEPA possa favorire un armonizzazione dei prezzi per i servizi di pagamento all interno dell area. Lo studio, tuttavia, non approfondisce se le banche siano effettivamente disposte ad accettare prezzi che impediscano loro di recuperare, anche nel lungo termine, gli investimenti sostenuti per la transizione a SEPA. Entro il 2010, i ricavi complessivamente derivanti dai servizi di pagamento sono stimati in aumento dagli attuali 31 a circa 47 miliardi di euro (baseline), con un incremento del 52%. Ad esempio, nel Regno Unito e in Spagna, dove tale incremento sarà il più elevato, le banche vedranno aumentare i loro ricavi rispettivamente di 5 e 4,8 miliardi di euro. Dopo il 2010, tali ricavi diminuiranno complessivamente di un valore compreso tra i 18 e i 29 miliardi di euro. Una crescita media annuale nel volume di transazioni non cash, stimata intorno al 6,9%, sarà il principale driver della crescita media annuale dei ricavi stimata pari al 7,2%. Altri fattori, tuttavia, giocheranno un ruolo importante nella generazione di ricavi. Bisogna infine inoltre osservare come l impatto di SEPA sui ricavi dell area dei pagamenti differirà in modo sostanziale da paese a paese e nei segmenti retail e corporate. Pagina 9 di 42

Secondo EFMA, ricavi addizionali per 8 miliardi di euro (+18%) entro il 2010 saranno possibili se le banche adotteranno politiche orientate alla sostituzione delle attuali transazioni cash con transazioni non cash. In relazione alla composizione dei ricavi, bonifici e carte di debito saranno probabilmente i principali driver, anche se i ricavi da essi generati potrebbero essere insufficienti a compensare la pressione derivante dall aumentata concorrenza nell area SEPA. Lo studio suggerisce alcune misure atte a compensare questa pressione, sostanzialmente basate sulla sostituzione delle attuali transazioni cash con transazioni non cash grazie a politiche di pricing incentivanti. A tale riguardo, il rapporto sostiene con forza che le strategie di pricing correnti non riflettono la reale struttura dei costi interni alla banca e non sono in grado di garantire alla clientela adeguati incentivi nei confronti dell utilizzo di sistemi di pagamento più efficienti sul piano dei costi. Sfortunatamente, lo studio non approfondisce sufficientemente l impatto di SEPA sui costi. Oltre agli investimenti iniziali richiesti per l adeguamento a SEPA, non vengono infatti presi in considerazione gli effetti positivi potenzialmente derivanti, nel lungo termine, dalla modernizzazione e dal consolidamento del sistema dei pagamenti (miglioramenti di efficienza, risparmi, economie di scala). 1.5 Studio di I-flex Solutions, Financial Insights (2006) Gli autori di questa indagine hanno tentato di identificare, attraverso interviste a istituzioni finanziarie appartenenti ai paesi dell area EU 25, l impatto di SEPA su operazioni e strategie di business dell area dei pagamenti. Il 74% dei partecipanti all indagine ritiene che SEPA creerà nuove opportunità di business attraverso l espansione verso nuove aree geografiche, una miglior gestione della financial supply chain per i clienti corporate e la proposizione di nuovi servizi a valore aggiunto. La maggior parte delle banche intervistate ritiene di poter generare risparmi, nel tempo, attraverso recuperi di efficienza e il miglioramento dello straight-through processing (STP) delle transazioni di pagamento. Le banche che per prime completeranno il processo di transizione a SEPA saranno meglio posizionate per sfruttare i vantaggi di un mercato dei pagamenti aperto, integrato e armonizzato. Tuttavia, il successo di ogni banca in questo processo è largamente dipendente dalle sue condizioni di partenza. Gli investimenti che le banche dovranno sostenere entro il 2010 per l adeguamento a SEPA sono stimati pari a 5,4 miliardi di euro. 1.6 Studio di Eurogroup, Fédération Bancarie Française (2007) Nello studio recentemente commissionato a Eurogroup dalla comunità bancaria francese, si evidenzia come l entità dell impatto economico di SEPA sia direttamente proporzionale alla durata del periodo di transizione. Complessivamente, i costi che le banche e gli operatori del sistema dei pagamenti appartenenti all area SEPA dovranno sostenere per Pagina 10 di 42

