Risk Analysis nella Gestione dei Progetti

Risk Analysis nella Gestione dei Progetti I Introduzione La decisione di sviluppare un progetto, di fare un investimento, è caratterizzata da un notevole grado d incertezza. L attività decisionale e strategica è infatti determinata, per sua natura, da una limitatezza delle informazioni, da un lungo arco temporale da considerare e da aspetti difficilmente formalizzabili. E per questo che nell ambito della management scence le tecniche previsionali e di valutazione dei rischi conosciute con il termine di Risk Analysis assumono un ruolo di primaria importanza. Consideriamo i grafici sottostanti in essi sono rappresentati dei dati statistici relativi ad alcuni progetti finanziati dalla Word Bank e realizzati in diversi paesi a partire dal 74 sino all anno 88. Nella figura 1 sono evidenziati gli spostamenti % dei costi rispetto al valore di preventivo. 50 40 Average 1974-88 80 70 Average 1974-88 30 60 20 10 Total number of project reviewed: 1778 Percentage with Cost overruns: 63% 50 40 Total number of project reviewed: 1627 Percentage with Time overruns: 88% 74 76 78 80 82 84 86 88 74 76 78 80 82 84 86 88 Fig. 1 Fig. 2 Nella figura 2 sono invece rappresentati gli scostamenti % del tempo. Si noti che l inversione di tendenza alla crescita che si è verificata non è dovuta al miglioramento delle tecniche di previsione ma all adozione di accorgimenti che hanno permesso ai costruttori di assorbire parte degli effetti negativi. Ad esempio si è registrata una tendenza ad anticipare la fase progettuale prima della stipula del contratto; si è inoltre registrato l utilizzo della pianificazione nelle situazioni di Emergenza. Da quanto evidenziato si capisce il motivo per cui nello sviluppo dei progetti la Risk Analysis sta assumendo un importanza sempre più preponderante. Questo anche perché i contractor che affidano alle società di ingegneria, a quelle impiantistiche o alle software house grosse commesse sono interessate a verificare la ponderatezza dei piani di lavoro e a valutare i rischi ad essi associati. D altro canto anche alle società che devono sviluppare un progetto per conto di altre interessa valutare il rischio economico finanziario a cui si espongono nel momento in cui sottoscrivono un contratto di fornitura. La Risk Analysis si inserisce in questo ambito come strumento per migliorare la gestione dei progetti mediante un approccio organizzato e sistematico. II Obiettivo di questo lavoro è quello di: Introdurre la metodologia di Risk Analysis Illustrare come la Simulazione può essere impiegata per eseguire l Analisi dei Rischi dei Tempi di realizzazione di un progetto Definire l impiego di alcuni strumenti di supporto per la raccolta dei dati: 1

Questionari Alberi degli Eventi Introdurre la metodologia applicata ai Costi di un progetto impiantistico. Vantaggi sull utilizzo della Risk Analysis Breve presentazione del pacchetto SW Monte Carlo 3.0 1. ITER DI APPLICAZIONE DELLA RISK ANALYSIS Per meglio comprendere cosa sia la RA e qual è l ambito del suo utilizzo, ed i risultati che si possono trarre, dalla sua applicazione è opportuno chiarire alcuni concetti. Innanzitutto la RA non è finalizzata alla riduzione dell incertezza bensì alla valutazione del rischio al fine di poterlo gestire. Scopo della RA è quello di individuare i fattori di incertezza legati alla realizzazione del progetto i quali possono essere dovuti alle dimensioni, alla complessità del lavoro, al livello di coinvolgimento di fattori esterni (legislazione, altre aziende) o a fattori ambientali. Queste cause di rischio se non adeguatamente controllate possono portare a scarse performance del progetto. Una volta individuati i fattori di incertezza devono essere valutati in termini di impatto sui Tempi, Costi e Qualità dell investimento fatto. Il processo di Analisi dei Rischi può essere distinto in tre fasi: IDENTIFICAZIONE ANALISI GESTIONE 1.1 IDENTIFICAZIONE Attraverso la valutazione critica del progetto il team di RA individua le variabili che possono avere un impatto notevole sui tempi e costi di realizzazione dello