L Airline Deregulation Act è stato solo il primo passo nella liberalizzazione del mercato aereo Esso garantiva completa libertà d azione alle aerolinee nel mercato interno (USA), ma i mercati internazionali e intercontinentali erano ancora protetti dagli accordi bilaterali: Accordi tra Nazioni e le relative Compagnie di Bandiera che stabilivano: Quantità di voli offerti da ciascuna Compagnia Prezzi Ed, in alcuni casi, potevano prevedere lo share degli utili tra le Compagnie
Intorno alla metà degli anni 90, la spinta alla libera concorrenza ed ai mercati aperti hanno creato le condizioni per la nascita di accordi di OPEN SKY Per illustrare il concetto di open sky bisogna partire dalla Convenzione di Chicago che nel 1944 definì le libertà dell aria
Le nove libertà dell aria: (Convenzione di Chicago 1944)
Le nove libertà dell aria: 1. Libertà di sorvolo: Per raggiungere la mia destinazione (B) posso sorvolare un altra nazione (A)
Le nove libertà dell aria: 2. Libertà di scalo per scopi non commerciali: Per raggiungere la mia destinazione (B) posso atterrare in un altra nazione (A) per fare carburante, operazioni tecniche, etc
Le nove libertà dell aria: 3. Libertà di sbarco: Posso sbarcare passeggeri e merci provenienti dalla mia nazione
Le nove libertà dell aria: 4. Libertà di imbarco: Posso imbarcare passeggeri e merci per raggiungere la mia nazione
Le nove libertà dell aria: 5. Libertà di imbarcare e sbarcare passeggeri e merci in stati intermedi:
Le nove libertà dell aria: 6. Libertà di hub: Posso imbarcare passeggeri e merci nella nazione (A) per trasportarli nella nazione (B) facendo scalo nella mia nazione
Le nove libertà dell aria: 7. Libertà di operare tra due nazioni diverse dalla mia:
Le nove libertà dell aria: 8. Libertà di cabotaggio: Posso trasportare passeggeri e merci dalla mia nazione all altra, facendo scali commerciali intermedi
Le nove libertà dell aria: 9. Libertà di cabotaggio totale: Posso esercire tratte interne in altre nazioni
Gli accordi bilaterali - tra nazioni - garantivano l utilizzo delle prime quattro libertà alle compagnie di bandiera Ma non permettevano una vera concorrenza sulle tratte internazionali/intercontinentali Gli accordi Open Sky, permettendo l utilizzo delle restanti 5 libertà Danno il colpo finale al protezionismo nel mercato del trasporto aereo
Gli accordi di open sky sono oggi in vigore tra le nazioni della UE e, sulla base di accordi bilaterali, tra coppie di nazioni; Tra Unione Europea e Stati Uniti è stato firmato un accordo open sky nel Marzo del 2007, tale accordo, ratificato dal congresso USA e da tutti gli stati membri della UE, è entrato in vigore il 30 Marzo 2008 Permette ad ogni vettore di operare liberamente, cioè senza vincoli di frequenza, capacità offerta e tariffe, tra le due sponde dell Atlantico, che già oggi è (per valore) il primo mercato mondiale, coprendo, da solo, il 15% del mercato totale del trasporto aereo
La spinta alla liberalizzazione ed ai mercati aperti ha: Aumentato l offerta Abbassato i prezzi CREATO NUOVO MERCATO
Cosa è stato sacrificato sull altare del Mercato? YIELD RICAVO MEDIO PER UNITA DI SERVIZIO VENDUTA
YIELD Un cinema vende per uno spettacolo: 30 Biglietti interi 10 Eu/cad 10 Biglietti ridotti 7 Eu/cad 5 Biglietti per anziani 5 Eu/cad 300 Eu 70 Eu 25 Eu Ricavo totale = 395 Eu Biglietti venduti = 45 Yield = 8,78 Eu 395 : 45
EVOLUZIONE YIELD REALE 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1985 1990 1995 2000 2005 2008 OGGI
La guerra dei prezzi ha avuto conseguenze distruttive sui bilanci delle Compagnie Aeree Le aerolinee, abituate, fino a quel momento, ad operare in un regime di monopolio nelle tratte interne e con prezzi di cartello sulle tratte internazionali, si sono trovate a combattere una battaglia di sopravvivenza che in molti casi è stata al di sopra delle loro forze Fallimenti di Brand storici: USA: PAN AM, TWA Europa: Sabena, Swissair
La strategia da applicare era chiara: Frenare la diminuzione del Revenue conseguente alla riduzione dello Yield Ridurre drasticamente i costi
Frenare la riduzione del Revenue IL REVENUE MANAGEMENT
Ridurre drasticamente i costi I COSTI DI DISTRIBUZIONE
La guerra dei prezzi ha avuto pesanti conseguenze sulla catena di distribuzione SUDDIVISIONE PERCENTUALE DEI COSTI AEROLINEA 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 11,0% 8,0% 5,0% 16,0% 9,0% 10,0% 18,0% 15,0% 8,0% 49% 29% 22% Flight Non Flight Locational Fuel Landing/Route Passenger services Crew Equipment Maintenance Sales Station/Ground G&A
