Relazione Finanziaria Annuale 2016

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1 Relazione Finanziaria Annuale 2016

2 Missione Siamo un'impresa dell'energia. Lavoriamo per costruire un futuro in cui tutti possano accedere alle risorse energetiche in maniera efficiente e sostenibile. Fondiamo il nostro lavoro sulla passione e l'innovazione. Sulla forza e lo sviluppo delle nostre competenze. Sul valore della persona, riconoscendo la diversità come risorsa. Crediamo nella partnership di lungo termine con i Paesi e le comunità che ci ospitano Relazione sulla gestione Bilancio consolidato Bilancio di esercizio Allegati

3 La presenza Eni nel mondo Europa Africa America Asia e Oceania Austria Belgio Cipro Croazia Danimarca Francia Germania Grecia Groenlandia Irlanda Italia Lussemburgo Montenegro Norvegia Paesi Bassi Polonia Portogallo Regno Unito Repubblica Ceca Repubblica Slovacca Romania Slovenia Spagna Svezia Svizzera Turchia Ucraina Ungheria Algeria Angola Congo Costa d Avorio Egitto Gabon Ghana Kenia Liberia Libia Marocco Mozambico Nigeria Sudafrica Tunisia Arabia Saudita Australia Cina Corea del Sud Emirati Arabi Uniti Giappone Giordania India Indonesia Iraq Kazakhstan Kuwait Malesia Myanmar Oman Pakistan Russia Singapore Taiwan Timor Leste Turkmenistan Vietnam Argentina Canada Ecuador Messico Porto Rico Stati Uniti Trinidad & Tobago Venezuela E&P G&P R&M e C Attività di Eni Il portafoglio di asset petroliferi convenzionali a contenuto break-even e la qualità della base risorse con opzioni di monetizzazione anticipata costituiscono i vantaggi del business upstream Eni. La forte presenza nel mercato del gas e del GNL e le competenze nella raffinazione consentono di perseguire opportunità e progetti congiunti nella catena del valore degli idrocarburi. I fondamentali dell'azienda, tra i quali l'elevata incidenza delle riserve gas e la possibilità di crescere nelle rinnovabili grazie alle sinergie con gli asset industriali Eni, favoriranno l'evoluzione del business model verso uno scenario low carbon. Le strategie, i processi decisionali di allocazione delle risorse e la conduzione ordinaria del business (day-by-day operations) sono ispirati al principio cardine della creazione di valore sostenibile per i nostri azionisti e, più in generale, per i nostri stakeholders, nel rispetto dei Paesi in cui opera e delle persone che lavorano in e con Eni. Il nostro modo di operare fondato sull eccellenza operativa, l attenzione alla salute, alla sicurezza e all ambiente è volto alla prevenzione e alla riduzione dei rischi operativi.

4 Eni è attiva nell esplorazione, sviluppo ed estrazione di olio e gas naturale principalmente in Italia, Algeria, Angola, Congo, Egitto, Ghana, Libia, Mozambico, Nigeria, Norvegia, Kazakhstan, Regno Unito, Stati Uniti e Venezuela, per complessivi 44 Paesi. Esplorazione Upstream Onshore Sviluppo campi a olio e gas Offshore Mid-Downstream Liquefazione gas Trading e shipping Mercati internazionali Raffinerie e impianti petrolchimici Rigassificazione GNL Vendite di gas ed energia elettrica Produzione di energia da rinnovabili Produzioni verdi B2C Generazione di energia elettrica B2B Prodotti chimici Carburanti Lubrificanti Eni commercializza gas, energia elettrica, GNL e prodotti in Europa e in mercati extraeuropei grazie anche alle attività di trading. Le disponibilità sono assicurate dalle produzioni di petrolio e gas upstream, da contratti long-term, da un parco di centrali elettriche cogenerative, dal sistema di raffinazione Eni e dagli impianti chimici Versalis. L'approvvigionamento di materia prima è ottimizzato dal trading. L'integrazione verticale tra le business unit consente di cogliere sinergie operative ed efficienze di costo.