stesso. Questa fase deve essere eseguita da tecnici esperti in quanto conoscitori della materia e delle condizioni al contorno del progetto. L obiettivo è quello di compilare una lista dei fattori di rischio e di valutare la probabilità di accadimento di ciascuno di essi. Le tecniche usate allo scopo sono: Utilizzare una check list compilata in funzione delle esperienze precedenti. Interviste a specialisti Brain storming con il Team di progetto. Questa analisi qualitativa iniziale è essenziale e può dare dei benefici in termini di valutazione del progetto e dei potenziali rischi, in modo tale da sviluppare una risposta gestionale al rischio. La validità dei risultati aumenta quando il progetto inizia, tuttavia ricordiamo che le decisioni più importanti sono quelle che si prendono nella fase progettuale se non addirittura in quella di offerta. Per cui una valutazione quantitativa dei tempi e dei costi per realizzare il progetto, e dell influenza dei fattori di incertezza deve essere fatta nelle fasi iniziali come studio di fattibilità e successivamente come strumento di supporto alle decisioni. 1.2 ANALISI La semplice identificazione a livello qualitativo dei fattori di rischio non consente di valutare l effetto di questi paramenti sui risultati del progetto. Questo può essere fatto attraverso la realizzazione di modelli analitici che utilizzano dati probabilistici. Definire dei valori deterministici nella stima dei Costi e dei Tempi di realizzazione di un progetto significa non ottenere una 2

rappresentazione esatta della realtà. La Risk Analysis consiste appunto nell applicazione di modelli Probabilistici per valutare le Performance di un progetto. 1.3 GESTIONE I dati ottenuti in fase di RA sono usati dal Project Management che valuta le scelte da fare per gestire i rischi. Questo aspetto non può prescindere da una serie di criteri che sono: - Livello di impatto complessivo dei fattori di rischio - Risorse disponibili per attuare delle contromisure - Analisi costi benefici La fase gestionale del processo di RA interagisce in modo stretto con le fasi precedenti. In alcune situazioni i rischi associati ad un progetto, possono avere delle gravi conseguenze tali da richiedere una revisione del progetto od il suo completo abbandono. In altri casi l identificazione dei rischi e l analisi portano ad una riprogettazione, ad un maggiore dettaglio della fase di design, a differenti strategie o/e alla formulazioni di diverse modalità di gestione del rischio. Le risposte all insorgere di un fattore di incertezza possono essere classificate a seconda dell orientamento in: Misure per evitare il rischio o ridurne gli effetti Analisi step by step per ridurre le incertezze attraverso delle migliori informazioni Strategie di trasferimento del rischio attraverso soluzioni contrattuali Soluzioni di trasferimento del rischio tramite delle assicurazioni Definizione di piani di risposta al insorgere di fattori di rischio La Risk Analysis non rimuove i fattori di incertezza di un progetto. Il suo scopo principale è quello di valutare che il rischio sia gestito in modo efficiente. 2. UTILIZZO DELLA SIMULAZIONE PER L ANALISI DEI RISCHI In questo paragrafo sono indicati gli step in cui si articola la fase di Analisi (par 1.2) eseguita attraverso un processo di simulazione, e per una maggiore comprensione è applicato al caso di RA dei Tempi di sviluppo di un progetto. La simulazione è una tecnica numerica per condurre degli esperimenti utilizzando dei modelli matematici logici che descrivono il comportamento del sistema oggetto dello studio. La simulazione viene fatta attraverso i seguenti step: Formulazione del problema ed identificazione dell Obiettivo Raccolta ed elaborazione dei dati Costruzione del modello Esecuzione dell esperimento Analisi e presentazione dei risultati 2.1. FORMULAZIONE DEL PROBLEMA E IDENTIFICAZIONE DELL OBIETTIVO 3