La riduzione dei costi di distribuzione è quindi diventato uno dei must per le Aerolinee A chi andavano i costi di distribuzione? 70% Alle Agenzie di Viaggi 30% Ai GDS
EVOLUZIONE DELLE PROVVIGIONI ALLE AGENZIE DI VIAGGI 9, 0 % 8, 0 % 7, 0 % 6, 0 % 5, 0 % 4, 0 % 3, 0 % Nazionali Internazionali 2, 0 % 1, 0 % 0, 0 % + FEE Oggi
L aumento delle vendite dirette sembrava ancor più promettente: Con una sola azione si sarebbero tagliati sia i costi dei GDS che le provvigioni delle Agenzie di Viaggi E l obiettivo sembrava a portata di mano il: 18% Delle prenotazioni veniva effettuato direttamente presso la compagnia (Alitalia) 8% Generava biglietti direttamente presso la Compagnia
Come raggiungerlo? Attraverso investimenti: In Tecnologia In Strutture In Marketing Sito internet di Compagnia, E-Ticketing Call Center Web Fares, Frequent Flyer Program
I primi risultati deludenti. ALITALIA - PERCENTUALE DELLE VENDITE DIRETTE 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 2001 2002 2003
Se il sito internet di compagnia non attirava a sufficienza... Per seguire l evoluzione delle abitudini d acquisto della clientela, mettendo a disposizione del mercato un offerta più ampia su internet, alcune Compagnie si consorziarono per lanciare Portali di Viaggi: ORBITZ OPODO American Airlines, United, Delta, Continental e Northwest British, Alitalia, Air France, Iberia, KLM, Lufthansa, Austrian e Finnair
La strategia era chiara: I portali contribuivano a riallacciate le relazioni dirette con il cliente finale, aumentando la possibilità di fidelizzarlo Permettevano un risparmio saltando le Agenzie di Viaggi Permettevano di contrattare con il GDS costi più bassi di intermediazione
I risultati ottenuti: Il sales cost è passato dal 18% a poco più del 13%
le Low Cost Nel frattempo le Aerolinee dovevano affrontare un nuovo problema: Le nuove Compagnie Low Cost E la loro nuova strategia: dare al cliente il solo servizio di trasporto al minor costo possibile
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Avere un solo tipo di aeromobile in flotta permette: Una riduzione dei costi di gestione dei ricambi Una riduzione dei costi di training degli equipaggi
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Che permette di saltare la distribuzione ed eliminarne i relativi costi
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi maggior numero di tratte per ogni avvicendamento i piloti effettuano il check di linea gli assistenti di volo effettuano il check-in al gate ed il cleaning aeromobile durante i transiti Riducono il costo unitario degli equipaggi ed eliminano alcuni costi accessori
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari
le Low Cost Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagate dalle aerolinee
le Low Cost Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagate dai passeggeri
le Low Cost Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagato dai commercianti (in funzione del numero delle persone che transitano per l aeroporto)
le Low Cost Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Quindi una Società aeroportuale vede nell aerolinea una fonte di ricavo diretto ed indiretto Ed è disposta ad effettuare sconti sui costi delle toccate e dei servizi alle aerolinee che contribuiscono a far crescere l operativo Fino, in funzione della forza/dimensione delle due parti, a dividere con l aerolinea i ricavi delle tasse aeroportuali
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari minori costi di toccata (in alcuni casi la toccata può diventare un ricavo) minor tempo di turnaround
Il tempo di turnaround è il periodo di tempo in cui un aeromobile rimane a terra tra un atterraggio ed il successivo decollo Ora meno un aereo sta a terra e più vola!!! Quindi, un aumento delle ore volate permette di programmare una maggiore offerta di servizi di mobilità a parità di capitale investito (il costo dell aeromobile) Per una tratta nazionale di circa un ora, ridurre il turnaround time dai circa 50/60 minuti necessari in un aeroporto principale ai circa 25/30 di un aeroporto secondario, significa poter programmare per lo stesso aeromobile almeno 2 tratte in più
