Il cavaliere La storia di Franco Arquati e del suo Gruppo

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1 Le storie

2 Il cavaliere La storia di Franco Arquati e del suo Gruppo 2

3 Il riscatto. Dove si scopre che la paura del passato e le fantasie sul futuro sono quasi la stessa cosa. Io ho cominciato a fare l'apprendista che ero ancora alle elementari, e l'ho fatto perché altrimenti mi mandavano nei campi. La mia famiglia era contadina, contadini poveri, cioè salariati senza terra, poveri da non poter comprare le sigarette a mio padre. I ragazzi come me, appena finite le elementari andavano nei campi a metà paga. Io invece avrei voluto studiare, fare almeno le medie e poi fare anche qualche cosa in più: mi piaceva, non era per darmi delle arie. Non potendo andare a scuola, ho scelto di imparare un mestiere. Non avevo un amore particolare per questo mestiere, semplicemente non volevo una vita come quella di mio padre, che lavorava ventiquattr'ore al giorno e si alzava alla mattina alle quattro e mezza. Non volevo finire lì, questa era la mia paura. A quattordici anni ero già operaio qualificato, però mi è subito scattato qualcosa in più dell'operaio. Ho imparato il mestiere, ma sentivo che c'era un'altra strada per fare fortuna. Mi sono subito immaginato artigiano, quello che vuole fare qualcosa in proprio. Tanto è vero che lavoravo a padrone, facevo le serali e la domenica facevo qualche mobiletto che mi arrotondava lo stipendio. Per potermi comperare le scarpe, la moto, l'orologio. Perché io, sì sono partito con l'entusiasmo di fare qualcosa, di essere in proprio, ma soprattutto volevo fare i soldi. Dicevo: "Quando sarò ricco, allora cambierà tutto". Il salto Dove si rivela che i soldi non si fanno per i soldi. Verso la fine degli anni '60 ho capito di averli fatti i soldi. Quando ho comprato il terreno di Sala Baganza, avevamo i soldi per fare tre ville -un miliardo allora era una cifra enorme. Però io non ero contento e a un certo punto ho detto ai miei fratelli: "Sapete cosa facciamo? Invece delle ville facciamo un'altra fabbrica". Così abbiamo comperato la terra, abbiamo fatto la fabbrica e non abbiamo fatto le case. Mi son detto: "Allora sono matto? Ho lavorato per i soldi e poi..." Invece no, era scattato qualche cosa di diverso, mi sono accorto che stavo andando incontro ad un cambiamento totale. Erano altre le soddisfazioni che volevo. Nell'attimo stesso in cui ho raggiunto le cose per cui avevo lottato, ho scoperto che non le volevo più. E' stato così che ho cominciato ad essere un imprenditore, un industriale. L'imprenditore non ama i soldi, non può amare i soldi. E' uno che li rispetta. Perché un conto è non spendere i soldi quando non si hanno, un altro conto è averli e non spenderli. Io sono rimasto sempre così. Per esempio ho comprato la "quota" del golf club e ho anche la mia bella attrezzatura, ma ci sarò andato due volte a giocare. Invece continuo a girare per il mondo. Forse questo è l'imprenditore, uno che ha sempre una sfida nuova davanti e non riesce mai...a giocare a golf. L ossessione per la qualità. Dove si racconta come i battiscopa diventarono cornici e un prodotto povero un capolavoro di arte industriale. Io sono partito dal marchio. Da una vera e propria ossessione per il marchio e per le mani non è che avessi dei gioielli, avevo dei battiscopa. Ma quelli non potevo marchiarli, non me la sentivo, capivo che non avevo ancora il prodotto giusto. Quando verso la metà degli anni '60 arriva la prima crisi dell'edilizia e mi accorgo che quel mercato non mi può dare 3

4 più di tanto, penso alla cornice. Le macchine che avevamo potevano funzionare anche per questo prodotto, che era un prodotto povero ma con tante strade aperte davanti. Lavorando sui materiali, sul processo di lavorazione, sui modelli poteva anche arrivare a sopportare un marchio. Negli anni '60, l'idea di marchiare una cornice sembrava una provocazione. Ma noi ci abbiamo creduto. Abbiamo rinnovato e selezionato i materiali: all'abete abbiamo sostituito il Ramin, un legno forte come un minerale e vivo come una pianta e per assicurarci forniture di qualità a un certo punto siamo andati a prendercelo direttamente in foresta, in Indonesia. Abbiamo cambiato il sistema di lavorazione della cornice: il nostro oro, per esempio, veniva steso su una base di vernici poliuretaniche e alla nitro così la doratura durava negli anni. Abbiamo studiato nuovi modelli: Modula, Modulare e poi Colorwood sono state delle vere e proprie rivoluzioni per il mondo della cornice. E poi abbiamo depositato tutto -marchio, modelli, brevetti- a Ginevra. Abbiamo cominciato a vendere il prodotto con il marchio, un imballaggio nuovo che ci distingueva da tutti gli altri e un certificato di qualità e di garanzia. E i battiscopa sono diventati cornici e le cornici arte alla portata del consumatore. Abbiamo creduto in un prodotto e in un mercato e abbiamo aggiunto valore aggiungendo qualità. E il tutto è stato reso riconoscibile dal marchio. Il gruppo vince. Dove si vede che in azienda il valore della famiglia è superiore alla somma dei contributi individuali. Quando mi sono messo in proprio e ho aperto la falegnameria, i miei due fratelli hanno voluto venire con me e io li ho presi. Ho pensato che la famiglia fosse una fonte di sicurezza. La famiglia era un punto d'appoggio e di tranquillità molto importante. I fratelli erano giovanissimi, potevano anche andare a scuola -perché erano passati dieci anni da quando avevo cominciato io e adesso i soldi per studiare c'erano- ma non hanno voluto farlo e allora li ho portati con me e ho fatto le cose alla pari. Ho pensato che insieme potevamo essere una forza diversa e per essere insieme bisognava essere alla pari. In casa mia madre teneva la cassa e tutti i quattrini si mettevano lì, poi lei li redistribuiva se ce n'erano. Le esigenze individuali venivano dopo quelle della famiglia che doveva andare avanti unita, con il contributo di tutti. La stessa cosa abbiamo fatto in azienda: eravamo insieme in famiglia e tutto quello che si guadagnava si doveva "mettere dentro" l'azienda per svilupparla. I miei fratelli mi hanno dato molta sicurezza. Mi potevo fidare, sapevo che se stavo un mese fuori c'era qualcuno della mia famiglia in azienda che condivideva gli stessi interessi. E poi anche se siamo diversi, siamo assortiti bene. Anche perché ho stabilito subito delle regole per evitare discussioni e attriti. Anche quando siamo cresciuti e ci siamo sposati le donne non sono entrate nell'azienda, perché l'azienda rimaneva un problema di noi fratelli. E poi con redditi uguali non c'era nemmeno il problema di vedere la moglie di uno che veste con i bottoni d'oro e l'altra con quelli di plastica. La parità era la cosa da salvaguardare, al di là del contributo che di volta in volta ciascuno di noi poteva dare all'azienda. Se avessimo cominciato a fare delle differenze il sistema sarebbe diventato ingestibile. Un gruppo debole non mi serviva a niente. Io per esempio avrei potuto fare anche qualcosa d'altro fuori dall'azienda, ma l'ho sempre evitato, perché mi 4