La simulazione, essendo un processo che richiede l apporto di varie competenze, necessita che venga inizialmente identificato il gruppo di lavoro, il cui primo compito sarà quello di definire il problema e scegliere gli obiettivi. Soprattutto in questa fase di impostazione, il lavoro di gruppo è essenziale al fine di assicurare una visione organica e una efficace anticipazione dei problemi che si potranno incontrare. Caso di RA dei Tempi Nel caso di esecuzione della RA sui tempi l Obiettivo è quello di definire, in funzione degli elementi di disturbo che possono modificare la durata dei lavori, la curva di distribuzione della durata del progetto Di individuare i fattori di rischio Le aree su cui possono avere un impatto 2.2. RACCOLTA ED ELABORAZIONE DEI DATI In questo paragrafo descriviamo il lavoro necessario per ottenere i dati necessari alla simulazione articolandolo nelle diverse fasi Sintetizzate nel grafico di Fig. 2 SELEZIONE FONTI ATTENDIBILI Base dati Aziendale Parere Esperti PREDISPOSIZIONE STRUMENTI DI RACCOLTA QUESTIONARI RACCOLTA DATI SINTESI DEI DATI ALBERI DEGLI EVENTI P(T) T Fig. 2 Una raccolta preliminare di dati dovrà precedere la fase di formulazione del problema. D altronde la parte più consistente dei dati specifici potrà essere raccolta solo dopo aver fissato degli obiettivi, poiché necessita di precisione ed è personalizzata all'aspetto che si vuole studiare. Caso di RA dei Tempi 4

Ipotizziamo di eseguire una Analisi dei rischi sulla durata di realizzazione di un progetto, i dati da raccogliere sono i tempi delle varie attività e la stima di come i fattori di rischio agiscono sulle stesse. Accano a ciò dovremmo valutare la probabilità di accadimento di questi eventi non desiderati e quantificare il loro impatto sulla durata del progetto. I risultati di queste analisi saranno essenzialmente costituiti da curve di distribuzione di probabilità della durata attesa per ogni attività in cui il progetto è scomposto. Tale distribuzione sintetizza in forma matematicostatistica la variabilità del tempo di completamento, dovuta a tutte le cause che si riescono ad evidenziare. Per cui l approccio della RA è quella di uscire da una logica deterministica per approcciarsi ad un analisi probabilistica. 2.2.1 Selezione fonti attendibili di Dati La raccolta dei dati è agevolata dall esistenza di banche di dati storici, che però ricoprono solo ambiti di studio dall esperienza consolidata. Nel caso di situazioni maggiormente innovative si rendono necessarie metodologie di raccolta dei dati e di sintesi, basate sui dati qualitativi ricavate da altri progetti e/o esperienze di Esperti. Questa è una fase molto importante e vi si può riciclare più volte, specialmente di costruzione del modello. 2.2.2. Predisposizione degli strumenti di raccolta I questionari costituiscono lo strumento più comune per la raccolta dei dati. Le domande di cui si compongono devono essere controllate per verificare che risultino facilmente comprensibili e pongano l'esperto in una posizione tale da poter esprimere un giudizio obiettivo senza sentirsi aggredito dalla domanda oppure controllato sulla risposta (poiché probabilmente tenderebbe a fornire delle stime ottimistiche). Questi strumenti risultano particolarmente utili se si volessero abolire le interviste personali e procedere alla raccolta differenziata dei dati allorché la metodologia di RA costituisca un modo di operare consolidato. 2.2.3 Sintesi dei Dati Per le attività affette da cause di incertezza evidenziabili e valutabili singolarmente, ci proponiamo di stimare la funzione di probabilità delle durate attraverso lo studio della dipendenza dalle singole cause. In tal modo si garantisce che la funzione generata comprenda tutti i possibili effetti. A tale scopo si possono utilizzare gli alberi degli eventi, di cui riportiamo la teoria essenziale, dandone innanzitutto la definizione: Un albero degli eventi è un mezzo diagrammatico per descrivere tutti i potenziali cammini nei quali un evento può svilupparsi attraverso un sistema o un impianto. Nella formulazione originaria si utilizzano gli alberi degli eventi per determinare gli scenari che si possono produrre dopo l'accadimento di un evento, a seguito del verificarsi di situazioni contingenti. Nel nostro caso gli alberi degli eventi vengono utilizzati come strumento di raccolta e sintesi dei fattori di incertezza relativi ai tempi di realizzazione di un progetto. Chiariamo questi concetti con l'ausilio di un esempio pratico: Nel caso particolare di realizzazione di un impianto produttivo. Le variabili da considerare sono quelle che verificandosi possono portare ad un ritardo di esecuzione dei lavori. Prima di definire la struttura dell albero è opportuno chiarire quali sono i fattori da tenere in considerazione; nel caso si stia considerando la realizzazione delle opere civili queste possono essere: 5