completare la transizione sono stimati compresi tra 9,1 e 11,9 miliardi di euro. Il ritorno di tali investimenti potrebbe iniziare a manifestarsi, per gli autori dello studio, a partire dal 2013. 1.7 Altri contributi rilevanti Esiste una varietà di altri contributi che affrontano importanti aspetti relativi agli effetti di SEPA sul business dei pagamenti. Guibourg e Segendorf (2004) evidenziano come ai consumatori non siano stati offerti sufficienti incentivi economici in relazione all adozione dei diversi strumenti di pagamento; sembra, cioè, che le scelte da essi effettuate non siano state pilotate da una strategia di differenziazione di prezzo per prodotto di pagamento. Corretti segnali in relazione al costo dei prodotti di pagamento potrebbero incoraggiare i clienti a migrare, ad esempio, da prodotti paper-based / cash verso prodotti paperless / non cash. Bolt e Humphrey (2006) hanno empiricamente dimostrato che la standardizzazione e l armonizzazione del sistema dei pagamenti determinata da SEPA è destinata a generare significative economie di scala. In conseguenza di ciò, un raddoppio nel volume delle transazioni di pagamento potrebbe avere un impatto sui costi estremamente limitato (+22%). Per questo motivo, gli autori si attendono che i costi medi per transazione di pagamento siano destinati a ridursi considerevolmente a supporto di un ulteriore consolidamento del mercato dei pagamenti nel prossimo futuro. La maggior parte degli operatori partecipanti alle diverse indagini condotte è concorde nel ritenere che il processo di adeguamento a SEPA comporterà costi elevati e rischi nel breve periodo, a fronte di benefici che si manifesteranno solamente nel lungo termine. 1.8 Lo studio della Banca Centrale Europea (2007) Nel corso del 2007, la Banca Centrale Europea ha condotto uno studio (impact assessment), in collaborazione con rappresentanti delle 11 principali istituzioni finanziarie appartenenti a diversi paesi dell area Euro, finalizzato ad analizzare l impatto economico di SEPA su un modello ideale di banca (archetipo). I partecipanti all indagine sono stati invitati a fornire dati di tipo quantitativo (segmentati per diverse categorie di costi e ricavi e per le diverse tipologie di strumenti di pagamento) e stime sull impatto atteso di SEPA, in relazione a quattro differenti scenari evolutivi: uno scenario baseline, che rappresenta una semplice proiezione della situazione corrente (status quo). Uno scenario di coesistenza tra schemi di pagamento (SEPA coexistence) che riflette una situazione nella quale i nuovi schemi SEPA siano stati implementati in coesistenza con quelli correnti, che però tenderanno a prevalere; in aggiunta a ciò, lo scenario prevede che non vi sia consolidamento di piattaforme IT e infrastrutture. Un terzo scenario di trasformazione ideale a SEPA (ideal SEPA world), nel quale si ipotizza che la transizione sia stata completata, che le banche possano trarre vantaggio dall adozione dei nuovi schemi, essendo stati i precedenti completamente dismessi e che sia stato completato anche il consolidamento delle piattaforme IT e delle Pagina 11 di 42

infrastrutture. Il quarto scenario, infine (e-sepa), intende andare oltre i confini di SEPA, riferendosi ad un futuro nel quale i pagamenti avverranno prevalentemente, se non esclusivamente, in formato elettronico, senza l uso di carta (soprattutto nella fase di presentazione del pagamento) e con un limitato ricorso al contante. Per quanto riguarda i ricavi, lo studio ha preso in considerazione le seguenti categorie: ricavi diretti da transazioni di pagamento (direct transaction-related revenue); ricavi indiretti (distribution and maintenance revenue), derivanti da prodotti e servizi non direttamente collegati alle transazioni di pagamento ma necessari per la loro esecuzione; altri ricavi (balance-related revenue) derivanti dalle transazioni di pagamento (ad esempio, i margini di interesse legati alla gestione della valuta). Per quanto riguarda i costi, sono state analizzate le seguenti categorie: costi direttamente correlati al processamento di una transazione di pagamento (direct processing and transaction-related cost); costi di distribuzione e manutenzione (distribution and maintenance cost), che derivano da prodotti e servizi non direttamente collegati alle transazioni di pagamento ma necessari per la loro esecuzione; costi IT (IT system and development cost), relativi alla gestione, sviluppo e manutenzione delle applicazioni e delle infrastrutture relative ai sistemi di pagamento; altri costi (overheads), di natura indiretta, necessari per mantenere in attività il sistema dei pagamenti (ad esempio, i servizi di supporto) ma che non generano profitti. Tanto i ricavi quanto i costi sono stati ulteriormente segmentati per le diverse tipologie di prodotti di pagamento esistenti. Dallo studio emerge che le banche si attendono una diminuzione dei ricavi in una percentuale compresa tra il 3% e il 10% a seconda dello scenario evolutivo preso in considerazione. Figura 2 Impatto Aggregato di SEPA per una Media Banca Europea Incluse balance-related revenue Escluse balance-related revenue Fonte: ECB (European Central Bank), 2007 Pagina 12 di 42