5 avrebbe distolto dalla nostra impresa e avrebbe potuto prrovocare discussioni. Il gruppo ci ha dato un equilibrio, ma l'equilibrio andava difeso con delle regole. Anche con la divisione dei compiti noi ci siamo messi in condizione di non pestarci i piedi: uno segue la parte interna dell'azienda, l'altro gli acquisti e il marketing, io seguo lo sviluppo commerciale. La solitudine dell imprenditore Dove si scopre che la paura è un occasione per avere coraggio, aprire gli occhi e valutare le proprie forze. Io sono uno che ha sempre rischiato, perché si deve rischiare per fare l'imprenditore. A volte mi è andata bene, altre volte no. La prima fregatura l'ho presa quando ho acquistato le macchine. Ho comprato macchine usate per lire e ho firmato il "cambialone", il famoso cambialone che si doveva rinnovare ogni quattro mesi. A un certo punto il creditore non me l'ha rinnovato. E' stato un momento difficilissimo perché il rischio era di andare sul bollettino dei protesti e a quell'età lì -avevo ventun anni- chi è che ti fa credito ancora? Ho dovuto bussare a diverse porte per avere quattro centesimi per chiudere questa pratica. La mia famiglia era povera e non poteva aiutarmi e allora ho imparato che mi dovevo dare da fare. Ho fatto quello che va a chiedere e con cinquantamila da uno e cinquanta da un altro alla fine ce l'ho fatta. Quella è stata la prima volta e mi ha aperto gli occhi. Parecchio tempo dopo, nel '72, sono andato in America ad aprire una società pensando di essere intelligente e capace e invece sono venuto via con le ossa rotte perché avevo perso i primi 120 milioni -e per me allora erano tanti. Quella volta ho dovuto decidere se tirarmi indietro incassando la perdita oppure andare avanti. Bisogna essere capaci di dire :"Ho sbagliato, sono ancora in tempo per salvarmi". Se non lo fai ci rimetti le penne. Io credo che molti imprenditori, vuoi per paura di dire la verità, vuoi perché la convinzione rasenta la pazzia, si siano rovinati così. Queste sono decisioni difficili da prendere, perché sei solo con la tua paura. Non dormi di notte. Sì, io avevo i fratelli, ma in questo tipo di decisioni ero solo: potevo anche dirglielo, e glielo dicevo, ma loro mi rispondevano: "Fai tu". Le responsabilità sono sempre di uno solo. E poi ogni volta è un rischio nuovo, diverso da quello che hai corso poco tempo prima. Non ci sono solo rischi economici. Fare trenta società nel mondo senza soldi è una barzelletta. Già comperarle è difficile, figuriamoci farle da zero. E quanta gente ho trovato che mi ha derubato, che non ha funzionato come mi aspettavo, dei buchi incredibili. Però sempre nei limiti delle possibilità. Un altro al mio posto forse avrebbe fatto quattro volte di più, ma io ho sempre preferito fare il conto alla rovescia: se non funziona quanto perdo? Io dico che la sfida è una cosa che bisogna accettare tutti i giorni, ma bisogna anche tenere conto delle responsabilità che si hanno, bisogna ricordarsi che si ha un'azienda. All'estero! Dove si capisce che si va avanti per non restare indietro. Quando le cose in Italia stavano andando benissimo e avrei potuto stare qui a godermele, ho fatto la valigia e ho cominciato ad andare in Francia, in Inghilterra, in Germania. Era il 5

6 momento migliore per affrontare questa sfida, perché potevo farlo senza l'assillo di dover vendere a tutti i costi. E mi sono comportato esattamente come in Italia: partivo, insieme a un rappresentante che conoscesse la lingua, e facevo ricerche di mercato e campionario. E ho imparato tantissimo. I problemi non sono mancati, ma non riguardavano il prodotto o la vendita quanto gli aspetti burocratici, organizzativi. Io non volevo esportare la merce, volevo esportare il sistema: il prodotto con il marchio e la rete distributiva così come li abbiamo concepiti qui da noi. E allora ho cominciato a fare società. Con Arquati France, ad esempio, abbiamo trovato un socio sul posto, creato il deposito e la gente acquistava da una ditta locale, francese a metà, ma con il nome Arquati. Ora abbiamo acquistato gran parte delle partecipazioni di allora e le società sono completamente nostre, ma il metodo allora ha funzionato benissimo. Poi siamo andati in America. All'inizio avevamo trovato uno che ci avrebbe comprato il 60% del prodotto ma non voleva il marchio e allora siamo tornati a casa. Ma qualche anno più tardi ci abbiamo riprovato, sempre con il metodo delle società, e questa volta ha funzionato. Altre volte abbiamo dovuto rinunciare: inutile intestardirsi. Adesso stiamo pensando ai mercati emergenti. Abbiamo appena aperto l'arquati China. Possiamo contare su una ventina di aziende italiane che ci forniscono il prodotto. Gli abbiamo anche chiesto se volevano entrare in società, ma loro ci hanno detto: "No, no. Vi vendiamo il prodotto e prendiamo i soldi. Ci va bene così". Certo rischiano molto meno di noi, però il futuro se lo lasciano sfuggire. Non guardano avanti e a volte io mi domando come si fa ad essere imprenditori senza guardare avanti. La globalizzazione, l'apertura di questi nuovi mercati è un'opportunità enorme. Venti, trent'anni fa non era facile andare in Russia, in Cina, a Cuba, ma nemmeno in Inghilterra: mi contavano i soldi in tasca e mi trattavano come un "vu' cumprà". Adesso che questi problemi non ci sono più, come si fa a tirarsi indietro? Transizione e successione. Dove si impara che la successione non si impone, ma si prepara. Trasferendo esperienza al management, lasciando crescere i figli, creando le condizioni perché possa avvenire da sé. Io non ho mai pensato che l'impresa fosse eterna. Né che lo fosse il gruppo con i fratelli, e nemmeno che uno dei figli dovesse necessariamente entrare e prendersi sulle spalle la responsabilità del presidente. La successione non deve essere un problema di famiglia ma dell'azienda. Le due cose bisogna tenerle distinte. E allora, per cominciare, ho sempre fatto molte società, pensando che se un domani non fossimo più stati bene insieme ognuno avrebbe potuto andarsene per la sua strada senza rompere niente. La cosa non è mai accaduta e a un certo punto sono arrivati i figli: in tre ne abbiamo sette. Allora mi sono detto: "Cosa succederà quando questi ragazzi cresceranno? Dove andranno? Tutti in un angolo va a finire che si ammazzano". Il mio sogno è stato quello di vederli in giro per il mondo. Uno nella nostra società in America, un altro in Germania, un altro in Cina: non si pestano i piedi e l'azienda può contare su gente di fiducia presente sul posto, gente della famiglia. E poi c'è il discorso del management. Quando avevo trentanni mi interessava avere al mio fianco uomini capaci, ma sapevo anche che dove non arrivavano loro potevo arrivare io. Ora che ne ho sessanta non posso fare più questo discorso. Devi avere coscienza dei tuoi limiti. Devi trovarti uno staff che sappia fare le cose che sai fare tu. 6