Stima della quantità di lavoro Caratteristiche ambientali Costruibilità e Fattibilità Produttività delle maestranze Graficamente l'albero si presenta come in figura 2.2. Top Event Stima Costruibilità Produttività Scenario Probabilità Lavoro Corretta Soddisfacent Maestranze e Come Prevista Tempo Realizzazione Opere civili Si P=90% Si P=85% Si P=80% E1 P(E1) No E2 P(E2) No E3 P(E3) No Si Si E4 P(E4) P=10% No E5 P(E5) No P=20% E6 P(E6) P=15% figura 2.2 La probabilità che si verifichi l evento E1 è data dalla seguente relazione: P(E1) = P Stima_lav_cor * P( Costr_soddis P Stima_lav_cor) * P(Prod_maest Costr_soddis. e Stima_lav_cor) 2.1.2 Come appare evidente dalla formula 2.1.2, le probabilità che caratterizzano ogni nodo sono probabilità condizionate e quindi devono essere definite in relazione alla situazione che si è delineata nei nodi predecessori di quello che si sta valutando. In fase di calcolo, la probabilità del singolo scenario sarà data dal semplice prodotto delle probabilità che si trovano sui rami che collegano la foglia con il top event. Non si postula quindi l'indipendenza degli eventi, infatti nel fissare le singole probabilità dei nodi, essendo nota la situazione al contorno, si può esprimere una probabilità che già tenga in considerazione tutti i condizionamenti. Oltre a calcolare la probabilità di accadimento di ogni scenario è opportuno identificare una variabile che quantifichi l'aspetto che si vuole studiare; nel nostro caso valuteremo il ritardo complessivo accumulato da una attività. Il risultato che si ottiene dall uso di questi strumenti è una curva in cui la durata di realizzazione delle opere civili non è un valore deterministico, ma una curva di distribuzione espressione dei fattori di rischio che possono verificarsi. 6

Probabilità Durata Opere Civili 2.3 COSTRUZIONE DEL MODELLO LOGICO-MATEMATICO E SUO CONTROLLO La costruzione del modello è la fase centrale della simulazione; in essa si devono individuare le componenti del sistema in esame e le relazioni che intercorrono tra le stesse. Non essendo una fase molto standardizzata, la costruzione del modello è lasciata alla perizia del progettista ed è quindi ancora auspicabile un coinvolgimento di tutto il gruppo di lavoro per assicurare un controllo del modello (evitare incompletezze e/o incoerenze con gli intendimenti generali). Caso di RA dei Tempi In questo contesto il modello con cui solitamente si rappresenta la durata di un progetto utilizza le tecniche reticolari (CPM o diagrammi di Gantt). Il progetto viene scomposto in un insieme di attività a cui è associata una durata e che sono legate tra di loro secondo una sequenza logica di realizzazione. Il modello per eseguire la RA sui tempi potrà essere simile la differenza può essere nella durata probabilistica delle singole fasi che tiene conto dei fattori di incertezza ad esse associate. 2.4 EFFETTUAZIONE DEGLI ESPERIMENTI DI SIMULAZIONE Un esperimento di simulazione, secondo la metodologia Montecarlo, può essere schematizzato attraverso questi cinque passi: a) Estrazione di un valore per ogni variabile di input dalle corrispondenti distribuzioni; b) Inserimento di tali valori nel modello del sistema e calcolo dei valori di uscita; c) Memorizzazione dei parametri interessanti per la successiva rielaborazione o elaborazione step by step degli indicatori di sintesi; d) Ripetizione dei passi a-b-c per un numero sufficiente di volte; e) Analisi dei risultati memorizzati e sintesi di indicatori. 2.5 ANALISI E PRESENTAZIONE DEI RISULTATI In questa analisi assume un'importanza predominante la presentazione dei risultati stessi, che devono poter essere facilmente esaminati e compresi da chi deve prendere le decisioni. Molto importante è dare un immediata rappresentazione, oltre che del valore atteso di tali risultati, anche della loro varianza. Il modo di più comoda lettura è la rappresentazione sotto forma di grafici probabilistici. Questo tipo di rappresentazione realizza una informazione più completa, in quanto si presta a diverse analisi. Caso di RA dei Tempi 7