Sul lato dei costi, le banche dovranno affrontare una fase iniziale di forti investimenti, destinata a produrre costi aggiuntivi in misura del 5% circa nello scenario di coesistenza. Tali investimenti potranno essere nel tempo recuperati, a fronte dell armonizzazione e standardizzazione degli schemi di pagamento, una volta che la migrazione a SEPA sia stata portata a compimento. I recuperi di efficienza che potranno manifestarsi, porteranno a risparmi variabili tra l 1% nello scenario ideal SEPA world e il 7% in quello e-sepa. In sostanza, l effetto netto comparato con la baseline, che riflette l effetto aggregato sulle banche in termini di costi e ricavi, varia da un -9% nella fase duale a un valore compreso tra -1,5% e -3% nello scenario e-sepa di lungo termine. Per quanto riguarda i risultati per strumento di pagamento, sul fronte dei ricavi le banche si attendono un incremento significativo nel volume degli incassi commerciali (direct debit) in tutti gli scenari considerati, che dovrebbe ampiamente compensare la pressione dovuta all aumento della concorrenza cross-border. Tale incremento è sostanzialmente riconducibile a tre fattori: le opportunità di espansione determinate dall apertura dei mercati nazionali all interno dell area SEPA, le opportunità di crescita per fenomeni di consolidamento / concentrazione del mercato e crescita fisiologica del business dei pagamenti, il trasferimento di volumi da altri strumenti di pagamento (ad esempio, gli assegni). Il volume dei bonifici (credit transfer), invece, dovrebbe mantenersi sostanzialmente stabile in uno scenario di coesistenza. Come per gli incassi commerciali, anche i bonifici trarranno vantaggio da un parziale trasferimento di volumi da altri strumenti di pagamento, ma questi effetti positivi non saranno in grado di compensare, neppure nel lungo termine, la diminuzione dei prezzi determinata dall aumentata pressione competitiva. Figura 3 Impatto di SEPA sui Ricavi per Strumento di Pagamento Fonte: ECB (European Central Bank), 2007 Pagina 13 di 42

Sul fronte dei costi, le banche si aspettano incrementi significativi nel periodo di coesistenza con recuperi nel medio e lungo termine, quando inizieranno a manifestarsi i benefici derivanti dalle economie di scala consentite da SEPA. Figura 4 Impatto di SEPA sui Costi per Strumento di Pagamento Fonte: ECB (European Central Bank), 2007 Per quanto riguarda, in particolare, gli incassi commerciali, gli incrementi di breve periodo sono sostanzialmente determinati da tre fattori: in primo luogo, i necessari aggiustamenti di prezzo a seguito dall incremento nel volume delle transazioni; in secondo luogo, i considerevoli costi commerciali e amministrativi caratteristici di questo strumento di pagamento; infine, l atteso aumento delle frodi, sempre per questo specifico strumento di pagamento. In un ideale scenario e-sepa, tuttavia, i costi amministrativi saranno destinati a diminuire drasticamente; inoltre, l utilizzo dei canali telematici da parte della clientela potrà determinare anche una riduzione dei costi di processamento e servizio; il minore ricorso a processi di tipo labour-intensive consentirà, infine, di realizzare ulteriori risparmi. Lo scenario per i bonifici è sostanzialmente analogo a quello degli incassi commerciali. Mentre i costi di distribuzione e produzione sono destinati ad aumentare significativamente nel periodo di coesistenza, i benefici determinati dal maggior utilizzo di canali telematici e del minor ricorso a processi di tipo labour-intensive, saranno destinati a compensare ampiamente tali incrementi nel medio e lungo periodo. In conclusione, l impatto complessivo di SEPA sul settore bancario varia in dipendenza dei diversi scenari evolutivi evocati dallo studio. Nel tempo, due effetti contrapposti determineranno l entità dei benefici e i rischi legati al processo di trasformazione. In primo luogo, SEPA porterà ad un aumento della concorrenza, dal momento che rimuoverà le barriere legate all esistenza dei marcati nazionali. In secondo luogo, SEPA garantirà risparmi nell attività di processamento dei pagamenti e favorirà la nascita di nuove opportunità di business. Pagina 14 di 42