7 Dove non puoi più usare la tua forza devi usare quella degli altri guidandola, cercando di stimolarli e di dargli quello che tu hai assorbito nel tempo. Così se vedo qualcuno che va avanti lo lascio andare. Perché uno ama veramente la propria azienda quando non si lascia condizionare dal possesso. Non saper mollare la sedia è un errore enorme. La sedia deve essere mia finché sono bravo a tenerla, cioè bravo nel produrre. Quando non sarò più bravo dovrò mettermi da parte, da solo, una frazione di secondo prima che lo facciano gli altri. Bisogna cadere in piedi e questo significa mettersi in condizione di fare le cose che si possono fare a una certa età. Già verso i cinquanta-cinquantacinque anni devi cominciare a misurare le forze, a valutare i giovani che stanno crescendo per vedere chi ha grinta, voglia, forza. Non è un divertimento fare il presidente di un gruppo. Uno deve fare tante rinunce e il lavoro deve piacergli: deve avere costanza, volontà e rispetto nei confronti dell'incarico. Se viene fuori che uno della famiglia ha queste caratteristiche, ben venga. Ma se non ce le ha, è meglio che stia fuori. Non ci deve essere un'imposizione, un "Tu lo farai!". Non va bene per l'azienda e neppure per i figli, non vanno condizionati. Bisogna preparare il terreno perché questa candidatura venga fuori naturalmente, dalle cose che uno fa e dai risultati che ottiene, senza imposizioni e senza anticipazioni. Chi sarà il successore? Non lo so e non sono preoccupato. Anche perché ho messo l'azienda in condizione di fare una valutazione di profitto e di sviluppo. Ho un buon management. Persone che amano il lavoro, si sacrificano e si divertono. Il presidente potrebbe anche essere uno di loro. E io non voglio pormi il problema prima del tempo. L'importante è che quando la persona verrà fuori la famiglia e l'azienda siano pronte ad accoglierla e a valorizzarla. Certo dovrà essere qualcuno che senta il piacere di stare qui seduto ventiquattr'ore al giorno, non certo uno che viene qui due ore e poi va a giocare a biliardo, o a golf. Anche perché gli azionisti vogliono la resa dei conti alla fine dell'anno. E' anche per questo che noi siamo andati in Borsa. E' un vincolo, ma è anche una garanzia. Piccoli Arquati crescono nel mercato globale. Dove si racconta di come il mondo sia una scuola di impresa e di vita. Mio padre mi ha dato una ricchezza incredibile, mi ha dato l'esempio del lavoro -aveva una capacità di lavoro incredibile. E nello stesso tempo mi ha lasciato libero di fare come volevo. Queste due cose insieme sono importantissime: l'esempio del lavoro e la libertà di scegliere. Se mi avesse condizionato, se non avesse lasciato che mi muovessi come volevo mi avrebbe tagliato le ali. Nel darmi la libertà mi ha messo davanti alle mie responsabilità e mi ha permesso di accorgermi e di appropriarmi del suo esempio. Che ho seguito anche quando sono diventato padre a mia volta. Le mie figlie ho scelto di farle crescere in mezzo alla gente comune, perché potessero imparare a vivere senza subire il condizionamento di avere dei soldi. Non gli ho mai imposto di fare quello che ho fatto io e fino a quindici, sedici anni si ribellavano parecchio. Dicevano: "Noi non faremo mai quello che hai fatto tu". Mi contestavano: "Ma papà cosa fai tu, in fondo, più degli altri?" E questa era una cosa che mi bruciava un po'. Ci pensavo e mi chiedevo se non avessero ragione loro. In quei momenti uno si chiede che cosa è giusto, ci pensa. Ecco io ho anche ascoltato le mie figlie e i problemi che ponevano. Magari non c'ero mai in casa, ma quando saltavano fuori questi problemi io li prendevo seriamente, e non imponevo mai niente. Poi si sono sposate giovanissime: a diciotto, diciannove anni erano tutte e due sposate, sono rimaste subito 7

8 incinte. Una si è iscritta all'università, ha dato qualche esame e poi mi ha detto: "Papà faccio come te, studio di sera e intanto lavoro". Io le ho chiesto se era pazza, ma l'ho lasciata fare. L'altra invece l'università l'ha finita e poi è venuta con il marito a lavorare in Arquati. E io gli ho fatto fare tutto il giro completo, dalla gavetta, sotto un direttore tremendo. E adesso figlie e generi lavorano con noi. Una è qui nella sede di Sala Baganza, fa il presidente di una società sotto mio fratello e va a fare il giro dei rappresentanti come facevo io trent'anni fa. E' più brava di me e io sono contento. L'altra figlia è in America con il marito. Perché potesse partire ho dovuto convincere mia moglie. Mandare così lontano una figlia ancora giovane, che non sa neanche farsi da mangiare è difficile, è una responsabilità. Però credevo che fosse giusto darle un'occasione per fare un'esperienza di vita e di autonomia. Anche la figlia di mio fratello, che è andata in Germania con marito e figlio piccolo, quando è partita era una bambina. Mio fratello e sua moglie dicevano: "Vedrai che non partono, non ci possono andare: come fanno? Si sono appena sposati". E invece laggiù sono cresciuti tantissimo, sono maturati e vivono nel mondo. Quando ho suggerito a un altro mio nipote di andare in Cina mi ha detto: "Ma zio, cosa c'è là?" E io: "Una roba, non te lo puoi immaginare!" E lui: "Mi han detto che mangiano i serpenti". Allora gli ho spiegato che sono meglio dell'anguilla, che mangiando serpenti in Cina sono diventati un miliardo e 350 milioni, un bel mercato. E adesso lui mi telefona entusiasta, mi dice che hanno aperto un nuovo corner Arquati di 200 metri quadrati dentro un centro commerciale e che si comincia a vendere, non solo tende, tutto: camere da letto, cucine, divani, tutto l'arredamento per la casa. La logica del valore. Dove si impara che il valore bisogna farlo vedere. Dalle prime cambiali alle vertenze sindacali tutte gestite alla luce del sole, per me fare impresa ha sempre significato muovermi in pubblico, in modo trasparente. Perché solo così i successi e le conquiste diventano valore per l'azienda. Quando ho vinto la vertenza con i Sindacati, all'inizio degli anni '70, ho lottato in pubblico, davanti a un giudice. La crisi energetica, il conflitto sociale: il quadro era dei più tremendi della nostra storia. Per il nostro prodotto il lavoro è importantissimo, ma i costi minacciavano di diventare insostenibili. Allora abbiamo pensato di trasformare i nostri dipendenti in artigiani, dandogli in comodato i capannoni e le macchine e pagandoli bene. Abbiamo fatto un referendum e oltre due terzi delle maestranze erano d'accordo, così abbiamo capito che la battaglia andava fatta. Da allora in Arquati opera un Consorzio di artigiani con cui concordiamo periodicamente i livelli di produzione e i prezzi e questo dà a loro la possibilità di pianificare l'attività produttiva e a noi la flessibilità necessaria a sostenere la stagionalità delle nostre vendite. Questa dimensione pubblica dell'azione imprenditoriale io ce l'ho avuta sempre. Molti la sfuggono, le statistiche e le inchieste ci raccontano di un modo di fare impresa ai limiti della visibilità, ci parlano del sommerso, di aziende che distraggono fondi che vanno a finire nei patrimoni privati. Ma per me un vantaggio competitivo, una risorsa -nella produzione, nella distribuzione, nel marketing- non è tale se non è qualcosa su cui l'impresa possa costruire, qualcosa che si possa davvero spendere. E questo ragionamento 8