In questo contesto l output della simulazione può essere rappresentato da una curva di distribuzione della durata del progetto (fig. 2.3) P(T) P(T ) T T 3. RISK ANALYSIS APPLICATA AI COSTI DI UN PROGETTO L applicazione dell Analisi dei Rischi in fase di offerta costituisce l obiettivo di questo capitolo. La RA applicata ai costi può tuttavia essere utilizzata per gli studi di fattibilità e per la gestione dei Rischi in fase esecutiva. Anche se lo scopo è diverso, il processo di applicazione è lo stesso. 3.1. LA PREVENTIVAZIONE NEL CASO DI UNA SOCIETA D ENGINEERING Quando una società riceve una richiesta di offerta, viene nominata una persona (Proposal) responsabile della preparazione dell Offerta che solitamente è suddivisa in: Offerta tecnica Offerta economica L attività di preventivazione si basa sul Tender Document. Questo documento può contenere una descrizione dettagliata del Processo. Questo significa che è disponibile il dimensionamento del processo PFD in questo caso la società ha ruolo di supervisione per cui eventuali incompletezze danno luogo a change order. Se il dimensionamento viene definito dalla società di Engineering. si ha un grosso impatto sul rischio a causa dell impatto di questa fase sulla realizzazione del processo PFD e sulla definizione delle specifiche di dimensionamento e degli item che compongono l impianto. In ogni caso il risultato di questo lavoro deve essere la definizione del preventivo di costo di realizzazione del progetto. Questo è composto da un costo base a cui si aggiungono dei margini per tenere conto dei rischi di progetto (Contingencies) dei costi finanziari ed assicurativi e dell utile. 3.1.1 Contingencies Il costo base di un progetto essendo fatta su uno studio preventivo presenta dei margini di incertezza. Inoltre il costo base non può tenere conto di tutti gli eventi previsti ed accidentali che si possono presentare nel corso della realizzazione del progetto. Per cui per garantirsi nei confronti di fattori di incertezza ci si cautela attraverso delle contingencies che sono una maggiorazione del costo base Queste in generale fanno fronte a : Indeterminatezza ed incomplezza del progetto Grado di indeterminatezza dei costi unitari e delle modalità per definire I costi Slittamento dei tempi Dimenticanze od errori di stima Fatti o imprevisti Il valore delle contingencies può essere determinato come % del costo base o come % differenziate di singole categorie di costo Ingegneria acquisto ecc. 8

L'entità delle contingencies varia da 3 al 6 % e il loro valore e legato all indeterminatezza contenuta nel preventivo 3.1.2 Metodo valutazione delle Contingencies Per determinare questo parametro in modo analitico, si può ricorrere alla RA. Dato che le contingencies servono per coprire il rischio del progetto la RA può essere usata per valutare l incertezza associata all impianto per valutate in funzione del grado di rischio che la società si assume il valore della maggiorazione del costo. L analisi sui rischi del costo conduce solitamente alla definizione di una curva cumulata dei costo del progetto. Da questa curva fissato il costo di preventivo si può determinare la probabilità che il costo di progetto superi questo valore. Tale probabilità viene detta probabilità di over run. Attraverso questa curva ed in funzione del livello di rischio che una società si vuole assumere si può determinare il livello di contingencies da inserire nel preventivo commerciale. COSTO di BASE STIMA VARIABILTA P(C) P(C1) RISK ANALYSIS CURVA PROBABILITA TARGET COST C1 C CONTINGENCIES S Per rispondere a questo requisito la tecnica di RA da utilizzare deve rispondere a tre requisiti Metodologia di tipo quantitativo Metodologia di tipo probabilistico Possibilità di determinare la curva di distribuzione Per cui la tecnica di RA applicata ai costi deve consentire partendo da una valutazione dei gradi di incertezza di un progetto di aggregarli e per ottenere la curva cumulata dei costi. 3.2 ANALISI 9