Nel breve periodo, cioè durante la fase di coesistenza dei vecchi schemi di pagamento con i nuovi schemi SEPA, il settore bancario dovrà sostenere investimenti piuttosto significativi e vedrà un impatto piuttosto limitato sui ricavi. Nel lungo termine, quando gli schemi nazionali saranno stati completamente sostituiti dagli schemi SEPA, si dovrebbe assistere ad una progressiva diminuzione dei costi per le banche, a seguito delle economie di scala e delle innovazioni introdotte (ad esempio, la fatturazione elettronica). Il fronte dei ricavi sarà interessato anche dall aumento della concorrenza cross-border e dalla presenza di nuovi operatori. I risultati dello studio inducono a ritenere che la durata della fase duale di implementazione dovrebbe essere ridotta al minimo, dal momento che i costi di trasformazione risultano direttamente proporzionali alla durata del periodo di transizione. L impatto di SEPA su costi e ricavi sarà in ogni caso determinato dall approccio scelto da ogni singola banca: sviluppo di servizi innovativi, accesso a nuovi mercati, definizione di nuove partnership commerciali potranno infatti garantire l accesso a nuove fonti di ricavo. Il mercato premierà le banche che affronteranno la transizione a SEPA con una visione aperta, di lungo termine e che sapranno cogliere le opportunità derivanti dall innovazione tecnologica. 1.9 Sintesi degli studi analizzati Gli investimenti complessivamente richiesti alle banche dell area Euro per completare la transizione a SEPA risultano compresi tra un minimo di 3 e un massimo di oltre 8 miliardi di euro (figura 5). Figura 5 Impatto Complessivo di SEPA negli Studi Analizzati Fonte: ECB (European Central Bank), 2007 Le singole banche, spenderanno mediamente 45 milioni di euro (di cui 23 per i pagamenti e 22 per le carte), con picchi compresi tra 250-300 milioni per le banche maggiori in Svezia e Gran Bretagna e 500 milioni per le banche maggiori in Francia e Italia. Il bilancio di SEPA per le banche dell area Euro, inteso come rapporto tra costi e benefici legati al sistema dei pagamenti, potrebbe mantenersi complessivamente negativo anche nel Pagina 15 di 42

lungo termine, a meno che non vengano adottate politiche orientate al recupero di efficienza e alla generazione di ricavi aggiuntivi attraverso: la riduzione delle attività di tipo labour intensive nell ambito della catena del valore dei servizi di pagamento; l incentivazione della clientela retail e corporate all utilizzo di strumenti di pagamento elettronici (non cash, paperless), attraverso specifiche politiche di pricing; il miglioramento dei livelli di straight-through processing nelle transazioni di pagamento, anche grazie all adozione di strumenti di pagamento elettronici; la proposizione di prodotti / servizi a valore aggiunto e una miglior gestione della financial supply chain nel segmento corporate; la ricerca di economie di scala mediante nuove forme di collaborazione con gli operatori del settore. Da non trascurare, infine, l impatto sui costi complessivi di trasformazione a SEPA del periodo di transizione (duale), che dovrebbe essere conseguentemente ridotto al minimo. Pagina 16 di 42