9 sta dietro a tantissime altre scelte che abbiamo fatto sul prodotto, sul franchising, sul marchio. Quando ho depositato il marchio, per esempio, non l'ho fatto a nome dell'azienda, ma a nome dei fratelli Arquati. Ho pensato che se le cose fossero andate male avremmo avuto almeno la pensione. Ma si è verificato un fatto ancora più importante. Quando ho formato tutte le società in Europa negli anni '70, ho potuto recuperare le royalties sul marchio e reinvestirle nell'azienda. Sovvenzionavamo la Ricerca & Sviluppo, alzavamo il capitale sociale. Invece di portarli fuori dall'azienda, i soldi li portavamo dentro. La scelta di andare in Borsa rientra in questa strategia. Molti miei colleghi non vanno in Borsa per due motivi: uno è che pensano di avere l'azienda da soli, mentre la dividono con le banche. L'altro è che in Italia c'è ancora molto sommerso, ma non può durare. La cosa va affrontata prima. Fare l'imprenditore quotato in Borsa ti costringe ad essere serio, ma è una gioia, sono ricco. Con le banche adesso trattiamo in una maniera completamente diversa, siamo più forti. Abbiamo chiesto l'aumento di capitale, ho tante aziende da acquisire, le ho sul tavolo: a che prezzo, a che condizioni, è un gioco, un divertimento. L'importante è far quadrare i bilanci. Questo è l'unico vincolo, ma vogliamo mettere con le mediazioni, le discussioni che invece richiedono le aziende che sono impantanate tra banche e famiglia? Chi è il Gruppo Arquati. Il Gruppo Arquati è leader in Europa nel settore del tendaggio e leader nel mondo nel settore delle cornici. Opera con una struttura produttiva flessibile formata da 140 dipendenti diretti e 230 artigiani consorziati. La rete distributiva conta oltre 300 showrooms in franchising e 170 concessionari solo in Italia. Il Gruppo Arquati è presente all'estero attraverso consociate in Francia, Germania, Inghilterra, Spagna, Repubblica Ceca, Polonia, Russia, Canada, Stati Uniti, Cina e Sud Africa. Con un fatturato consolidato di 134 miliardi di lire, nel 1996 il Gruppo Arquati viene ammesso alla quotazione alla Borsa di Milano ad un prezzo di collocamento pari a lire. Dopo l'acquisizione della divisione tende della Vossloh Gmbh, società quotata alla Borsa di Francoforte, il consolidato del Gruppo Arquati sale nel 1997 a quota 300 miliardi, il prezzo del titolo a lire e la capitalizzazione del Gruppo passa da 90 a 180 miliardi. Cavaliere del Lavoro, membro della Giunta della Confindustria, Franco Arquati è dal 1990 presidente della Federlegno-Arredo e del Comitato organizzatore del Salone del Mobile Italiano. Due anni più tardi assume anche la presidenza del Comitato Fiere Industria della Confindustria e dell AFI, l Associazione Forestale Italiana. Nel 97 riceve la laurea honoris causa presso la Facoltà di Economia Aziendale dell Università di Parma. 9

10 Il principe del sogno La storia di Giorgio Sommariva e della Murray 10

11 Il ribelle. Dove si impara che a volte l'incapacità di obbedire può rivelarsi una capacità. La capacità di fare impresa. Io sono figlio di un manager che lavorava prevalentemente con personaggi legati al Gruppo Fiat, quindi nasco bene. Mi sono laureato in fisica per "complicanza mentale". Mi sono detto: "Devi fare uno studio che ti porti del rigore". Però se avessi assecondato le mie vere inclinazioni avrei fatto economia oppure legge. Una volta laureato ho fatto uno stage alla segreteria generale della Fiat. Da lì sono passato in Mediobanca, dove sono rimasto quattro anni come dipendente. Dopo Mediobanca, ho lavorato ancora due o tre anni in una finanziaria e di lì sono approdato all'imprenditoria. Fare il manager non mi piaceva, non mi piaceva la condizione del dipendente. Non riuscivo ad accettare il rapporto di subordinazione, non accettavo le cose che non condividevo. Ricordo la prima volta che andai in Mediobanca, ebbi un colloquio. Mi dissero: "Va bene, siamo contenti che lei venga a lavorare con noi e la cosa importante è che lei impari il nostro linguaggio, così da poterci intendere, perché la banca ha le sue regole. La metteremo al servizio crediti". Io dissi: "Va bene, ma per quanto tempo?" -non sapevo nemmeno cosa facessero. E loro dissero: "Uno o due anni". E io: "E poi?" E loro: "Poi la passeremo al settore finanziario". E io: "E poi?" "E poi la passeremo al servizio partecipazioni" -risposero. E io: "E poi?". Chiuso il colloquio mi accorsi di aver superato il limite, però era più forte di me, c'era sempre il "poi", il considerare tutto inadeguato, sovrastimarsi, non accettare i tempi necessari. Quando ho raggiunto i trentatré anni mi sono accorto che certe strade di carriera me le ero precluse perché al momento opportuno non avevo fatto seriamente tutti i passaggi necessari. Cadere nella meschinità della grossa organizzazione, in cui uno viene inserito per farsi le ossa, è stato per me stridente al punto da diventare insopportabile. E così alla fine mi sono ritrovato in una situazione tale per cui o facevo l'imprenditore o ero un fallito. Mi sono messo alla ricerca di un'attività in proprio -ricerca affannosa, spasmodica, che mascheravo con un'apparenza di serenità solo per riuscire a vivere nell'ambiente sociale in cui mi trovavo. Per alcuni anni questa condizione mi ha dato un'angoscia notevolissima. Quando ho fatto il salto da dipendente a imprenditore avevo trentaquattro, trentacinque anni. Ero sposato con una figlia piccola. Alla Murray ci sono arrivato grazie a qualche conoscenza: il commercialista, un professionista che si trovava in mezzo, ha detto: "Questi signori vendono". E mi ci sono buttato. Nel momento in cui questa realtà si è concretizzata, seppure piccola, non ho avuto dubbi che in qualche modo me la sarei cavata. Io avevo semplicemente il sogno di realizzare qualcosa e l'incubo di non riuscirci. Il bruco e la farfalla. Dove si racconta della metamorfosi di un'azienda da artigiana a industriale. La Murray nasce nel '73, grazie a un'idea di un signore italiano che commerciava componenti per impianti di condizionamento e ha cercato in America qualcuno che avesse una tecnologia in grado di soddisfare le esigenze di condizionamento dell'auto che sul mercato italiano ancora non c'erano, ma si intuivano. Nel '75-76 gli americani, che partecipavano a questa società per il 50%, decidono di uscire e offrono a me e all'ing. Marchetti -che ne era l'amministratore delegato- di acquisire le loro quote. 11