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7 Relazione sulla gestione Bilancio integrato La Relazione sulla gestione inclusa nella Relazione Finanziaria Annuale 2016 costituisce il bilancio integrato Eni redatto sulla base dei principi contenuti nell International Framework pubblicato dall International Integrated Reporting Council (IIRC). Tale report ha l obiettivo di rappresentare le performance finanziarie e di sostenibilità, evidenziando le connessioni esistenti tra il contesto competitivo, la strategia del Gruppo, il modello di business, la gestione integrata dei rischi e l adozione di un sistema rigoroso di corporate governance. Dal 2011 Eni partecipa all iniziativa dell IIRC, Pilot Programme, finalizzata alla definizione di un framework internazionale sul reporting integrato. Disclaimer La Relazione Finanziaria Annuale contiene dichiarazioni previsionali (forward-looking statements), in particolare nella sezione Evoluzione prevedibile della gestione, relative a: piani di investimento, dividendi, allocazione dei flussi di cassa futuri generati dalla gestione, evoluzione della struttura finanziaria, performance gestionali future, obiettivi di crescita delle produzioni e delle vendite, esecuzione dei progetti. I forward-looking statements hanno per loro natura una componente di rischiosità e di incertezza perché dipendono dal verificarsi di eventi e sviluppi futuri. I risultati effettivi potranno differire in misura anche significativa rispetto a quelli annunciati in relazione a una molteplicità di fattori, tra cui: l avvio effettivo di nuovi giacimenti di petrolio e di gas naturale, la capacità del management nell esecuzione dei piani industriali e il successo nelle trattative commerciali, l evoluzione futura della domanda, dell offerta e dei prezzi del petrolio, del gas naturale e dei prodotti petroliferi, le performance operative effettive, le condizioni macroeconomiche generali, fattori geopolitici quali le tensioni internazionali e l instabilità socio-politica e i mutamenti del quadro economico e normativo in molti dei Paesi nei quali Eni opera, l impatto delle regolamentazioni dell industria degli idrocarburi, del settore dell energia elettrica e in materia ambientale, il successo nello sviluppo e nell applicazione di nuove tecnologie, cambiamenti nelle aspettative degli stakeholder e altri cambiamenti nelle condizioni di business, l azione della concorrenza. Per Eni si intende Eni SpA e le imprese incluse nell area di consolidamento. Assemblea ordinaria degli azionisti del 13 aprile L estratto dell avviso di convocazione è stato pubblicato su Il Sole 24 Ore e Financial Times del 1 marzo Lettera agli azionisti 8 Profilo dell anno 14 Materialità e stakeholder engagement 16 Modello di business 18 Scenario e Performance 20 Strategia 22 Obiettivi, rischi e azioni di trattamento 24 Governance Andamento operativo 28 Exploration & Production 44 Gas & Power 49 Refining & Marketing e Chimica Commento ai risultati e altre informazioni 56 Commento ai risultati economico-finanziari 57 Conto economico 74 Stato patrimoniale riclassificato 77 Rendiconto finanziario riclassificato 82 Commento ai risultati economico-finanziari di Eni SpA 91 Fattori di rischio e incertezza 103 Evoluzione prevedibile della gestione 104 Altre informazioni 105 Glossario

8 Lettera agli azionisti Dall inizio del downturn petrolifero nel 2014, la strategia Eni è stata rifondata su tre pilastri: un esplorazione di successo caratterizzata da bassi costi unitari ed un rapido time-to-market, la gestione dei successi esplorativi secondo il dual exploration model che con la cessione di quote di questi successi anticipa la trasformazione delle risorse minerarie in flussi finanziari conciliando crescita organica e solidità patrimoniale, un focus continuo sul profilo dei costi con l obiettivo di adattare il modello di business ad un mercato caratterizzato da bassi prezzi dell energia sia nell upstream, sia nel downstream. Gli eccezionali risultati industriali, economici e finanziari raggiunti nel 2016 e le rafforzate prospettive di crescita e generazione di valore dimostrano l efficacia di questa strategia avviata nel 2014 anticipando quello che poi è stato uno straordinario trend decrescente dello scenario petrolifero. Nell esecuzione della strategia abbiamo innanzitutto rafforzato il settore E&P quale principale driver di crescita e di generazione di valore. Negli ultimi tre anni, nonostante la riduzione degli investimenti, la produzione d idrocarburi è cresciuta del 15% pari a circa 240 mila barili/giorno esclusivamente in modo organico e per il 2017 traguardiamo un livello produttivo in ulteriore crescita a 1,84 milioni di barili/giorno, record storico per Eni, con una ancora maggiore disciplina nello spending. Anche nel 2016 Eni si conferma nell esplorazione al top dell industria con la scoperta di risorse addizionali di 1,1 miliardi, principalmente in Egitto. Le risorse esplorative scoperte negli ultimi tre anni ammotano quindi a 3,4 miliardi di boe al costo di 1 $/boe. Dall inizio del downturn petrolifero abbiamo ridefinito il ruolo dell esplorazione sui temi near-field con l obiettivo di assicurare immediato sostegno alle produzioni e rapidi ritorni economici. Con l applicazione delle nostre tecnologie distintive in aree mature, in alcuni casi relinqueshed da altri operatori, abbiamo ottenuto gli straordinari successi a gas della Great Nooros area (tra il 2015 e il 2016) e di Zohr (2015) nell offshore dell Egitto e i ritrovamenti di petrolio del Blocco Marine XII in Congo ( ). Grazie alla prossimità delle nostre infrastrutture, tutte queste scoperte sono caratterizzate da un eccellente time-to-market: Nooros ha raggiunto la produzione di regime a soli 13 mesi dalla scoperta, per il super giant Zohr prevediamo il first gas in meno di 30 mesi; Nenè Marine la prima delle scoperte del Congo ha ottenuto il first oil in poco meno di quindici mesi. Questi risultati sono coerenti con la nostra priorità di convertire rapidamente i successi esplorativi in valore economico, avviando i progetti e nel contempo cedendone alcune quote in applicazione del dual exploration model, che consente di anticipare la conversione delle risorse minerarie in flussi finanziari. La validità di tale modello è stata confermata dalla cessione del 40% della scoperta di Zohr con incassi attesi di circa 2 miliardi compreso il rimborso dei costi sostenuti da Eni nel 2016 e da rilevanti riduzioni nello spending per investimenti mantenendo un elevato tasso di crescita produttiva. I contenuti costi unitari di scoperta del barile, l approccio design to cost adottato nell esplorazione che privilegia contesti semplici in prossimità di infrastrutture in produzione che permettono rapidità del time-to-market e sinergie nei costi, nonché l efficienza nello sviluppo e nelle operations di giacimento sono i driver che ci hanno consentito negli ultimi tre anni di abbattere in maniera significativa il break-even dei progetti. Il nostro nuovo modello di sviluppo delle riserve prevede per un migliore time-to-market la forte integrazione tra le fasi esplorative e di avvio grazie alla leva tecnologica, l approccio per fasi volto alla riduzione dei rischi tecnici ed economici, nonché l insourcing e la solida supervisione di fasi critiche quali l ingegneria di dettaglio, il commissioning e l hook-up. Grazie ai successi esplorativi, ai progressi nello sviluppo e alla rapidità nelle decisioni finali d investimento, in particolare nel febbraio 2016 quella del progetto Zohr, raggiungiamo nel 2016 un tasso di rimpiazzo delle riserve certe del 193%, outstanding nel settore, e una media nel triennio del 150%. Anche considerando la cessione del 40% di Zohr, nel 2016 il tasso di rimpiazzo rimane robusto al 139% a conferma che il dual exploration model Eni non indebolisce i piani di crescita futuri. In un contesto europeo di consumi del gas stagnanti, attestati