In questo paragrafo consideriamo gli aspetti della fase di Analisi che si differenziano o che presentano delle peculiarità rispetto alla RA sui Tempi. In particolare consideriamo le modalità di costruzione del modello per eseguire la simulazione. Modello della struttura di costo Esso costituisce una rappresentazione semplificata della realtà per rispondere a domande specifiche. Il modello della struttura di costo definisce quali siano questi costi, come sorgono, e quali sono le loro interrelazioni. Il modello non è unico e la sua definizione influenza il modo con cui viene condotta l analisi, ed anche la validità dei risultati finali. Consideriamo 3 modelli per la struttura di costo di un progetto Modello reticolare Modello a fattori di rischio Modello Ibrido 3.2.1 Modello reticolare L ipotesi alla base di questo modello è che il costo di un impianto sia rappresentabile come il costo di utilizzo di una risorsa nel tempo. Questo si presta a rappresentare il costo di progetti in cui l investimento è legato all uso di un ad una determinata risorsa nel tempo. Tipico di questa situazione sono i progetti di ingegneria per i quali definito il modello è possibile eseguire una RA assegnando una durata alle attività, il profilo di impegno delle risorse ed il costo orario di queste. Per quanto riguarda la relazione tra i costi si possono avere diverse dipendenze di cui bisogna tenere conto: 1. Dipendenza tra I tempi delle diverse attività (per cui le durate delle attività in cui è scomposto il modello sono tra di loro correlate). 2. Dipendenza dei costi (in modo analogo a quanto definito al punto precedente) Lo svantaggio di questo Modello sono: Ipotesi che I costi siano legati all impiego di risorse e correlati alla durata dell attività Modello è legato a logiche di tipo reticolare Non si sposa con il processo di preventivazione che spesso non si lega con la logica temporale Non viene considerata la peculiarità dell analisi dei costi. Problematiche di contrattualistica offerte mercato ecc. 3.2.2 Modello a Fattori di Rischio In questo modello non è necessaria alcuna rappresentazione reticolare del progetto, in quanto la struttura dei costi viene modellizzata attraverso l individuazione delle varie cause di incertezza dei costi e delle loro interelazioni. Il modello considera una suddivisione della struttura dei costi del progetto a seconda del dettagli o dell analisi che si vuole svolgere. Esso si basa sulla definizione di tre elementi: 1. Definizione della struttura del rischio 2. Definizione della struttura dei costi 3. Relazione tra rischi e costi 1. Il primo passo da compiere è quindi quello di definire come quali sono i fattori di incertezza che hanno un impatto economico sul progetto. Considerando la fornitura di una turbina, è ovvio che in fase di preventivazione la progettazione non viene sviluppata completamente. Questo introduce dei margini di incertezza anche sul costo dell item. In sostanza questa analisi consente di individuare la Risk Breakdown Stucture cioè l articolazione del progetto in fattori di incertezza. 10

2. Il preventivo è un modello di costi di un progetto in cui questi sono aggregati secondo una determinato criterio per dare rappresentazione economica del progetto. Dato che si sta sviluppando una RA sui costi del Progetto, i dati relativi a tale analisi devono essere utilizzati al fine di costruire un modello di costi a preventivo che si adatti all obiettivo dell analisi. Il risultato di questa analisi è una struttura ad albero rovesciato dei Costi di progetto(cost Breakdown Structure). Il livello di aggregazione dei costi è funzione del livello di dettaglio della RA e della di disponibilità dei dati. 3. Relazioni di interfaccia sono i