Le leve del miglioramento continuo per una subfornitura di qualità Testimonianza aziendale: Maglificio L.B. Fabio Citron
Presentazione del Maglificio L.B. Produzione maglieria per conto terzi. Realizzazione del campionario e produzione del capo finito pronto per la consegna ai negozi Capi anno 23.000 Dipendenti 30 Committenti: principali griffe dell alta moda Prodotto con elevati livelli di standard qualitativi
Il contesto in cui opera l azienda Il settore tessile della subfornitura è un settore maturo. I committenti chiedono quantitativi sempre più ridotti, in tempi stretti a prezzi bassi. Per migliorare i margini il maglificio punta su due leve: Contenimento dei costi (migliorare l efficienza produttiva) Qualità del prodotto / servizio
Attività previste dal laboratorio (5 incontri) Introduzione al problem solving Identificazione problema prioritario Analisi dei dati sul problema Ricerca delle cause Identificazione delle soluzioni Sviluppo delle soluzioni In laboratorio In azienda Analisi dei risultati Rilancio del progetto In corso In corso
Problema di cui si aveva sensazione La comunicazione tra gli operatori non è sempre chiara e tempestiva Problema identificato usando apposito strumento manageriale Le direttive di produzione non sono univoche Conseguenze confusione e rallentamenti nelle fasi di lavorazione con aggravio di costi (= inefficienze) e in alcuni casi non rispetto delle scadenze concordate con il cliente). In 1/3 delle commesse lanciate si verificano modifiche di consegne/istruzioni.
Lo strumento utilizzato Il controllo qualità risente della rotazione del personale = 4 Non riusciamo ad avere il tempo per il controllo del 1 capo = 1 Persone al controllo che vanno e vengono e non prendono un modello a persona Il controllo dello sviluppo taglie è lento Il controllo qualità non viene fatto sempre dalle stesse persone Il controllo del campionario è lento Su una macchina rettilinea vanno in produzione contemporaneamente troppi modelli Per evitare perdite di tempo influenziamo la produzione Troppa fretta di mandare via la roba 2 = Le direttive di produzione non sono univoche Troppe persone comandano Troppe persone dicono cosa devi fare = 5 Facciamo modifiche al modello dopo essere partiti in produzione Contrasti nel fare le cose (titolari non d accordo)
tornato in azienda Creazione del gruppo di miglioramento (chi, quanti) Trasmissione al gruppo dello scopo del lavoro Introduzione al gruppo dei principi della qualità Completamento e votazione sul diagramma visto precedentemente Ai fini della sperimentazione si è deciso di focalizzare sul reparto tessitura
MACCHINE MATERIALI Abbiamo avuto molti scarti Filato non è bastato Rottura delle macchine Non ci è arrivato tutto dal cliente Filato difficile da lavorare Perché si rompe continuamente o presenta difetti sui tagli Ho usato metodi sbagliati Persone poco responsabilizzate Controllo qualità avviene quando la tessitura è finita Controllo è stato assorbito da grossi problemi su altri modelli Tempi ristretti di consegna In 1/3 delle commesse lanciate si verificano modifiche di consegne/istruzioni Marco Gianfranchi - Riproduzione Vietata - Serve una persona urgente su un lavoro per carenza personale momentanea Barra di navigazione Tentativi precedenti hanno dato esiti negativi PERSONE Poca comunicazione tra i titolari Non si trova il tempo per parlarsi Intro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 METODI Date di consegna modificate dal nostro cliente Troppi modelli in lavoro Sono sorti problemi improvvisi sul filato o sulla mancanza di accessori Ricerca delle cause Treviso WWW 06 progetto Termina LISP
Dopo avere identificato le cause Abbiamo concordato un incontro a settimana per identificare le priorità di produzione Hanno partecipato i tre soci (responsabili delle carenze di comunicazione) Abbiamo ottenuto una riduzione delle commesse modificate in corso di produzione, passando da 1/3 a 1/5 circa. Conseguenze non misurabili dell intervento: il coinvolgimento del personale ha creato motivazione sul lavoro e migliorato il clima aziendale. Difficoltà incontrate: esplicitare i problemi in forma scritta.
Conclusioni La comunicazione all interno del ciclo produttivo è migliorata già dal momento in cui è stato individuato il problema principale. Obiettivo di applicare lo strumento a tutto il ciclo produttivo. Questo laboratorio e gli altri due a cui ho partecipato ( La sfida dell innovazione e Gestire l incertezza nei processi decisionali ) sono stati un momento di incontro/confronto con altre realtà imprenditoriali e con relatori qualificati. E auspicabile che esperienze analoghe vengano riproposte anche in futuro.