12 Nel 1980 anche il socio italiano esce e noi ci dividiamo il capitale alla pari. La società aveva un rapporto con la Sanden Corporation per la rappresentanza dei compressori per auto. Reinvestendo per vent'anni gli utili di questa attività, abbiamo sviluppato la parte industriale. Il condizionamento dell'auto era ben lontano dall'essere un prodotto di serie. Ma prometteva di diventarlo: a un certo punto, infatti, abbiamo avvertito l'esigenza di fare un prodotto personalizzato, perché le vetture europee -più piccole di quelle d'oltreoceanonon permettevano di utilizzare la tecnologia americana. Dapprima abbiamo fatto investimenti in strutture tecniche e produttive e poi abbiamo avviato un processo di trasformazione dell'azienda da artigianale a industriale, dotandola dei supporti di software e di organizzazione necessari per crescere. Abbiamo sostituito il responsabile della produzione, perché non era più adeguato a gestire un numero così elevato di codici. Il problema di questa azienda era che aveva all'epoca già 250 prodotti diversi ogni mese da sfornare -oggi sono diventati 500. La quantità mensile variava enormemente tra il programmato e l'effettivo da consegnare, perché i clienti con un fax comunicano le quantità, con un altro le variano. Quindi era necessaria una grande flessibilità nei sistemi di gestione, software molto sofisticati che consentissero di implementare i dati in tempo reale e sviluppare rapidamente i programmi di produzione. Intanto le esigenze dei clienti crescevano: allora i programmi erano mensili con delle previsioni di due mesi, ma negli anni '80-90 si è passati a programmi settimanali con previsioni di due settimane. La necessità costante in tutti questi anni è stata quella di accorciare il lead-time per far fronte alle variazioni, vista l'impossibilità di gestire delle scorte perché i prodotti sono soggetti a continue modifiche. Di qui l'esigenza di dotarci di strutture tecniche abbastanza importanti per gestire la quantità di codici, la nascita di nuovi modelli, le continue modifiche sui prodotti. Crescere sì, ma quanto? Dove si scopre che crescere significa scegliere tra strategie di sviluppo alternative. Facendo tutte queste cose abbiamo messo l'azienda in condizioni di crescere di circa il 20% all'anno. Avremmo potuto, correndo rischi finanziari, crescere ancora più velocemente e acquisire una posizione sul mercato diversa da quella che avevamo quando abbiamo ceduto l'azienda, ma abbiamo preferito una crescita ordinata. L'azienda non è mai stata messa a repentaglio dal punto di vista finanziario. Forse la parte amministrativofinanziaria è stata quella che abbiamo gestito meglio. Ma per questo abbiamo pagato un prezzo: non volendo correre dei rischi sul piano finanziario -anche perché quello dell'auto è un settore soggetto a fluttuazioni cicliche, con periodi di cassa integrazione- abbiamo dovuto rinunciare a dei clienti. I francesi li abbiamo persi nella prima metà degli anni '80. Tenerli significava investire più di quanto ci eravamo prefissati. Certo avremmo potuto farlo evitando di acquistare immobili, questa forse è stata una scelta errata. Liberando quelle risorse, avremo potuto investire di più in macchinari e altre cose. Invece ci siamo trasferiti due volte, sempre acquistando l'immobile. Il che si è rivelato un errore strategico. Altri imprenditori avrebbero coperto l'europa di stabilimenti, avrebbero assunto una posizione egemone sul mercato, magari avrebbero raggiunto risultati molto diversi, assumendosi dei rischi in caso di tracolli finanziari, se fossero stati presi in contropiede da 12

13 una crisi. Noi invece abbiamo sempre tenuto sotto controllo certi parametri, e questo è stato un pregio, ma, da un altro punto di vista, si è rivelato un limite. Qualità questa sconosciuta. Dove si impara che il ritardo è un errore e si paga carissimo. Verso l'87-88, i clienti hanno cominciato a parlare di Qualità in modo nuovo, pressante e noi abbiamo colto il segnale, tanto è vero che in occasione del primo incontro che ci fu a Torino ho preso contatto con Isvor (il centro di formazione Fiat) perché ci supportasse nella crescita necessaria. Devo dire che la struttura non reagì affatto. Mi ricordo che arrivavano questi tecnici per formare il nostro personale e sovente tornavano indietro senza che nessuno avesse partecipato alle riunioni. Venivano sistematicamente disertate. E qui, forse, c'è stato un nostro errore, come imprenditori. Pur avendo avvertito l'impellenza del cambiamento, non ci siamo resi conto che certe persone erano ormai superate perché non erano disponibili al cambiamento. E poi la struttura poteva quantomeno essere potenziata in modo da diminuire i carichi di lavoro di questi signori per dargli il tempo di fare formazione. Il risultato fu che nel '90 il problema Qualità esplose letteralmente. Scoppiò perché Volkswagen, Fiat, insomma i nostri clienti si lamentavano. A quel punto era diventata una questione di sopravvivenza. L'azienda stava raccogliendo i frutti della sua espansione e quindi del conseguimento di una certa massa critica che le consentiva di affrontare anche massicci investimenti in questa direzione. Per cinque anni abbiamo destinato almeno un 5% del fatturato alla formazione, all'aggiornamento degli impianti, tutto in funzione della Qualità. Però abbiamo agito in condizioni di urgenza, non si è trattato di un progetto avviato prima che il problema acquistasse carattere di urgenza. E questo ritardo l'abbiamo pagato con la perdita di un cliente come Volkswagen e con il ridimensionamento di un cliente come Fiat che nel '94 ha inserito un altro fornitore. E così siamo arrivati agli anni '90 con questo assillo della Qualità. Abbiamo pagato un prezzo, ma in qualche modo ce la siamo cavata. Cercasi managers disperatamente. Dove si scopre di aver chiuso la porta quando i buoi erano ormai scappati. Con l'esplosione del problema della Qualità, comincia ad arrivare in azienda una massa cospicua di consulenti di tutte le specializzazioni. E' stato un via vai di persone di ogni tipo: organizzazione della produzione, della Qualità, degli uffici tecnici ecc. Per ogni area cerchiamo qualcuno che esamini la situazione esistente, faccia delle proposte di miglioramento e ci fornisca per un certo periodo di tempo personale adeguato a realizzare le cose che mancano all'azienda. Di nuovo, se l'avessimo fatto a metà degli anni '80 probabilmente le cose sarebbero andate diversamente, invece io mi sono mosso nel '90 in condizioni di emergenza. Tutti i nostri problemi sono stati originati dal ritardo con cui abbiamo affrontato certe questioni scottanti. Anche sul piano dell'organizzazione delle risorse umane, avendo fatto certi interventi in ritardo, la struttura non si è abituata a trattare con una certa tipologia di manager e quando finalmente i manager vengono inseriti in azienda sono dei corpi estranei e la struttura li rifiuta. Prima che capisca che un manager se lo deve sopportare, se ne bruceranno parecchi. E poi c'è stato anche un altro errore, quello di non aver saputo 13

