TEMA 1: ANALISI DI BILANCIO E SEGMENTAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A FINI GESTIONALI CON L AUSILIO DI UN CASO

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1 TEMA 1: ANALISI DI BILANCIO E SEGMENTAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A FINI GESTIONALI CON L AUSILIO DI UN CASO Quesiti: 1. Descrivete i principali schemi di riclassificazione di bilancio utilizzabili a fini gestionali e i principali indici cui è possibile ricorrere per esprimere valutazioni in ordine alle condizioni di economicità in sui versa un impresa. 2. Con specifico riferimento al caso sotto riportato: - calcolate gli indici di bilancio che ritenete più significativi per valutate lo stato di salute dell azienda (condizioni di liquidità, solidità e redditività) nel triennio considerato; - segmentate i dati di conto economico del 2007 e valutate la redditività dei diversi business in cui l azienda è impegnata: quali aree contribuiscono a generare redditività operativa e quali invece la contraggono? - Quali suggerimenti dareste agli imprenditori per gestire in futuro il loro agriturismo? IL CASO: AGRITURISMO LAGO DORATO Il sig. Bettini, attendeva ansioso l arrivo del suo commercialista per valutare insieme le condizioni di solidità dell agriturismo Lago Dorato, che nel corso degli ultimi anni aveva subito profonde modificazioni. Il signor Bettini, aveva ereditato, alla fine degli anni 80, un immobile con giardino annesso in un paesino sul lago Maggiore. Insieme ad alcuni amici decise di ristrutturare lo stabile e di iniziare un attività ristorazione. Venne costituita una srl con amministratore unico il Sig. Bettini. Dopo essersi affermati nella zona, verso la fine degli anni 90 i soci della srl decisero di approfittare dell espansione turistica dell area e di alcuni finanziamenti europei per avviare la costruzione di un albergo. Nel 1995 si inaugurò dunque l Agriturismo LAGO DORATO e, nei due anni successivi, si completò la costruzione di tre campi da tennis, un campo da calcetto e una piscina. I tre amici avevano esperienze passate solo di ristorazione, non di accoglienza o di luogo sportivo. Inoltre, si resero ben presto conto che la clientela che richiedeva servizi alberghieri, era ben diversa da quella che frequentava il ristorante. I clienti del ristorante erano spesso frequentatori abituali, abitanti dei dintorni richiamati dal buon nome del locale e disposti a pagare prezzi anche elevati pur di poter apprezzare la buona cucina e il servizio accurato. La clientela dell albergo, invece, era in larga misura rappresentata da persone in transito durante spostamenti di lavoro, o ospiti delle numerose imprese localizzate in aree non molto distanti. Durante la stagione primaverile ed estiva l agriturismo poteva contare, inoltre, su un consistente flusso di villeggianti, molti dei quali provenienti dalla Germania, attratti dalla mitezza del clima Gli impianti sportivi, infine, erano frequentati da un segmento di clientela ancora diverso: in parte erano villeggianti ospiti dell albergo, in parte gruppo di giovani abitanti nei dintorni. Decisero pertanto di continuare a vendere i servizi di ristorazione in modo distinto dagli altri due. I clienti avrebbero così potuto acquistare separatamente il servizio di pernottamento da quello di ristorazione o dell uso delle strutture sportive. Si erano tenuti adeguatamente separati gli ingressi e i locali del ristorante da quelli dell albergo, pur assicurando livelli di servizio più che dignitosi anche nella gestione di quest ultimo. Essi temevano infatti che, nel tempo, un immagine non di eccellenza dell albergo avrebbe inevitabilmente finito col nuocere anche al ristorante. L accesso agli impianti sportivi era poi regolato a parte, onde consentire lo sfruttamento delle opportunità di clientela rappresentate, come si è detto, sia dagli ospiti dell albergo, sia dagli abitanti dei dintorni. La distribuzione temporale della domanda di servizi aveva da sempre rappresentato un rilevante problema per l agriturismo. I turisti villeggianti tendevano a concentrarsi nei mesi da maggio a settembre; i viaggiatori per lavoro erano assenti nel cuore dell estate e comunque privilegiavano i

