LEADER DELLA RIVOLUZIONE Prefazione

LEADER DELLA RIVOLUZIONE Prefazione Le imprese italiane hanno percepito in ritardo le opportunità che sono state create dall espansione di internet e di tutto quanto è digitalizzato; tale espansione è diventata esponenziale da quando una significativa percentuale delle famiglie e delle imprese di ogni paese è collegata ad internet. Moltissime imprese hanno pensato che internet fosse un sinonimo per fare soldi quotando business improbabili e quindi tutte sono deluse dal fatto di non aver saputo approfittare in tempo della bolla speculativa del NASDAQ o del Nuovo Mercato italiano; di conseguenza, l atteggiamento prevalente è del tipo peccato, non abbiamo saputo approfittare, ed ora che la festa è finita, si ritorna a lavorare come prima. La realtà, invece, è di un mondo che ha capito i vantaggi, e anche l inevitabilità, della digitalizzazione di tutto quanto non abbia una consistenza fisica, e cioè di una informazione, di una transazione e di una comunicazione. E naturalmente, con l evoluzione tecnologica e la deregulation tutto quanto è digitalizzato può essere trasferito istantaneamente in tutto il mondo, praticamente senza costi. Le attività collegate alla elaborazione delle informazioni sono prevalenti rispetto a quelle che producono beni e servizi, e quindi si sono aperte straordinarie possibilità di creare nuovi prodotti e servizi a bassissimo costo e di efficientare tutti gli altri. Se ci si riflette un attimo, ci si rende facilmente conto che il costo variabile della composizione fisica di qualsiasi prodotto ha un peso irrisorio rispetto al valore aggiunto dovuto ad attività di progettazione, coordinamento, controllo, che possono essere fatte da sistemi computerizzati (evidentemente progettati da umani); tali attività possono essere digitalizzate e fatte nel modo più economico possibile (incluso il do-it-yourself). In un automobile così come in un computer, per esempio, la parte fisica del costo variabile di produzione e distribuzione (acciaio, plastica, gomma, lavoro diretto, carburante, interessi passivi ecc.) è assolutamente minoritaria rispetto a tutte le attività amministrative che si sono accumulate nel ciclo di produzione e distribuzione del prodotto fisico e dei suoi componenti. Tutte queste attività sono in corso di digitalizzazione, che permette sia una gestione attraverso sistemi computerizzati invece che con interventi umani, sia la localizzazione a distanza. L impatto complessivo della rivoluzione tecnologica e del modo di fare business che è attualmente in corso sarà un abbassamento generalizzato dei costi di transazione e di struttura, con conseguenze profonde nel modo di costruire prodotti e servizi, nella struttura delle imprese, nei rapporti fra le persone che lavorano in collegamento con le imprese e, in ultima analisi, nel modo stesso di vivere. L atteggiamento da struzzo della maggior parte delle imprese italiane è quindi riprovevole, anche perché nonostante la caduta del NASDAQ le vendite via internet continuano a crescere, nuove imprese innovative continuano a nascere, gli investimenti nella internettizzazione delle imprese continuano a ritmo accelerato, e la gente si abitua sempre più a considerare normale l unità di tempo e spazio che ci è permessa da internet: acquistare un last minute tour via internet, vedendo contemporaneamente in virtual tour la camera d albergo di destinazione, non sarà un gioco limitato solo ai ragazzini di internet ma diventerà il modo normale di acquistare un viaggio, ovviamente più efficace che trattare con i tradizionali agenti di viaggio. Ecco quindi che, nel leggere questo importante libro di Gary Hamel, bisogna assolutamente evitare di concentrarsi sui singoli esempi (tratti dalla situazione del mercato americano di un anno fa) con l atteggiamento malizioso di voler individuare tutti i possibili errori di previsione, quasi che fossimo alla ricerca del minimo pretesto per essere rassicurati di esser tornati al buon tempo antico. E vero: Yaooh! non è più quello che era, dato che le sue quotazioni sono crollate ad un decimo del valore; ma il concetto di aprire il proprio PC (o televisore, palm computer, telefonino ecc.) e avere immediatamente a