14 cercare dei manager con un profilo un po' più alto di quelli che c'erano. Non abbiamo preso il livello finale, il meglio. Il mio socio ed io non avevamo alle spalle esperienze in altre realtà industriali. Lavorando in aziende più complesse, avremmo infatti potuto incontrare persone di un certo livello e ci saremmo formati un metro per valutare la nostra struttura e le nostre esigenze. E a quel punto avremmo forse potuto dire: "No questo non va bene, voglio uno come quello là che ho visto in quel posto là". C'è stato un errore di basso confronto con il mondo esterno, non sapevamo cosa potesse essere il meglio. In più abbiamo avuto la sfortuna di non incontrare dei consulenti che potessero dire che con questi manager che avevamo non saremmo andati lontano. Anche se magari, in quel momento, gli "ottimi manager" non sarebbero stati disponibili a entrare in Murray. Perciò io penso che se l'inserimento di manager mediocri fosse avvenuto dieci anni prima, l'azienda si sarebbe presentata appetibile per gli "ottimi manager" qualche anno prima di quando noi ne abbiamo sentito l'urgenza. Tutta la tempistica sarebbe stata anticipata e quindi l'azienda sarebbe stata resa più competitiva ben prima che la competitività diventasse una questione vitale. Una cultura del valore. Dove si riconosce che fare analisi fini aiuta a sviluppare la sensibilità economica. Nel frattempo il mondo non stava mica fermo, è cambiato ulteriormente. Dal 1989 i costruttori non concedono più aumenti di prezzo e cominciano a chiedere sconti pesanti. Poi c'è il problema del servizio, quindi flessibilità e lead-time molto più esasperati e di qui la sfida dell'efficienza. Appena sistemato il problema della Qualità, si aggiunge una nuova battaglia, altri consulenti -che questa volta abbiamo chiamato immediatamente, tra gli altri una società giapponese che ha introdotto in azienda il concetto di misurazione del valore della prestazione. Noi sapevamo benissimo che esistono delle aziende molto piccole che hanno dei sistemi avanzati di controllo economico delle commesse, ma avevamo sempre evitato questo approccio. Data la variabilità delle nostre commesse, data la loro entità mensile e il gran numero dei passaggi delle fasi, un sistema del genere avrebbe comportato una struttura costosissima. Inoltre, queste informazioni sono utili quando se ne dispone in tempo reale, in tempo, cioè, per intervenire sulla commessa stessa. Quando invece uno le legge statisticamente, storicamente, ormai le cose sono state fatte, sono avvenute e sì, si possono anche prendere dei provvedimenti per quando dovesse andare di nuovo in produzione una commessa analoga, ma niente di più. Perciò noi seguivamo questi risultati attraverso dei dati aggregati. La nostra era un'accettabile contabilità industriale di primo livello, che non veniva poi spaccata per attività, per progetto specifico, per cliente. Ma, anche se ha degli oneri e comporta dei disagi per la struttura, questa spaccatura inculca nei singoli il senso della misura, il valore e il senso della prestazione. E' formativa ai fini del comportamento economico delle strutture nell'ambito dell'attività globale dell'impresa. Insegna a tenere conto di questi elementi e non applicarla fa sì che la gente sia avulsa da questo contesto, priva di sensibilità per la dimensione economica delle diverse operazioni. Saggio di strategia industriale. Dove si impara che le sfide vincenti sono quelle possibili. 14

15 Dal '90 si assiste a una verticalizzazione dei produttori del settore. Prima c'erano i produttori di gomma e i raccordatori. Adesso i produttori di gomma cominciano a entrare nella raccordatura per poter arrivare al cliente finale. Questa sfida l'abbiamo giocata su due fronti: uno era quello interno e l'altro, invece, era invece esterno e riguardava direttamente la nostra posizione competitiva. Abbiamo incontrato un consulente che ci disse: "Se volete raggiungere una massa critica adeguata dovete superare i 100 miliardi di fatturato. Per arrivare a questo occorre accelerare la penetrazione, perché altrimenti gli altri gruppi -che si sono verticalizzati- vi chiuderanno degli spazi. Occorre formulare le offerte sulla base di costi che si raggiungono quando si fatturano 100 miliardi, perché se li formulate sulla base dei vostri miliardi di fatturato non arriverete mai a 100. A un certo punto i clienti cominceranno a dire che voi siete un po' cari, comincerà una strada che vi porterà indietro". Allora abbiamo studiato l'ipotesi di una struttura di costi a 100 miliardi di fatturato e abbiamo cominciato a fare i prezzi sulla base di questo. Qui abbiamo affrontato un rischio. Questi nuovi prezzi ci hanno consentito di acquisire le commesse, non hanno messo in discussione la realtà esistente, perché il cliente non ci ha detto: "Ma come, questo nuovo costa 100 e questo che mi stai fornendo costa 150". Ci è andata bene, altrimenti sarebbe stata una tragedia. E così, lavorando per otto anni con i nuovi prezzi, siamo arrivati ai 100 miliardi di fatturato. L'ipotesi era stata calcolata esattamente e ormai sul fronte interno eravamo attrezzati per sostenere la sfida dell'efficienza. Intanto però sul mercato, il processo di verticalizzazione in atto stava cambiando la fisionomia dei nostri concorrenti. Adesso dovevamo competere con gruppi integrati verticalmente e piuttosto importanti. Manuli, che poi è il gruppo a cui abbiamo ceduto la Murray, aveva rilevato fabbriche in Francia e in Olanda, perché erano clienti del settore che erano andati in crisi: non li pagavano e allora li hanno rilevati. Dopo un certo periodo di tempo si sono evoluti, andando ad occupare spazi nel settore delle tubazioni per l'auto. Così il gruppo era diventato un competitor della Murray e nello stesso tempo un fornitore importante. Di fronte a questa verticalizzazione e alla preoccupazione che Manuli potesse decidere di creare un'unità produttiva in Italia o in Germania, andando a toccare i clienti fondamentali di Murray, si è pensato di trovare un accordo. E così la Manuli è entrata in Murray con il 33%. Ma sin dall'inizio -come accade sovente in situazioni simili- il nuovo partner ha manifestato delle intenzioni egemoniche: non si comportava come un socio che favorisse lo sviluppo del business. E' vero che con il suo ingresso in Murray ci assicurammo le forniture di tubo e gli sviluppi tecnici che c'erano in quel settore, ma la competizione tra noi rimase pressoché inalterata. Anzi, col tempo si accentuò perché Manuli, attraverso una manovra di accerchiamento, mirava ad acquisire l'intera partecipazione di Murray. Noi siamo riusciti a tenerli a bada finché, arrivati al 1998, il problema della globalizzazione ci ha posto di fronte un'ultima decisiva sfida. Tutti i clienti chiedono ormai che i fornitori abbiano, nei vari Paesi dove loro hanno dislocato le unità produttive, degli stabilimenti in grado di assicurare gli stessi prodotti, della stessa qualità e con lo stesso servizio che offrono nel loro Paese. E questo per noi voleva dire costruire almeno tre o quattro stabilimenti nel giro dei prossimi tre o quattro anni. Essendo noi un'azienda monoprodotto -nel senso che produciamo solo tubi per automobili- questo sarebbe stato possibile in 15