2. Impatto dei progetti di adeguamento sulle banche italiane Il primo obiettivo del progetto di ricerca è stato quello di rilevare, attraverso un indagine estesa a tutti i partecipanti al Competence Centre e ad altre istituzioni finanziarie aderenti a CeTIF, lo stato dei progetti di adeguamento a SEPA e le loro implicazioni organizzative, tecnologiche e di business. In relazione a tale obiettivo, il questionario d indagine (condiviso in via preliminare con tutti i partecipanti al gruppo di lavoro) è stato strutturato in quattro sezioni: Sezione 1 Profilo della Banca, orientata a descrivere le caratteristiche dimensionali della banca, la sua articolazione organizzativa (in caso di appartenenza a gruppo bancario), i mercati serviti, le caratteristiche strutturali del sistema dei pagamenti (tipologia di prodotti e volumi), il suo impatto sul business della banca; Sezione 2 Impatto organizzativo dei Progetti di Trasformazione / Adeguamento, orientata a descrivere l articolazione organizzativa del sistema dei pagamenti all interno di ogni singolo istituto, l impatto di SEPA su processi, organizzazione delle risorse umane e competenze e le principali criticità dei progetti di trasformazione, la loro intensità e il l impatto sul rischio operativo; Sezione 3 Impatto sul Sistema Informativo, orientata a descrivere la tipologia di trasformazione prevista per i sistemi applicativi delle aree bonifici e incassi commerciali, le modalità di trasformazione, la durata, i costi e le principali criticità dei progetti di trasformazione; Sezione 4 Impatto Commerciale, orientata a descrivere l impatto di SEPA sui margini operativi della banca, sulle relazioni con la clientela e sulle strategie commerciali di lungo periodo e le possibili azioni correttive; sono stati altresì indagati gli effetti positivi eventualmente attesi nel breve e medio termine. Nei paragrafi che seguono sono riportati, in sintesi, i principali risultati emersi dall indagine. Ove rilevanti per la comprensione dei dati, sono stati evidenziati i commenti e le osservazioni del gruppo di lavoro in relazione a tali risultati. Pagina 17 di 42

2.1 Caratteristiche strutturali del campione d indagine Il campione analizzato è composto per il 42% da banche non appartenenti a gruppo (bancario), per il 33% da gruppi bancari con sinergie già sviluppate nelle aree del backoffice e per il restante 25% da gruppi bancari non sinergici (figura 6). Figura 6 Tipologia di Banca Tipologia di Banca G ruppo Sinergico 33% B anca Singola 42% G ruppo B ancario 25% Per quanto riguarda la clientela servita (figura 7), nell ambito del campione d indagine prevale decisamente il segmento retail; a seguire, le banche con un sostanziale bilanciamento tra clientela retail e corporate e una componente minimale di banche con una prevalenza del segmento corporate (la pubblica amministrazione centrale e locale risulta inserita nel segmento corporate). Figura 7 Tipologia di Clientela Servita Tipologia di Clientela Prevalenza Corporate 9% B ila n c ia to 36% Prevalenza Retail 55% Pagina 18 di 42

Con riferimento, invece, alla strategicità dei pagamenti in relazione al business della banca (figura 8), circa la metà delle banche oggetto d indagine dichiara un elevato livello di strategicità (score 4 e 5 in una scala da 1 = marginale a 5 = molto rilevante), il 42%, un livello medio (score = 3) e solo il rimanente 8% del campione indica i pagamenti come un area di limitata strategicità (score 1 e 2). Figura 8 Strategicità dei Pagamenti Strategicità dei Pagamenti Lim itata 8% E levata 50% M edia 42% Un dato rivelatosi determinante, nell ambito del campione, per la scelta della tipologia di trasformazione da adottare nell area dei bonifici (con riferimento al capitolo 2), è l incidenza dell estero SEPA (figure 9 e 10). I valori limitato, medio, elevato si riferiscono all incidenza percentuale di transazioni verso l estero, in relazione alla media del campione. Figura 9 Incidenza Estero SEPA sui Bonifici in Entrata Entrata Elevata (> 3%) 17% Media (>2,5%, <=3%) 33% Limitata (<= 2,5%) 50% Pagina 19 di 42

Figura 10 Incidenza Estero SEPA sui Bonifici in Uscita Uscita Elevata (> 4%) 25% Media (>3,5%, <=4%) 8% Limitata (<= 3,5%) 67% La ripartizione dei prodotti all interno dell area dei pagamenti, in numero di transazioni, presenta una prevalenza degli incassi commerciali rispetto ai bonifici (figura 11). Anche questo dato, unitamente ad altri, costituisce un elemento di importanza piuttosto rilevante nel determinare i maggiori livelli di intensità, impatto sul rischio operativo, costo complessivamente dichiarati dal campione d indagine in relazione alla trasformazione organizzativa dell area degli incassi commerciali. Figura 11 Ripartizione dei Pagamenti (n. transazioni) Ripartizione Pagamenti (num ero transazioni) B ila n c ia to 10% P revalenza In c a s s i 60% P revalenza B onifici 30% Per quanto riguarda l articolazione organizzativa dei bonifici, quasi l 80% del campione dichiara la presenza di un back-office centralizzato interno alla banca, mentre solo una componente limitata del campione utilizza strutture centralizzate di gruppo o esterne alla banca o al gruppo. Una componente piuttosto consistente di banche fa ricorso a service Pagina 20 di 42