2 giorni centrali della settimana. Una significativa quota delle 160 camere disponibili spesso non veniva occupata. Il ristorante registrava sempre una buona affluenza, con punte assai elevate la sera, soprattutto nei fine settimana. Per far fronte a questi fenomeni e per contenere il costo del personale, che rappresentava una componente determinante nei costi di gestione, i soci avevano da tempo adottato la politica di servirsi di lavoratori stagionali a fianco di lavoratori annuali. Si cercava di impiegare i primi in attività che non richiedessero significativi tempi di addestramento e che non condizionassero in modo rilevante la qualità del servizio erogato. Negli ultimi tempi, la ormai consolidata percezione di sempre maggiori difficoltà nel comprendere l andamento della gestione e i modestissimi risultati economici che questa aveva prodotto soprattutto nell ultimo anno, avevano più volte indotto i soci a riflettere sul futuro del loro agriturismo. All inizio di quest anno, con l aiuto del commercialista, si avviarono alcune indagini sulla gestione dell ultimo triennio. Vennero riclassificati i bilanci del periodo (vedi All. 1 e All. 2) senza peraltro giungere a particolari conclusioni. Essi avevano l impressione che qualcuna delle molte attività che gestivano non fosse sufficientemente produttiva, ma non riuscivano a dimostrare oggettivamente quella loro intuizione. Inoltre, erano combattuti fra l idea di cedere in gestione a terzi qualcuna di queste attività, oppure di investire maggiormente in alcuni servizi. Pur in presenza di opportunità di sviluppo della domanda turistica, soprattutto di quella che affluiva dalla Germania, i soci dell agriturismo erano indecisi sul da farsi soprattutto perché si rendevano conto che non sarebbero stati in grado di gestire da soli anche questa ulteriore complessità. Intanto, su suggerimento del commercialista, si era provveduto a predisporre una serie dì informazioni sulle modalità di funzionamento dei servizi di pernottamento e ristorazione (All. 3), sul personale occupato (soci e non soci) (All. 4), sui principali fattori dì costo connessi alle diverse attività (All.5). Secondo il commercialista, queste informazioni avrebbero dovuto consentire di meglio capire l andamento economico delle diverse attività. Erano inoltre stati predisposti alcuni indicatori fisico tecnici utili per ricostruire trend storici di operatività (All. 6). ALLEGATO 1: CONTI ECONOMICI RICLASSIFICATI AGRITURISMO LAGO DORATO (VALORI IN MIGLIAIA DI EURO) RICAVI E COSTI RICAVI CONSUMI NOLEGGI PERSONALE SERVIZI ESTERNI MANUTENZIONE AMMORTAMENTI COSTI COMMERCIALI COSTI AMMINISTRATIVI COSTI GENERALI REDDITO OPERATIVO

3 ONERI FINANZIARI REDDITO DI COMPETENZA COMPONENTI STRAORDINARI REDDITO ANTE IMPOSTE IMPOSTE REDDITO NETTO ALLEGATO 2: STATI PATRIMONIALI RICLASSIFICATI AGRITURISMO LAGO DORATO (VALORI IN MIGLIAIA DI EURO) ATTIVITA CASSA BANCHE CREDITI RATEI ATTIVI RIMANENZE IMMOBILI IMPIANTI E ATTREZZATURE MOBILI AUTOMEZZI MENO FONDI AMMORTAMENTO IMMOBILIZZAZIONI NETTE TOTALE ATTIVO NETTO PASSIVO E NETTO FORNITORI DEBITI DIVERSI FONDO IMPOSTE MUTUI FONDO TFR CAPITALE SOCIALE RISERVE UTILI ESERCIZI PRECEDENTI UTILE ESERCIZIO TOTALE PASSIVO E NETTO

4 ALLEGATO 3: Informazioni analitiche addizionali (dati riferiti all esercizio 2007) Servizio pernottamento Numero di camere disponibili: 160 Giorni di apertura/anno: 350 Servizio ristorante Numero di coperti servibili/giorno: 170 Giorni di apertura/settimana: 6 Settimane di apertura/anno: 50 ALLEGATO 4: Informazioni sul personale occupato (dati medi esercizio 2007) Personale occupato Pernottamento Ristorante Imp. sportivi Totali Numero dipendenti (annuali) (Euro.000) N. stagionali (non soci) (Euro.000) Numero dipendenti comuni (annuali) 8 (Euro.000) 30 ALLEGATO 5: Informazioni analitiche di costo (dati medi esercizio 2007 Euro.000) Dettaglio costi Pernottamento Ristorante Imp. sportivi Totali Consumi Noleggi Acquisto servizi esterni Manutenzioni Ammort. strutture specifiche

5 ALLEGATO 6: Tendenze storiche rilevate (dati medi su base annua). Tendenze storiche Servizio pernottamento Prezzo medio/camera (Euro) Tasso di occupazione camere 0,68 0,70 0,65 (% su camere disponibili) Servizio ristorante Ricavo medio/coperto Numero coperti/giorno Impianti sportivi Ricavi annui (Euro.000) 126,8 254,8 394

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