16 Brasile, dove la dimensione del mercato poteva consentire la nascita di un'unità produttiva in quanto sono presenti tutte le case produttrici. Ma in Polonia, in Turchia, in Sudafrica e in un domani prossimo in Cina o in India, sarebbe stato impossibile. Solo una multinazionale che produce articoli diversi avrebbe potuto seguire i clienti all'estero. Stava nascendo un nuovo problema che non aveva soluzione all'interno. La decisione di vendere, questa volta, è stata tempestiva, perché, probabilmente, se avessimo aspettato tre o quattro anni, ci saremmo trovati di fronte ad uno sfilamento di forniture e avremmo messo in crisi l'azienda, perdendo anche valore. Il colpo di coda. Dove si racconta di come pesce grande mangia pesce piccolo, ma quest'ultimo, se ha un pensiero strategico, può vendere cara la pelle. Il problema è sempre quello: soddisfare il cliente, nei tempi e nei modi dovuti. L'imprenditore ha successo se riesce a interpretare queste esigenze, prevenendole piuttosto che seguendole, perché quando uno insegue, magari riesce a salvarsi, magari riesce a rimanere sul mercato, ma sempre un po' indebolito. Quindi l'imprenditore ha successo quando riesce ad anticipare l'evoluzione del mercato. La stessa Murray è nata perché qualcuno ha anticipato un'esigenza di mercato che ancora non esisteva. Ciò le ha permesso di svilupparsi e avere successo, e quando ha fatto fatica è stato perché non sono stati affrontati per tempo problemi che erano all'orizzonte. Un paio di anni fa abbiamo capito che tra quattro, cinque anni poter fornire dove ci sono le unità produttive del cliente diventerà condicio sine qua non per rimanere sul mercato. Già con Melfi era chiaro. Il costruttore vuole i fornitori nell'area della sua unità produttiva. Questa volta il problema riusciamo ad anticiparlo, ma abbiamo dei vincoli che ci impediscono di agire di conseguenza. Quando Manuli entra in Murray pone delle clausole per cui -pur essendo azionisti di minoranza- senza il loro voto favorevole non potevamo realizzare nuove unità produttive. L'unica clausola che avevano dimenticato di inserire era la concessione di licenza. Nel nostro settore non si può concedere licenza a chiunque, perché i costruttori vogliono dei fornitori superqualificati, affidabili e oltretutto in grado di accedere alle forniture della parte in gomma -che a noi forniva direttamente Manuli. Ora, proprio perché controlla queste forniture Manuli avrebbe potuto ostacolarci nella concessione di licenza: noi avremmo infatti potuto insegnare come si fa il prodotto, costruire uno stabilimento chiavi in mano, però la parte in gomma dove l'andavano a prendere? In certi casi sarebbe anche stato possibile by-passare Manuli attraverso altri produttori, però bisogna tener conto della verticalizzazione che si era creata: questi fornitori alternativi non erano molto numerosi sul mercato. Perciò negli ultimi cinque, sei anni noi ci siamo preoccupati di creare delle alternative al gruppo Manuli per la fornitura della gomma e, prima della cessione, eravamo riusciti a costruire una struttura alternativa. Ed è stato questo che ci ha consentito di negoziare in modo normale con Manuli per la cessione delle nostre quote. Avevamo un paio di fornitori italiani e un'altra azienda tedesca per le forniture su quel mercato. Quindi avevamo posto le condizioni per poter chiudere i rapporti di fornitura con il gruppo Manuli. Questa è stata una prova di abilità strategico-industriale che ci ha permesso di trattare in modo diverso la cessione dell'azienda. Abbiamo avuto la capacità di generare un prodotto indipendentemente 16

17 dall'altro e, attraverso la concessione di licenza, ci siamo messi in condizione di vanificare gli insediamenti produttivi che la stessa Manuli poteva fare all'estero. Azienda vendesi. Dove si vede che la trattativa parte dal valore ma si svolge sul mercato. Poi è saltato fuori un gruppo inglese che produce un tubo in metallo per gli impianti frenanti. Si tratta di una multinazionale molto grossa e molto ben accetta ai produttori. Aveva sfruttato per anni un brevetto che l'aveva resa ricca e adesso che era in scadenza aveva deciso di diversificarsi e si era comprata la più grossa produttrice americana del nostro settore. Però questi americani non avevano una presenza forte in Europa e così hanno fatto un'offerta per la Murray. Avevamo dunque anche un'alternativa. Da una parte Manuli, sempre disposta ad acquisirci, dall'altra il gruppo inglese. Abbiamo scelto Manuli per varie ragioni. In primo luogo perché conosceva già l'azienda e quindi era disponibile a una tipologia di contratto all'europea, più semplice e senza tutte quelle due diligence -che ha fatto anche Manuli, ma in modo più veloce perché conosceva l'azienda. In questo tipo di operazioni, infatti, c'è tutta una serie di condizioni poste dal compratore: la sicurezza, la certificazione, le cause di lavoro, l'aver pagato i contributi, i materiali obsoleti, l'ambiente di lavoro. Chi compra si garantisce sotto moltissimi aspetti, con clausole e vincoli che in alcuni casi valgono per un tempo ragionevole, e in altri anche parecchi anni. Si è visto che queste cose, ormai standard nei contratti americani, hanno portato poi a delle cause, a dei contenziosi molto grossi tra le controparti nei mesi successivi. Noi per la trattativa abbiamo fatto ricorso a un avvocato e abbiamo lavorato, tranne che in una fase preliminare, su un solo tavolo. Non c'è stato bisogno di una valutazione dell'azienda, perché avevamo l'offerta degli inglesi. Un'importante società di consulenza internazionale ha fatto una valutazione dell'azienda quando Manuli fece una prima offerta, da noi respinta. Ma era consulente di Manuli e quindi serviva più che altro a giustificare la loro offerta. Era chiaramente di parte. Anche se si presenta come al di sopra delle parti, il consulente è dalla parte di chi lo paga. Quanto ai criteri di valutazione, bisogna sapere che si basano su dei multipli dei margini operativi o degli utili per azione. Poi però ci sono quelli aggiuntivi come le quote di mercato, il fatto di non avere un competitor forte. Ma si tratta di valutazioni dell'opportunità dell'investimento, il valore invece è il risultato di un calcolo rigorosamente matematico. Nel nostro caso specifico hanno giocato tre fattori. Il primo è che gli inglesi erano pronti a entrare nel mercato europeo: la loro offerta ci ha permesso di trattare con Manuli con la certezza di avere anche un'alterantiva. Il secondo è un problema interno a Manuli: quando si erano quotati in Borsa, infatti, avevano promesso una crescita in termini di volumi e questa crescita gli analisti ormai se l'aspettavano. Si tratta di un'operazione che viene quasi sempre realizzata attraverso acquisizioni e oggi non è tanto facile: non c'è una grande offerta di aziende sul mercato e loro erano ormai pressati dalla necessità di fare qualcosa per sostenere le loro quotazioni. E poi c'era il fatto che questo "oggetto del desiderio" era anche in grado di continuare a camminare con le sue gambe. Non eravamo costretti a vendere. Questi tre fattori insieme hanno reso la trattativa 17