esterni per le attività di data entry relative a bonifici presentati in forma cartacea o su supporto magnetico (figura 12). Figura 12 Articolazione Organizzativa Bonifici Articolazione Organizzativa (A re a B o n ific i) F-O (canali) B-O Interno B-O Filiale Service B -O c/o G ruppo B-O Esterno 0% 20% 40% 60% 80% 100% Situazione sostanzialmente analoga si presenta negli incassi commerciali (figura 13). Figura 13 Articolazione Organizzativa Incassi Commerciali Articolazione Organizzativa (Area Incassi) F-O (canali) B-O Interno Service B-O Filiale Altro B -O c/o G ruppo 0% 20% 40% 60% 80% 100% Al momento della rilevazione (marzo 2007), il 75% delle banche partecipanti all indagine dichiarava la presenza di progetti di adeguamento / trasformazione a SEPA sia nell area dei bonifici che in quella degli incassi commerciali. Pagina 21 di 42

2.2 Impatto commerciale La gran parte della banche appartenenti al campione d indagine (83%) prevede un impatto negativo a breve sul Margine Operativo della banca. Nell area dei bonifici, l intensità di tale impatto è considerata elevata (score 4 e 5 in una scala da 1 = marginale a 5 = molto rilevante) dal 30% del campione; nell area degli incassi, dal 40% (figure 14 e 15). Figura 14 Impatto a Breve su M.O. Bonifici Im patto a Breve sul Margine Operativo (B o n ific i) Elevato 30% Lim itato 40% M edio 30% Figura 15 Impatto a Breve su M.O. Incassi Commerciali Im patto a Breve sul Margine Operativo (Incassi Com m erciali) Elevato 40% Lim itato 50% Medio 10% Il dato sembra essere giustificato sia dai costi che le banche dovranno complessivamente sostenere per l adeguamento a SEPA, sia dall impatto della normativa sulle commissioni di pagamento (per le quali è prevista una tendenza al livellamento verso il basso in area SEPA) sia, infine, da altri vincoli normativi quali, ad esempio, la necessità di adeguarsi a tempi di esecuzione più stringenti, che incideranno in modo diretto sui costi organizzativi. Pagina 22 di 42

Anche per quanto riguarda le relazioni con la clientela, il 75% del campione prevede un impatto negativo a breve di SEPA; tale impatto viene considerato elevato (score 4 e 5 in una scala da 1 = marginale a 5 = molto rilevante) dal 13% delle banche per la clientela retail e dal 60% delle banche per quella corporate. Tra le principali criticità evidenziate (figure 16 e 17, score > 3) si segnalano la comunicazione nei confronti della clientela (retail e corporate), l adeguamento di contratti e modulistica (retail e corporate), la mancanza di prodotti core nell area degli incassi commerciali e la conseguente necessità di sviluppare prodotti a valore aggiunto / AOS (corporate), le commissioni (corporate), la concorrenza di banche estere (corporate) e le problematiche di gestione della valuta (corporate). Figura 16 Criticità di Gestione Clientela Retail P rin c ip a li C ritic ità n e lla G e s tio n e d e lla C lie n te la (C lie nte la R e ta il) Com unicazione clientela M odulistica e contratti G estione norm ativa Concorrenza banche estere Com m issioni Concorrenza banche locali Com plessità processi G estione valuta Tem pi esecuzione 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Figura 17 Criticità di Gestione Clientela Corporate P r in c ip a li C r it ic it à n e lla G e s t io n e d e lla C lie n t e la (C lie n te la C o rp o ra te ) M ancanza prodotti "core" Com unicazione clientela Necessità sviluppo A O S / V A S C o m m is s io n i M o d u lis tic a e c o n tra tti G estione norm ativa A ccentram ento incassi e pagam enti Concorrenza banche estere Sem plificazione contratti G e s tio n e va lu ta S em plificazione condizioni Com plessità processi Concorrenza banche locali Tem pi esecuzione 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Pagina 23 di 42