legami tra i rischi economici e le voci di costo. Il modello della struttura di costo così definito risulta essere completo dal punto di vista strutturale occorre ora quantificare come i rischi influiscono i costi del progetto. Le possibili soluzioni sono due. Modellizzare il rischio economico attraverso una variabile causale che tiene conto dell influenza dell insieme dei fattori di rischio anche se di semplice impostazione pone dei limiti nella stima della variabilità dei costi in quanto vengono coinvolte voci differenti. La soluzione opposta è quella di considerare per ciascuno dei fattori di rischio l influenza sulle diverse voci di costo del progetto. Queste variabili sono le intersezioni tra la struttura della CBS e della RBS e sono le dette Cost Variation. Essa rappresenta quindi la variabilità del costo di una singola voce di costo dovuta all azione di una causa di incertezza. Il problema che sorge dall utilizzo delle Cost Variation è quello che si potrebbero introdurre degli errori. Infatti siccome questi effetti sono dovuti ad uno stesso fattore di rischio essi sono tra di loro correlati. Per cui il modo corretto di modellizzare dal punto di vista qualitativo è quello di utilizzare variabili tra di loro correlate. Questo per tutte le cost variation collegate ad un singolo fattore di rischio. 3.2.3 Modello Ibrido Il modello a fottori di rischio si adatta molto bene ad una RA sui costi ma presenta il limite di considerare in maniera marginale le incertezze collegate ai tempi di realizzazione che invece sono importanti. Si può ricorrere al modello ibrido che usa modelli diversi a seconda della tipologia di attività. Per cui si può utilizzare la risk Analysis sui tempi per tenere conto dei rischi di progetto che influenzano questo parametro e quella sui costi per tenere conto dei fattori di rischio che agiscono su questo parametro. 3.3 LIVELLO DI DETTAGLIO Una importante scelta della RA applicata ai costi è la definizione del livello di dettaglio. Questa scelta influenza le macrovoci di costo da considerare nel modello della struttura di rischio. In generale possiamo affermare che il livello di dettaglio a cui condurre la RA è sostanzialmente influenzato dai seguenti fattori: Livello di preventivazione rappresenta un limite superiore al livello di dettaglio raggiungibile. Per cui nel caso di preventivi aggregati il problema del livello di dettaglio non si pone., ci si attiene a quello di preventivo. In quanto è impossibile disaggregare l analisi. Diverso è il caso in cui si disponga di preventivi analitici. Tempo disponibile e risorse disponibili. E ovvio che quanto più l analisi è dettagliata > è il tempo per la raccolta dei dati per la loro elaborazione, per la definizione del modello. Livello di rischio del progetto. Tanto più questo è elevato, o perché il progetto è intrinsecamente rischioso o perché rappresenta una nuova sfida per l azienda, maggiore è giustificata un analisi di dettaglio. 11

Significatività dei dati utilizzati oltre le considerazioni precedenti esiste un livello di dettaglio oltre il quale non è opportuno spingersi in quanto si renderebbe sempre minore le significatività dell analisi. 4. VANTAGGI NELL USO DELLA RISK ANALYSIS Utilizzare la RA in fase di offerta per stimare le contingencies richiede un maggiore dispendio di tempo e di risorse. Consideriamo allora quali possono essere i reali fattori che spingono una società a fare una RA. Fattori esterni In questo senso i clienti richiedono spesso alle società a cui commissionano un lavoro di presentare accanto all offerta una analisi sulla veridicità della proposta Tecnico Economica formulata. Obiettivi interni cioè vantaggi che si possono ottenere nella gestione interna quali: 1. Supporto alle decisioni 2. Motivazione 3. Controllo del progetto 1 Effettuando un analisi dei rischi si è in grado di formalizzare e quantificare quali siano i rischi che ci si assume nell affrontare un offerta. Questo consente di focalizzare l attenzione del Management su questo tipo di decisione, Nelle società di ingegneria le strategie sono legate al portafoglio delle