18 piuttosto semplice: nessuna delle due parti aveva una forza sufficiente per prevalere sull'altra e quindi tutto si è risolto in modo ragionevole per entrambi. Il principe del sogno. Dove si scopre che fare l'imprenditore non è solo un mestiere. Certo negli ultimi tempi è stata dura. Bisognava combattere su tutti i fronti: contro le manovre accerchianti di Manuli e sul fronte dei clienti e delle loro esigenze sempre in evoluzione. C'era una situazione di competitività molto accentuata caratteristica del settore e nello stesso tempo l'esigenza di far crescere l'azienda con questo famoso ritmo del 20% all'anno, per stare dietro al mercato. Diciamo che ciascuna di queste sfide, da sola, costituisce un bel problema. Affrontarle tutte insieme mi ha messo in uno stato di sovraffaticamento. Per fortuna, credo di esserne uscito bene. Oggi ho 59 anni e mi ritrovo nella stessa situazione di quando ne avevo trenta e cercavo un'azienda. Io penso che uno debba lavorare fino a 65 anni, perciò eccomi qua: cerco un'impresa. Non voglio sciupare i soldi, voglio utilizzarli come base di partenza per qualcosa di nuovo. Qualcuno si chiederà chi me lo fa fare. Io rispondo che forse è il DNA, una forma mentale, o forse un sogno, il sogno che accompagna sempre -secondo mel'imprenditore nella sua vita. C'era un autore di favole per bambini che ha scritto due racconti: "Il principe del sogno" e "La città incantata". Il primo parla di un principe che sogna quali sono le esigenze del suo popolo e poi, ne "La città incantata", realizza questo suo sogno. Cercando di risolvere i problemi che aveva sognato, realizza un mondo incantevole e il popolo lo considera il suo principe. Ecco, secondo me, l'imprenditore fa lo stesso. Ha un suo sogno, un suo desiderio, una sua molla che lo spinge a sacrificarsi, a rinunciare a tante cose per realizzarne altre. Se nell'interpretare questo suo sogno realizza anche i bisogni della realtà in cui opera diventa un imprenditore di successo. Se le due cose coincidono, diventa un grande imprenditore. Fare impresa è per me una specie di vocazione che non ammette pre-pensionamenti. E poi bisogna considerare che la rendita finanziaria non basta. Io credo che la finanza non crei valore, se non per gli operatori della finanza. I patrimoni, in termini reali, non rendono più di un 3-4% all'anno e io penso a mia figlia e alle responsabilità che ho verso di lei. Così adesso cerco una nuova impresa. Per proseguire il mio sogno. Perché i sogni non devono chiudersi. Chi è la Murray La Murray s.p.a. produce tubazioni per impianti di condizionamento, idroguida e raffreddamento olio motore e detiene circa il 12% del mercato europeo. Tra i suoi clienti Fiat, Volskwagen, Audi, BMW, SAAB, IVECO. Con una fatturato annuo di circa 100 miliardi, Murray dà lavoro a circa 550 dipendenti. Sede e stabilimento si trovano a Trezzano sul Naviglio e occupano una superficie di mq. Dal 1998 Murray fa parte del Gruppo Manuli con stabilimenti produttivi in tutto il mondo. 18

19 Il cacciatore La storia di Antonio Perricone e di una merchant bank 19

20 Il sogno americano. Dove si narra di un apprendistato americano e di un sogno che si realizza a Milano. Sono nato a Palermo. La mia è una famiglia medio-borghese, mio padre faceva il commerciante di tessuti. Dopo la laurea in Economia e Commercio, sono partito per gli Stati Uniti che erano il mio sogno intellettuale, ma non sono riuscito a stabilirmi lì per un complesso di motivi (essenzialmente per mancanza di visto). Allora sono andato a Milano a cercare il primo lavoro. Ho risposto a un annuncio economico e sono stato assunto dal Credito Italiano. Ho fatto dieci mesi di sportello, verso l'ottavo già non ne potevo più. Ho risposto a un altro annuncio per una borsa di studio per fare un master in Business Administration alla Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi. Ho vinto e quella è stata la svolta più fortunata della mia vita. Era gratis, anzi ero pagato da quello che era ai tempi il Banco Ambrosiano. Grazie al master sono finalmente riuscito a trasferirmi a New York. Ci sono arrivato all'inizio del 1980, quindi poco prima delle note vicende dell'ambrosiano. Ho cambiato due lavori finché sono approdato all'american Express Bank, una banca internazionale dove mi sono occupato prima dei rapporti con le istituzioni finanziarie italiane, poi ho anche assunto la responsabilità di Spagna, Portogallo e Grecia. Nel 1986, in concomitanza con la crisi dei mercati sudamericani, -la crisi dei pagamenti- ho partecipato a uno dei piani per il recupero dei crediti. Il recupero avveniva con dei meccanisimi di conversione dei crediti inesigibili in valuta locale e in investimenti. Quindi ho cominciato una carriera nel campo dell investment banking, partecipando a progetti che variavano da Paese a Paese, ma che cercavano di utilizzare al meglio le scritture contabili per convertire in qualcosa di concreto dei pezzi di carta. All'inizio del 1988 questo lavoro era quasi terminato. Nel frattempo mi erano nati due figli e allora ho pensato che forse era giunto il momento di tornare in Italia. E di nuovo, quasi per caso, ho ricevuto un'offerta della Olivetti per rientrare. In Olivetti sono rimasto pochissimo, perché il mestiere che avrei voluto fare -che era quello di analizzare e effettuare investimenti per conto dell'azienda- non si faceva più perché Olivetti iniziava ad avere dei problemi di cassa. Non avevo quasi nulla da fare in azienda, me ne sono andato e sono stato assunto da una banca francese privata, il Credit Commercial de France. Dovevo creare per loro un'unità italiana di corporate finance, una società di consulenza per interventi di finanza straordinaria. Ho costituito questa società, che esiste tuttora e che ha avuto una buona vitalità -ha generato parecchie commissioni e in qualità di consulenti abbiamo anche effettuato parecchie operazioni di fusione e di acquisizione. Alla fine del '90 il Credit Commercial de France investì in un fondo collegato alla struttura in cui lavoro adesso. La società si chiamava BS Ventures, era stata fondata da Luciano Balbo e Luigi Sala e aveva già qualche anno d'esperienza nel mondo dell'investimento in aziende private italiane. Ero in una finanziaria di una banca e rappresentavo l'interesse della banca nel consiglio di amministrazione di quel fondo: essenzialmente ero un investitore, quindi ho avuto modo di conoscere la loro operatività e di sviluppare un rapporto di amicizia. Nel corso degli anni ho seguito la loro attività, da investitore ma anche lavorando per loro nell'intermediazione di alcune operazioni, ho generato alcuni investimenti e ho partecipato alla dismissione di un loro investimento importante. Nel '96 da un lato Balbo e Sala cercavano di raccogliere un fondo più grande del precedente, dall'altro io avevo sviluppato un interesse maggiore per questo tipo di attività e quando loro decisero di 20