Se traguardati su un orizzonte temporale più ampio, gli effetti di SEPA sul business sembrano essere, nell opinione dei partecipanti all indagine, sostanzialmente positivi. La percentuale di coloro che si attendono benefici da SEPA risulta, infatti, pari al 50% nel medio periodo e al 75% nel lungo periodo. Correlata a questo dato, vi è la necessità di ridefinire le strategie commerciali della banca nel lungo periodo, manifestata dal 58% dei rispondenti. Per quanto riguarda, infine, gli approcci attraverso i quali le banche ritengono di poter bilanciare gli impatti negativi previsti sul Margine Operativo, prevale la ricerca di efficienza operativa, anche mediante esternalizzazione di processi o componenti di processo, nell area dei bonifici (figura 18), mentre in quella degli incassi commerciali si guarda maggiormente alla realizzazione di economie di scala attraverso l acquisizione di volumi dal mercato e allo sviluppo di prodotti e servizi a valore aggiunto (figura 19). Figura 18 Bilanciamento Impatto su M.O. (Bonifici) B ila n c ia m e n to Im p a tto s u M a rg in e O p e ra tiv o (B o n ific i) Efficientam ento Processi Int. Svil. AOS Acquisiz. da m ercato Acquisiz. da banche Esternalizz. Processi Travaso da incassi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 19 Bilanciamento Impatto su M.O. (Incassi Commerciali) B ila n c ia m e n to Im p a tto s u M a rg in e O p e ra tiv o (Incassi Com m erciali) Convergenza prodotti Svil. VAS Svil. AOS Acquisiz. da m ercato Eff. Processi int. Estern. Processi Travaso da bonifici 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Pagina 24 di 42

2.3 Impatto organizzativo Per quanto riguarda le modalità di implementazione degli approcci commerciali evidenziati nel paragrafo precedente, prevalgono la trasformazione e la diversa articolazione (rispetto alle unità organizzative implicate) dei processi correnti nell area dei bonifici (figura 20), la trasformazione dei processi correnti e il disegno di nuovi processi nell area degli incassi commerciali (figura 21). L esternalizzazione di processi o componenti di processo, qui esclusivamente riferita a strutture di gruppo o consortili, è limitata, in entrambi i casi, a meno del 20% del campione. Per i soli incassi commerciali, ciò appare coerente con l esigenza di sviluppare nuovi prodotti e servizi piuttosto che recuperare efficienza organizzativa (esigenza, questa, presente nell area bonifici). Figura 20 Modalità di Trasformazione (Bonifici) Impatto Progetti di Trasformazione (B o n ific i) Diversa articolazione Trasform azione Nessuno Outsourcing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Figura 21 Modalità di Trasformazione (Incassi Commerciali) Impatto Progetti di Trasformazione (Incassi) Trasform azione Disegno Diversa articolazione Nessuno Outsourcing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Pagina 25 di 42

Nei bonifici si evidenzia una componente piuttosto rilevante di banche (30%) che ritengono di non dover effettuare trasformazioni organizzative di portata rilevante (percentuale che cala a poco più del 15% negli incassi). Ad una intensità della trasformazione considerata come elevata (score 4 e 5 in una scala da 1 = marginale a 5 = molto rilevante), nel caso dei bonifici, dal 25% del campione, corrisponde un impatto atteso sul rischio operativo giudicato elevato dal 17% del campione (figure 22 e 23). Figura 22 Intensità della Trasformazione (Bonifici) In te n s ità d e lla T ra s fo rm a z io n e (B o n ific i) Elevata 25% Lim itata 25% Media 50% Figura 23 Impatto sul Rischio Operativo (Bonifici) Im p a tto d e lla T ra s fo rm a z io n e s u R is c h io O p e ra tiv o (B o n ific i) Elevato 17% Medio 33% Lim itato 50% Pagina 26 di 42

Diversa è la situazione per gli incassi commerciali, dove un intensità di trasformazione considerata elevata dal 50% del campione si traduce in un elevato impatto atteso sul rischio operativo nel 58% dei casi (figure 24 e 25). Figura 24 Intensità della Trasformazione (Incassi Commerciali) In te n s ità d e lla T ra s fo rm a z io n e (Incassi Com m erciali) Lim itata 17% Elevata 50% Media 33% Figura 25 Impatto sul Rischio Operativo (Incassi Commerciali) Impatto della Trasformazione su Rischio Operativo (Incassi Com m erciali) Lim itato 17% Elevato 58% Medio 25% In termini di impatto atteso sul personale, si segnala una sostanziale ridistribuzione delle risorse tra domestico ed estero, di intensità maggiore nell area degli incassi commerciali e la necessità di sviluppare nuove competenze o riqualificare, con maggiore enfasi nei bonifici rispetto agli incassi, quelle esistenti. Pagina 27 di 42