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari minori costi di toccata (in alcuni casi la toccata può diventare un ricavo) minor tempo di turnaround Riducono i costi operativi ed aumentano l efficienza nell utilizzo degli aeromobili
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point
Il network Hub & Spoke: Bacino di mercato per la Truck route Truck route HUB Bacini di mercato aggiuntivi spoke
Il network Point to Point:
Hub & Spoke Point to Point Vantaggi Aumenta il bacino di mercato Aumenta le possibili frequenze tra spoke Riduce il rischio di grandi ritardi per problemi tecnici Semplicità organizzativa Riduzione dei costi del personale di volo Possibilità di utilizzo di aereoporti secondari Svantaggi Complessità organizzativa Rischio ritardi per problemi all Hub Obbligo di utilizzo degli aeroporti principali (Hub) Bacino di mercato minore Rischio di ritardi consequenziali
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point Semplificazione delle operation Riduzione dei pernottamenti fuori sede degli equipaggi Riduzione dei costi operativi
le Low Cost Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point Assenza di servizio a bordo (no Frills) Riducono notevolmente i costi di gestione
le Low Cost tale riduzione, unita ad una maggiore densità di posti all interno dell aeromobile ( 10-15% in più) Genera redditività che può sostenere un pricing aggressivo La struttura dei costi delle compagnie low cost è due volte più economica di quella delle compagnie aeree tradizionali
le Low Cost 14,0 12,0 Aeroporti primari e secondari 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1 12.0 10,0 2.7 1.2 8,0 Costi/ASK ( cent) 6.0 6,0 4,0 2,0 Turnaround veloci, voli diretti, nessun trasferimento Più posti per aeromobile Classe unica No Frills Extra a pagamento Nessuna lounge Carte d imbarco riutilizzabili Ecc. Canali diretti Utilizzo di agenzie di viaggi solo se i costi aggiuntivi sono minimi Meno personale (servizio limitato, nessun trasferimento) Bassi costi per la manutenzione, i pezzi di ricambio e l addestramento Utilizzo semplificato del personale di volo 0,0 Low cost Impiego di Tasse Frills Vendita Personale Flotta Altro Compagnie aeromobili aeroportuali tradizionali Fonte: AEA, rapporti di analisti finanziari, articoli, analisi del Monitor Group
le Low Cost inoltre: lo schema di pricing è molto più semplice: Non classi tariffarie Ma prezzo variabile in funzione della fascia oraria e del tempo mancante alla partenza il prezzo comprende solo la mobilità del passeggero: Bagaglio (in cabina o in stiva) Assegnazione posto.. possono essere richiesti come extra (ancillary revenue)
le Low Cost Classificazione dei passeggeri low-cost Classificazione dei nuovi passeggeri 100% 37% 4% 100% 100% 6% 8% 100% 15% 75% 75% 71% 59% (%) 50% 50% 25% 25% 0% Nuovi Spostamenti Nessun Totale passeggeri tra dettaglio Source: NFO Infratest, 2002; compagnie Monitor Group Analysis aeree 0% Non avrebbero volato Avrebbero usato l'auto Avrebbero usato il treno Altri Totale
le Low Cost Previsioni del traffico aereo europeo LCC Charter ( in Mio. Passeggeri) 483 73 534 108 114 120 663 218 102 +4% +15% -2% Tradizionali 290 312 345 +2% 2003 2005e 2010e Source: ADL, Back Associates, easyjet, Ryanair, ATI, IACA, CSFB Estimate
Collegamenti LCC 2001
Collegamenti LCC 2002
Collegamenti LCC 2003
Collegamenti LCC 2004
le Low Cost Le conseguenze sulla catena di distribuzione: Ulteriore indebolimento della già precaria situazione economica delle Linee Aeree principali, togliendo loro sempre maggiori fette di mercato Riduzione del mercato applicabile per i GDS
A questa situazione si è aggiunta, inoltre, la crisi del mercato del turismo sia leisure che business conseguente all attacco alle torri gemelle ed alla situazione di tensione internazionale (Afghanistan, Iraq, Sars) a partire dal Settembre 2001
Ma quanto è grave la crisi delle aerolinee? PROFITTI DELLE MAGGIORI LINEE AEREE IATA ($ Billions) 5 0-5 -10-15 2000 2001 2002 2003E
Milioni di $ LA DISTRIBUZIONE DEI Ma quanto è grave la crisi delle aerolinee? RISULTATI AEROLINEE IATA (1990-2003) 20000 15000 10000 5000 0-5000 -10000-15000 -20000-25000 -30000 1990-2000 2001-2003 Cumulato
e i GDS? MARGINE NETTO DEI GDS (2001) 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 13,6% 14,3% 12,9% 4,7% Sabre Galileo Amadeus Worldspan
Dal punto di vista economico i GDS sono ancora l anello forte della catena Riusciranno a rimanere così economicamente forti?