commesse acquisite. Quindi le scelte in materia di acquisizione di un lavoro sono delle scelte importanti. Inoltre il livello di rischio influenza la capacità dell azienda di posizionarsi sul mercato: Prezzo troppo alti fuori mercato Viceversa potrebbero essere elevati i rischi Avere degli strumenti che consentano di ponderare queste scelte aiutano ad effettuarle in modo chiaro. Un ulteriore vantaggio è quello di permettere un adeguata ripartizione dei rischi del progetto a livello contrattuale 2 solitamente nelle società di ingegneria colui che prepara il preventivo non si occuperà poi di realizzare il progetto. Avere uno strumento che consenta di valutare i rischi associati ad un offerta che permetta d sapere in che misura un dato obiettivo sia effettivamente raggiungibile e quali possano essere le cause di scostamento. 3 Per effettuare una corretta gestione del progetto d impianto è necessario effettuare una gestione dei rischi e allo scopo la Risk Analysis dovrebbe essere applicata anche in fase esecutiva. 5. IL SW MONTE CARLO 3.0 Il sw MC3.0 consente di fare delle analisi di rischio di un progetto utilizzando l omonimo metodo di simulazione. Brevemente questa tecnica di simulazione viene implementate definendo il modello logico matematico che serve per interpretare in funzionamento del caso reale. Alle variabili che ne influenzano l esito si associano delle curve di distribuzione che tengono conto dei fattori di incertezza che intervengono. Tramite un campionamento casuale si estraggono da queste curve dei valori che determineranno per ciascuno degli esperimenti il risultato della simulazione. Veniamo ora al pacchetto MC3.0 che è stato realizzato per valutare i rischi di gestione di un progetto. Il modello che si utilizza per la simulazione è il reticolo CPM in parte simile a quello definito nelle tecniche di programmazione deterministiche. La differenza è che in questo caso il reticolo non e deterministico ma si possono definire dei percorsi probabilistici. 12

Alle variabili Tempo e Costo che determinano le performance di progetto si possono associare delle curve di distribuzione che tengono conto dei fattori di incertezza. Le tipologie di curve che si possono definire sono le seguenti: triangolare esponenziale puntuale continua A questo punto definite le curve da associare ad una attività si esegue la simulazione. I risultati di questo esperimento saranno costituiti da una serie di report grafici e tabulari. I principali sono: Curve di distribuzione tempie costi di progetto Tabelle sulla criticità delle attività o delle risorse 6. CONCLUSIONI Da quanto evidenziato l uso della RA introduce degli indubbi vantaggi che sono sintetizzabili nei seguenti punti: Migliore gestione del progetto Migliore supporto decisionale in fase di offerta ed operativa Crescita delle capacità dell organizzazione e migliore funzionamento della stessa Ponderazione delle offerte A fronte di ciò è evidente che l azienda deve compiere un salto di qualità nell aspetto gestionale ed organizzativo. Per cui si consiglia di calare questa metodologia in modo graduale. Inoltre a ciò deve essere associato un percorso formativo fatto al personale con l indubbio vantaggio di far crescere il livello culturale e professionale dell azienda e di codificare attraverso l uso di queste tecniche una serie di informazioni che spesso rimangono solo nella testa delle persone senza essere utilizzate in modo utile. Bibliografia [1] Thompson, P. A., Perry, J. G. Engineering construction risk, Telford [2] Poiaga, L. Risk Analysis, un potente strumento decisionale, Impiantistica Italiana, 1993 [3] Hull, J. K. Application of risk analysis techniques in proposal assessment, Int. J. Project Management, 1990 [4] Chapman, C. B., Cooper, D. F. Risk Analysis for large projects: Models, Methods and Cases, J. Wiley & sons Ltd., 1987 [5] Schuyler, J. R. Decision analysis in projects: Monte Carlo simulation, PMNETwork, 1994 [6] Williams, T. M. Risk analysis using an embedded CPA package, Int. J. Project Management, 1990 [7] Megill, R. E. An introduction to Risk Analysis, PMNETwork, 1994 13