Per quanto riguarda il costo complessivo dei progetti di trasformazione organizzativa, ci si attende un maggiore impatto sull area degli incassi commerciali, dove valori medi o elevati di spesa sono dichiarati dal 75% del campione, rispetto a quella dei bonifici, dove gli stessi valori sono dichiarati dal 58% del campione. Tra le principali criticità di tali progetti emergono, infine, tempi e costi; solo in seconda battuta, la complessità di revisione dei processi e di gestione del progetto, così come la disponibilità di risorse (figura 26). Figura 26 Principali Criticità della Trasformazione Organizzativa P rin c ip a li C ritic ità P ro g e tti d i T ra s fo rm a z io n e (Dim ensione Organizzazione) Tem pi Costi P rocessi Gestione Risorse M anagem ent Competenze Resistenza 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Pagina 28 di 42

2.4 Impatto sul sistema informativo Coerentemente con le trasformazioni di carattere organizzativo evidenziate nel paragrafo precedente, i sistemi applicativi delle aree bonifici e incassi commerciali tenderanno a trasformarsi in chiave evolutiva o ad essere sostituiti da nuovi sistemi (figure 27 e 28). Solo poco più di un terzo del campione d indagine, prevede un sostanziale mantenimento dei sistemi esistenti, a meno dei necessari interventi atti a garantirne la compatibilità con i nuovi standard introdotti da SEPA. Figura 27 Trasformazione Sistemi Applicativi Bonifici Impatto Progetti di Trasformazione (S is te m i A p p lic a tivi B o n ific i) Sviluppo Unificato M antenim ento Trasform azione Dom. Sviluppo Dom. Trasform azione Est. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Figura 28 Trasformazione Sistemi Applicativi Incassi Commerciali Impatto Progetti di Trasformazione (S is te m i A p p lic a tivi In c a s s i C o m m e r c ia li) Sviluppo M antenim ento Trasform azione 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Pagina 29 di 42

Per quanto riguarda le modalità di trasformazione dei sistemi applicativi, prevale l acquisizione di soluzioni esterne nell area degli incassi commerciali, mentre in quella dei bonifici acquisizione esterna e sviluppo di soluzioni miste, basate sia su sviluppi interni che su acquisizioni esterne, sembrano bilanciarsi (figure 29 e 30). Figura 29 Modalità di Trasformazione Bonifici Impatto Progetti di Trasformazione (S is te m i A p p lic a tivi B o n ific i) Soluzione m ista A c quis iz ione esterna Sviluppo interno 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Figura 30 Modalità di Trasformazione Incassi Commerciali Impatto Progetti di Trasformazione (S is te m i A p p lic a tivi In c a s s i C o m m e r c ia li) A c quis iz ione esterna Soluzione m ista Sviluppo interno 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Pagina 30 di 42

Nella trasformazione dell infrastruttura di accesso alle reti prevalgono, invece, l acquisizione di soluzioni esterne e l outsourcing (figura 31). Figura 31 Modalità di Trasformazione Infrastruttura Accesso Reti Impatto Progetti di Trasformazione (Infrastruttura di Accesso alle Reti) Acquisizione esterna Outsourcing Soluzione m ista 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% La durata prevista dei progetti di trasformazione dei sistemi applicativi dipende dalle modalità di intervento e varia da meno di 1 anno (per gli adeguamenti minimali) a 1 2 anni per la trasformazione evolutiva a oltre 2 anni per i nuovi sviluppi. In linea di tendenza, l orizzonte temporale degli interventi sugli incassi commerciali è spostato in avanti rispetto a quello relativo ai bonifici. La complessità / criticità dei progetti risulta mediamente più elevata per gli incassi commerciali. Tra le principali criticità, comuni ad entrambe le aree, si segnalano tempi, costi, disponibilità di risorse e rischio fornitore / outsourcer (figura 32). Figura 32 Criticità dei Progetti di Trasformazione P rin c ip a li C ritic ità P ro g e tti d i T ra s fo rm a z io n e (Dim ensione Sistem i Applicativi) Tem pi Costi HR F ornitori/o uts ourc er Sistemi Tecnologia Com petenze M anagem ent 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Pagina 31 di 42