disposizione il collegamento con quanto è di proprio interesse, indipendentemente dalla specializzazione dell operatore, è un concetto che è ormai radicato, in quanto vincente, e cavalcarlo è d obbligo per qualsiasi impresa che abbia clienti finali retail e sia capace di aumentare il proprio valore in futuro. Il messaggio di fondo di Hamel è che in un mondo iperconnesso, a rapida evoluzione, omogeneo dal punto di vista del mercato, con barriere d ingresso in tumultuosa riduzione, un modo di pensare lineare è destinato a perdere rispetto a chi è capace di concepire o acquisire dei nuovi modelli di business, evidentemente rimettendo in discussione ogni elemento della propria impresa, dalla composizione degli azionisti alle modalità più efficaci per attirare i talenti necessari per creare il nuovo. Chi si focalizza su come fare meglio di ieri è destinato a perdere rispetto a chi si focalizza su cosa fare di diverso, purché naturalmente sia anche fortunato e capace di farlo. Chi legge con attenzione questo libro può anche essere convinto del realismo dello scenario di mercato e di competizione che ne deriva; però, è probabile che la difficoltà del compito venga percepita come enorme, consigliando quindi di concentrarsi sull adattarsi al sistema esistente invece che nel creare qualcosa di nuovo; dopotutto l imperatore Costantino fu capace, con il proprio editto dell anno 333, di arrestare un evoluzione evidente (emigrazione verso le città, ascesa delle classi sociali più basse, ampliamento dei commerci) per 100 anni! Invece, la difficoltà del compito di un capo azienda non è enorme, purché si creino le condizioni oggettive per permettere ad un manager, un imprenditore, un dirigente, o anche un neolaureato di volere e di essere in grado di cavalcare l inevitabile evoluzione della storia invece che di opporsi ad essa con la supina accettazione di vincoli ormai precari. La chiave di tutto è puntare su persone e organizzazioni più capaci di altre di fare a meno dei vincoli del passato e di anticipare o adattarsi alle opportunità del futuro; queste persone o organizzazioni non rispondono alle logiche tradizionali, e cioè scambiare lavoro per uno stipendio, perché oggi esiste l opportunità di scambiare lavoro per una fetta del valore generato (capitale, carried interest ecc.). La discontinuità che propone Hamel deve quindi essere accettata soprattutto nella testa degli imprenditori e manager; questi, di fatto, non hanno più la speranza di comandare pagando quelli bravi, ma possono creare valore se si posizionano al loro supporto (azionisti di minoranza nelle loro iniziative, mentori di talenti, amplificatori di opportunità ecc.). Chi è alla guida di un azienda è normalmente una persona valida e motivata a creare valore, per sé e per i propri azionisti; se tale valore non viene creato (come capita nella maggior parte delle azione quotate italiane che non sono capaci di far aumentare il valore delle proprie azioni più dell indice di borsa) la ragione non è una cattiva volontà ma l accettazione supina di concetti e di dogmi aziendali che magari erano validi in passato ma oggi non lo sono più. E quindi sufficiente che un management team adotti degli schemi di pensiero adatti a funzionare in un mondo iperconnesso ed ad evoluzione rapida per poter trovare, all interno stesso dell impresa e della testa dei suoi dirigenti, le soluzioni più adatte a rimanere competitivi. L elemento centrale di questo modo di pensare è considerare l avvento di internet come una rivoluzione, invece che semplicemente come uno strumento di efficientamento limitato all e-mail e a pochi altri utilizzi. Una rivoluzione richiede la riprogettazione del modo di essere, mentre un nuovo strumento richiede soltanto l adattamento. La rivoluzione internet è un modo di dire che rappresenta l effetto combinato di tante diverse evoluzioni rapide e contemporanee: la diffusione dei PC e della connettività in rete; la digitalizzazione dei contenuti; la riduzione dei costi di accesso, di telecomunicazione e di elaborazione; la riduzione delle barriere d ingresso a nuove iniziative tecnologiche e

commerciali, e la crescita esponenziale dell e-business. Le imprese italiane sono consce del fenomeno, ma in genere ne sottovalutano l importanza; inoltre, quando reagiscono lo fanno lentamente e con strumenti poco adatti. Il successo di pochi operatori non tradizionali, in molti casi suggellato dall approdo al nuovo mercato, è quindi da ascriversi non solo a loro merito, ma anche a demerito di tutti i loro concorrenti attuali e potenziali. Come è noto, mentre la trasformazione internet più visibile è quella che concerne il rapporto fra impresa e consumatore (B2C), la più sostanziale è quella che concerne i rapporti fra fornitori, impresa e distributori (B2B), ed i rapporti all interno dell impresa. Purtroppo è facile per un capo azienda concludere che l evoluzione B2C è troppo lenta per impensierirlo, traendone la convinzione analogica sbagliata che non ci sia da preoccuparsi anche per l altra, cioè il B2B. Sappiamo invece che è proprio