confluiscono su due fattori

Strategia, questione di vision Non solo gestire ma anche pensare l impresa. Amministrare bene l oggi è condizione necessaria ma non sufficiente. Perché la buona salute di un azienda sia assicurata anche per il futuro occorre una visione strategica dell attività. In pratica, non basta camminare spediti, bisogna sapere dove si vuole andare di CLAUDIO ANTONELLI, consulente di direzione - partner Mast ed ENZO BERTOLINI, direttore Sistemi informativi gruppo Ferrero Quando si parla di gestione aziendale si ritiene spesso che questa consista solo o soprattutto nel management, cioè nel trattamento di cose concrete: produrre, gestire risorse, realizzare risultati, minimizzare i costi. Tutte cose buone. Tuttavia, per attuare una gestione strategicamente efficace, è necessaria una visione prospettica del futuro; occorre prestare attenzione anche ad aspetti che solitamente vengono considerati astratti e/o teorici: valori di riferimento, Per attuare una gestione strategicamente efficace finalità istituzionali, scopi sociali è necessaria una visione dell impresa, anticipazione dell ambiente futuro. Tutti questi elementi confluiscono su due fattori prospettica del futuro. di grande rilievo, indispensabili per costruire e perseguire una strategia: la visione e il governo dell impresa. Il tema governance è di gran moda, se ne parla in molte circostanze. Di vision si argomenta e si ragiona assai meno. Perciò dedichiamo questo articolo a rivalutare l assoluta necessità di una visione strategica. VISIONE STRATEGICA: PENSARE IL FUTURO Qualsiasi strategia si sviluppa a partire da tre elementi fondamentali e interdipendenti: l ambiente in cui si è inseriti, le risorse sulle quali si può contare, la visione su come si desidera che l impresa divenga nel medio-lungo periodo. L ambiente è fatto dai rapporti con la realtà esterna in tutti i suoi aspetti: economici, normativi, politici, sociali, culturali, e soprattutto con il mercato, cioè con clienti e concorrenti. Le risorse sono di svariati tipi, finanziarie, materiali, umane, organizzative, ma a volte sono intangibili, impensate e inaspettate. La vision è la fonte dell innovazione imprenditoriale. È la sintesi delle finalità aziendali e dello stile di leadership e di management. La visione è quindi un elemento fondamentale della strategia, quello che proietta l azienda verso le sue mete future e, contemporaneamente, definisce la sua identità permanente nel tempo. In sintesi, la visione è un immagine del futuro che si vuole realizzare con la propria organizzazione/impresa; essa indica dove si vuole andare e raffigura come saremo quando vi si sarà arrivati. La visione strategica descrive una realtà non immediatamente realizzabile, ma realistica in un arco di tempo medio-lungo. Essa esprime, quindi, un saggio equilibrio tra realismo e innovazione creativa, tra prudenza e volontà. Questo equilibrio è frutto di un mix sapiente, che sintetizza ingredienti necessari, preziosi e in conflitto tra loro. La visione strategica riassume ed esprime in modo bilanciato la tensione innovativa e insieme l opposta tensione pru- L IMPRESA - N.1/2005 - PAG. 46

denziale; la prima vive di creatività e capacità di cambiamento, la seconda si nutre di realismo, situazionismo e contenimento del rischio. A CHE COSA SERVE E COME SI CREA LA VISIONE STRATEGICA La visione crea un senso di gap tra dove siamo adesso e dove vogliamo essere nel futuro: da questo gap deriva la motivazione, la tensione creativa e la costanza nel perseguire i contenuti della visione. Quanto più l immagine è ricca di dettagli e di aspetti visivi, tanto più avrà la forza comunicativa di dirigere i comportamenti. I leader carismatici devono essere in grado di creare e comunicare una visione forte e significativa per tutti coloro che si vuole partecipino attivamente alla sua realizzazione: la proprietà, il management, i collaboratori, i clienti e i fornitori. A volte la proposta dell azienda può mancare di brillantezza e di intensità, perché non riesce a comunicare, al suo interno come all esterno, il senso delle sue iniziative. Se al contrario questo scopo è definito e comunicato con energia e continuità, può produrre un particolare