nel B2B che si riescono ad ottenere straordinari risultati di riduzione costi e miglioramento del servizio, ed è quindi sbagliato non coglierne le opportunità agendo con urgenza e determinazione. Volendo classificare le imprese italiane in funzione del grado di reattività alla rivoluzione internet si possono identificare 4 categorie, utilizzando una frase tipica e ricorrente in ciascuna: 1. Abbiamo già il sito: è uno scarico di coscienza e mi ricorda gli imprenditori grezzi degli anni 70 che mostravano con orgoglio il loro primo computer, peraltro inutilizzato. Ovviamente il sito non serve a niente e nessuno lo visita più di una volta; l azienda invece continua ad operare con procedure cartacee ed obsolete e con eccesso di personale nel back office. In queste aziende è frequente sentire queste frasi: I nostri prodotti non si vendono su internet C è tempo per rivoluzionare tutto Non c è mercato Gli italiani sono diversi Le reti non funzionano Queste frasi dimostrano ignoranza dei fenomeni del mondo internet/telecomunicazioni che hanno caratteristiche di crescita esponenziale e quindi devono essere considerati importanti anche quando hanno valori bassi. Queste frasi dimostrano anche l ansietà di non saper dominare la nuova situazione: manca un minimo di conoscenza tecnica, è oggettivamente difficile risolvere i conflitti di canale e gestire le risorse umane di tipo new economy insieme alle altre, e soprattutto è molto più complicato gestire un azienda-rete, aperta cioè all interazione trasversale con una moltitudine di partner (fornitori, distributori, specialisti di outsourcing ecc.). Non c è quindi da stupirsi se gli amministratori di queste aziende sono invogliati a seguire la politica dello struzzo! 2. L IT se ne sta occupando: c è la buona volontà di affrontare il tema internet, ma si ripercorre l errore degli anni 60 quando l introduzione dei computer era delegata ai santoni dell informatica. Di buono c è comunque la presa di conoscenza del fatto che i nuovi

sistemi aziendali devono basarsi su IP e l emergere delle contraddizioni organizzative e gestionali quando si trasferiscono su internet le procedure esistenti. Si registrano anche dei miglioramenti oggettivi: interattività ai fini informativi del sito utilizzo diffuso di e-mail conversione da EDI a sistemi basati su IP studio di soluzioni applicate da altri operatori e lancio di progetti pilota che aumentano il grado di percezione del problema 3. Dobbiamo trasformare l azienda su basi internet: il tema viene avocato al top management che ne comprende le valenze in termini di competitività e fa partire un programma completo di reengineering. Tutto il funzionamento dell azienda viene rimesso in discussione, dalle opportunità di outsourcing ai rapporti con i distributori, dalle aste on-line per le forniture standard ai prodotti speciali da vendere solo per internet (in modo da non alienarsi i distributori tradizionali). Le parole d ordine sono: on-line è la norma, non l eccezione meglio in outsourcing che fatto in casa evolvere da prodotto a servizio il sistema è il servizio ogni cliente è un segmento (121) il mercato è il mondo e adesso, dato che in internet non ci sono più barriere di spazio o tempo Un 20% delle prime 500 aziende italiane è già in questa fase; la percentuale è più bassa per le istituzioni finanziarie. I tempi per la trasformazione saranno però molto lunghi; d altra parte, non si possono modificare in pochi mesi i sistemi di gestione che hanno richiesto anni e anni di investimenti, ancorché l approccio internet sia più leggero e richieda quindi meno risorse. 4. Dobbiamo diventare un impresa della new economy: questa ambizione è più facile da perseguire per le imprese di servizio che per quelle manifatturiere. Il modello italiano da seguire è quello di SEAT-PAGINE GIALLE: dal momento della privatizzazione è stato perseguito un preciso programma di riduzione dei costi e miglioramento dei ricavi, di esternalizzazione della produzione, di investimenti e di acquisizioni nel settore internet, e di trasformazione dell impresa da venditore di pubblicità a intermediatore di transazioni legate all e-business. Tale programma ha permesso di decuplicare il valore dell impresa nel giro di 3 anni. Le imprese che vogliano seguire tale esempio devono:

considerare il tempo una variabile più importante dei costi, in quanto si traguardano aumenti di valore che sono accessibili solo ai primi che arrivano sul mercato perseguire opportunità di crescita soprattutto con acquisizioni, mirando l effetto cumulato di tale politica sul proprio valore di borsa (e quindi trascurando in parte i tradizionali parametri di valutazione basati sui flussi di cassa) essere contendibili e quindi non avere nessun limite agli aumenti di capitale, facilmente realizzabili se il programma di aumento di valore è credibile attirare i migliori manager/imprenditori con stock option significative (del tipo che possono cambiare effettivamente la ricchezza personale), collegate al successo delle singole iniziative Ovviamente il risultato non è garantito, ma già il fatto di provarci in modo credibile innesca immediatamente un aumento di valore dell impresa che può essere utilizzato per le acquisizioni ( carta contro carta ). Quali possono essere i suggerimenti per un impresa che si trovi nello stadio 1 e voglia almeno saltare allo stadio 3? Il primo problema da superare è la percezione dei rischi e delle opportunità e la comprensione delle difficoltà d affrontare: occorre: comparare il costo e l efficacia dei vari processi tradizionali e su basi internet: spesso il risultato è sconvolgente e spinge all immediata azione far tesoro delle esperienze negative delle imprese descritte nella fase 2 progettare esplicitamente l aumento della sensibilità al mondo on-line dei principali manager aziendali (formazione internet, spinta ad effettuare investimenti in titoli NASDAQ o in venture capital funds, studio programmi di conversione di vecchie procedure a protocollo internet effettuato da esperti esterni ecc.) Superato il problema della percezione si può passare all azione: lanciando programmi di trasformazione aziendale con obiettivi di risultati a breve termine costituendo un fondo di venture capital, con significativa partecipazione di terzi in modo da non cadere nelle logiche del tradizionale mondo aziendale Le migliori imprese italiane si stanno impegnando nella trasformazione internet; non sarà la prima volta che, pur essendo partiti in ritardo, siamo capaci di fare il sorpasso sfruttando le virtù nazionali della flessibilità, pragmaticità e senso della competizione. * * * Un manager che abbia preso la risoluzione di passare all azione, e di trasformare la propria impresa per essere capace di competere con successo nel mondo rapido ed internetizzato si troverà immediatamente confrontato con nuovi problemi nel proprio modo di pensare e di fare. Il primo problema è la sensazione di non capire più niente; la rapida evoluzione delle tecnologie, dei modi di fare dei concorrenti, dei confini aziendali non permette la tradizionale analisi delle decisioni (per esempio la costruzione di un nuovo impianto o

l apertura di un nuovo negozio) ed il conforto di aver esaminato tutte le alternative e analizzato bene il ritorno sull investimento. Il manager, che ha passato una vita ad essere un buon analista delle decisioni, si sente proiettato in un mondo di cowboys che prima sparano e poi discutono. Il secondo problema è il disagio che si prova a dover progettare da zero dei nuovi modi di fare business; tutta l esperienza di ogni manager è stata di adattare sistemi esistenti, non di progettarne dei nuovi. Quando si progetta un nuovo modo di fare business non ci sono serie storiche sulle quali basarsi, non ci sono strutture fisiche o fornitori su cui appoggiarsi, non ci sono persone capaci di gestirle; l atteggiamento tradizionale di cercare conforto nelle esperienze altrui deve lasciare il passo alla sperimentazione continua, con circuiti di verifica progettati per essere corti e quindi tempestivi nell adattamento. Un terzo problema è l inevitabile compresenza del mondo fisico e di quello virtuale, e del modo di fare vecchio con quello nuovo. Una banca on-line non può dimenticare che i propri clienti continuano anche ad andare agli sportelli tradizionali; il canale di vendita via internet entra sempre in conflitto con il canale tradizionale; il rapporto con alcuni fornitori basato su sistemi on-line di ordine-consegna-fatturazione-pagamento non consente di eliminare il sistema tradizionale per tutti gli altri fornitori. Il combinato di questi problemi è un senso di grande precarietà, confusione e quindi ansietà. Purtroppo non c è niente da fare: bisogna partire dal presupposto che d ora in poi sarà normale dover decidere rapidamente senza necessariamente capire tutti i pezzi della decisione, considerare l esperienza e l adattamento come un peso negativo rispetto alla necessità di innovare in modo radicale, e funzionare per anni con dei sistemi di gestione misti. Come disse Paul Valery, il futuro, purtroppo, non è più quello che era. Ma i manager italiani, una volta che si rassegnano all inevitabile, dimostrano sempre di saper cavalcare il nuovo e quindi per fortuna il futuro non è più quello che era.