impegno convergente e galvanizzare l intera organizzazione. Quattro sono i pilastri su cui poggia il processo di costruzione di una strategia: 1, la realtà ambientale; 2, l identità istituzionale; 3, il posizionamento e le risorse; 4, l obiettivo di riferimento (stella polare): 1. L analisi oggettiva e ragionevole della realtà che ci circonda è un prerequisito fondamentale per pensare all elaborazione di una vera visione, credibile e condivisibile, e di una strategia per realizzarla. L analisi della realtà diventa la base solida della visione che è, sostanzialmente, un indicazione per il cambiamento. La realtà deve essere esplorata nel suo dinamico divenire: dal passato, dove ci sono le radici e spesso le condizioni del futuro, fino all immaginazione del futuro. 2. Per sviluppare una visione è necessario anche identificare lo scopo istituzionale dell azienda, cioè il carattere essenziale e distintivo che esprime le ragioni della sua esistenza. È qualcosa che determina l identità dell azienda e dei suoi prodotti/servizi. I clienti si rivolgono a questa azienda proprio perché riconoscono i propri bisogni rispecchiati nello I tre elementi fondamentali Se è vero che tre punti individuano un piano tre punti strategici individuano un piano... strategico scopo/missione dell impresa; questa convergenza crea la necessaria fiducia. Spesso, lo stesso imprenditore non è del tutto cosciente dello scopo, che rimane implicito e inespresso. Farlo emergere è una scelta che sposta l azienda da un orientamento adattativo a uno innovativo rispetto al suo ambiente di riferimento: l impresa è sul mercato per realizzare questo scopo, La vision è la fonte non soltanto per adattarsi all ambiente e sopravvivere. Per comprendere il senso profondo di imprenditoriale. dell'innovazione un impresa, cioè la cultura insitanel È la sintesi delle finalità suo Dna, spesso risulta utile risalire aziendali e dello stile alle aspirazioni dei suoi fondatori e alle ragioni per cui l azienda è sorta. di leadership 3. La conoscenza della propria situazione di risorse attuali e previste e di management. costituisce un fattore essenziale di realismo e di praticabilità. 4.Il possesso di una visione rende possibile la scelta di una linea strategica, cioè la definizione di una direttrice di riferimento, che guiderà il percorso orientando i comportamenti (stella polare). La visione, quindi, si esplicita in una dichiarazione strategica e si articola in obiettivi specifici e misurabili, raggiungibili attraverso politiche definite; ciò rende concreto il suo proposito e ha un singolare potere di produrre aspirazioni e d indirizzare l impegno. VALORI E PRINCIPI Lo scopo, o missione, richiama due altri elementi fondamentali della visione: i valori e i principi. Sono le linee guida che vorremmo affermare (valori), o che desideriamo non oltrepassare (princìpi). Descrivono come noi intendiamo operare, sia nella pratica quotidiana, sia nelle L IMPRESA - N.1/2005 - PAG. 47

proiezioni strategiche, in altre parole è lo stile della casa. Quando i valori sono verbalmente espressi ma ignorati nella pratica, una parte importante dello sforzo per la realizzazione della visione è persa. Al contrario, quando i valori diventano una parte centrale della visione, agiscono come una guida del comportamento e aiutano le persone a muoversi verso la direzione indicata. UN ESPERIENZA CONCRETA: LA DIREZIONE SISTEMI INFORMATIVI FERRERO Nella realtà concreta di una situazione aziendale, abbiamo toccato con mano il merito di possedere una visione strategica anticipatoria, che ha consentito di orientare un progetto di cambiamento. Quanto detto finora sull importanza della vision per Quando i valori sono un impresa può (e deve), essere applicato a tutte le unità di business, divi- verbalmente espressi ma ignorati nella pratica, sioni e direzioni aziendali: esse sono, a una parte importante loro volta, imprese. L esperienza cui ci riferiamo si è svolta (e ancora si sta dello sforzo per svolgendo) nel gruppo Ferrero; il caso la realizzazione che testimoniamo riguarda la direzione Sistemi informativi, che ha riflettu- della visione è persa. to sulla sua vision e ha progettato la sua strategia di sviluppo: il progetto ha preso il nome Stella Polare. Per riprendere il paradigma proposto nella prima parte dell articolo e declinarlo nel caso specifico, illustriamo nel seguito sinteticamente gli elementi fondamentali: l ambiente Ferrero, l assetto delle risorse dei Sistemi informativi (SI) e la visione strategica adottata. Ferrero nasce nel 1946 ad Alba, cittadina in provincia di Cuneo. Dopo una iniziale affermazione sul mercato italiano del dopoguerra, dalla metà degli anni Cinquanta inizia l espansione nei mercati d Oltralpe. Alla fine degli anni Sessanta circa un terzo del fatturato aziendale è assicurato dalle vendite sul mercato europeo. A partire dagli anni Settanta inizia l espansione a livello mondiale. Nel 2003 è una realtà internazionale composta da 28 società operative, 31 sedi commerciali, 15 stabilimenti e oltre 16mila dipendenti. Peculiare è stato il modello di sviluppo, che si è mosso sull asse della creazione di nuovi prodotti e su quello della diversificazione geografica. Mentre è stata univoca e accentrata l attività di ricerca e sviluppo, la strategia di approccio ai mercati è stata distribuita localmente, per paese. La tattica locale ha permesso di comprendere e rispecchiare al meglio le peculiarità dei singoli mercati. Localmente sono state messe in campo le strategie più adeguate per incontrare gli specifici gusti dei consumatori, le tecniche di comunicazione che meglio si adattavano alle caratteristiche culturali del paese, al fine di attuare le modalità di rapporto con la distribuzione più consone al grado di maturità dello specifico mercato. Tale strategia delocalizzata comporta quindi metodi diversi di contatto col mercato, metodologie differenti di gestione e modelli differenziati di controllo del business. Queste specificità, che massimizzano le potenzialità legate al business e ottimizzano una gestione per paese, non consentono però una gestione integrata del gruppo Ferrero. Posizionamento, Vision e Strategia L IMPRESA - N.1/2005 - PAG. 48

Alla metà degli anni Novanta, si cominciano a porre interrogativi su quale possa essere il modello di futuro sviluppo. Per Ferrero si pone la sfida di modificare l organizzazione che ha portato successo finora, e individuare un modello di funzionamento che sappia coniugare tre necessità: mantenere il tasso di sviluppo degli anni passati; saper valorizzare le enormi competenze locali; operare in una logica di mercato globale. Si è individuato quindi un modello Glocal, che interpreta i valori specifici del prodotto ma altresì, a differenzadel passato, i metodi e i criteri di gestione per processi. Questo modello valorizza le peculiarità di approccio al mercato, ma all interno di una gestione più fortemente integrata e coesa. A tal fine vengono create direzioni centrali forti, con responsabilità gerarchiche e funzionali, per favorire un processo di omogeneizzazione delle attività produttive e di servizio e un coordinamento centralizzato delle unità di business. IL POSIZIONAMENTO RISORSE SISTEMI INFORMATIVI Il core business di Ferrero sta nei prodotti dolciari, per cui le maggiori attenzioni vanno ai processi di innovazione, produzione e commercializzazione. I sistemi informativi vengono visti come un prezioso supporto, ma pur sempre un processo indiretto. La storia dei sistemi informativi in Ferrero è una storia di assoluta autonomia a livello locale. Tale articolazione si traduce in una grande eterogeneità e frammentazione: 23 realtà locali di erogazione di servizi; organico sensibilmente concentrato nei due paesi maggiori; 7 differenti Erp a diversi livelli di profondità e integrazione; un volume considerevole di applicazioni custom; disomogeneità significative tra le nazioni in merito agli standard tecnologici; alcune realtà nazionali con applicativi obsoleti. Percentuale di distribuzione dell organico Ferrero nel mondo IL PROGETTO STELLA POLARE IT In una fase di evoluzione organizzativa del gruppo, percepita ai diversi livelli aziendali, la direzione Sistemi informativi decide di assumere un atteggiamento proattivo, provando ad anticipare le domande alle quali prevede sarà sottoposta relativamente al proprio ruolo. In questo senso possiamo dire che esegue un esercizio di profezia sul proprio futuro, progettando la propria strategia di sviluppo. Nel contesto di cambiamento aziendale da multilocal a global, la direzione IT Ferrero s interroga sulla Si è individuato un sua nuova missione. Dalla riflessione modello Glocal, che progettuale e dal confronto con il interpreta i valori specifici top management, nasce la visione del nuovo compito (Ict Vision): rifondare i Sistemi informativi in modo tale a differenza del passato, del prodotto ma altresì, da divenire una delle leve del cambiamento organizzativo del gruppo i metodi e i criteri di gestione per processi. nel suo complesso. La sfida è quella di riuscire a disegnare in un ottica unitaria i sistemi informativi a supporto dei processi di business, sapendo cogliere i bisogni espressi dalle nuove strutture centrali di direzione, e al tempo stesso essere capaci di supportare al meglio le specificità peculiari che contraddistinguono l identità Ferrero alle varie latitudini. Nel panorama della più generale trasformazione organizzativa, viene costituita la dire- L IMPRESA - N.1/2005 - PAG. 49

Le tre linee guida strategiche della direzione IT gruppo Ferrero presidio delle strutture IT presenti nei vari paesi. Tale compito viene assolto sia attraverso la concentrazione delle strutture in pochi poli elaborativi, sia tramite il controllo diretto delle iniziative nate localmente nella fase di transitorio. Senza visione strategica, il governo si riduce a un monitoraggio solo reattivo: anche quando è un buon governo, rimane tendenzialmente conservativo. zione Sistemi informativi di gruppo, con la volontà dichiarata di utilizzare la riprogettazione dei sistemi in chiave di catalizzatore e acceleratore della trasformazione organizzativa del gruppo stesso. La direzione centrale dei sistemi informativi, in considerazione dei propri obiettivi, individua tre funzioni principali per il proprio governo e per la gestione delle strutture diffuse: la prima funzione è relativa alla definizione delle politiche di indirizzo e di governo centrale, definizione quindi degli standard architetturali, di telecomunicazione e applicativi; la seconda funzione è relativa all informatizzazione dei processi aziendali legati alla nuova struttura organizzativa di gruppo e al sistema integrato prescelto. Il compito consiste nel sostituire progressivamente i SI delle società con un nuovo sistema, contemperando le esigenze locali a una unica visione di processo; la terza funzione, infine, è legata al PROBLEMI DI CHANGE MANAGEMENT La consapevolezza di gap tra situazione attuale e assetto target ha portato a individuare in anticipo alcuni aspetti cruciali per il processo evolutivo, ai quali si è deciso di prestare particolare attenzione: eterogeneità culturale degli ambientipaese e delle risorse umane; portafoglio competenze professionali da armonizzare; rapporto organizzativo global-local da creare/ottimizzare. Lo sforzo d identificazione della Stella Polare ha dato una prospettiva di indirizzo, creando convergenza di impegno e assicurando una maggior probabilità di centrare il bersaglio. Inoltre, ha consentito di individuare in anticipo un percorso possibile e i principali ostacoli verso la meta. Last but not least, il dialogo con la direzione aziendale per la condivisione degli obiettivi ha creato, di fatto, un miglior allineamento tra strategia SI e strategia di gruppo Ferrero, assumendo le aspettative aziendali come driver di sviluppo. Questo esempio di un caso aziendale specifico testimonia molto chiaramente la forza direttiva di un pensiero anticipatorio, che può ispirare e orientare uno sviluppo proattivo. Senza visione strategica, il governo si riduce a un monitoraggio solo reattivo: anche quando è un buon governo, rimane tendenzialmente conservativo. Disponendo di una stella polare, invece, il governo diventa un azione di indirizzo e di stimolo all innovazione. PER SAPERNE DI PIÙ Giacomo Correale, Carlo Penco, Visione e governo dell impresa: il nucleo caldo della strategia, in Sistemi & Impresa, aprile 2002. Enzo Bertolini e Paola Domanda, Caso Ferrero, in Balanced Scorecard per l area IT: esperienze di Claudio Antonelli, Franco Angeli, Milano, 2004. L IMPRESA - N.1/2005 - PAG. 50