9 Eni Relazione Finanziaria Annuale Lettera agli azionisti 5 Emma Marcegaglia Presidente Claudio Descalzi Amministratore Delegato su livelli inferiori di 100 miliardi di metri cubi rispetto al livello pre-crisi, e di margini di raffinazione deboli, abbiamo sostanzialmente completato la ristrutturazione dei business R&M e Chimica e in G&P avviato tutte le azioni per conseguire il break-even strutturale dal Nel 2016 questi business hanno generato circa 3 miliardi di cassa operativa rispetto a un deficit di 0,4 miliardi nel 2013, garantendo l autofinanziamento integrale degli investimenti ed attenuando l effetto del calo del prezzo del petrolio. I driver del turnaround sono stati la rinegoziazione dei contratti gas, allineati per il 70% agli hub, le ottimizzazioni dell assetto impiantistico, le azioni diffuse di efficienza, nonché il de-risking dell esposizione alla volatilità dello scenario energetico attraverso le attività di trading e la riduzione del peso in portafoglio delle commodity di base a beneficio delle produzioni verdi e di quelle a maggior valore aggiunto. Nel quadriennio sono stati dismessi interest in asset esplorativi, le partecipazioni in Snam, Galp e altri asset non core ed è stata inoltre ridotta la partecipazione in Saipem, determinandone il deconsolidamento, con un contributo di cassa complessivo di 20 miliardi, inclusi gli effetti proforma dell operazione Zohr. Inoltre il superamento del modello divisionale a favore di un nuovo modello completamente integrato ha consentito di ridurre i livelli decisionali e di generare un risparmio annuo strutturale nei costi generali pari a 770 milioni rispetto all ipotesi del budget Complessivamente dal 2014 la riduzione dei capex (-37%), degli opex (-25%), dei costi G&A (-37%) unita alla crescita della produzione del 15% rispetto al 2013 e agli effetti del processo di ristrutturazione dei business mid-downstream hanno permesso a Eni di ridurre il prezzo del barile necessario per autofinanziare gli investimenti tecnici dai 127 dollari/barile del 2013 a meno di 50 dollari correnti, generando nel triennio un livello di cash flow (circa 35 miliardi) sostanzialmente allineato a quello registrato nel periodo ( 37 miliardi), malgrado il crollo di oltre il 50% del prezzo del barile. A fine 2016, il leverage è allo 0,28, inferiore al livello soglia identificato dal management di 0,3 e si riduce ulteriormente di 4 punti includendo gli effetti proforma dell operazione Zohr. Nel 2016 il controllo del leverage ha fatto leva sul robusto cash flow della gestione di 7,7 miliardi e sulle dismissioni, in particolare il closing dell operazione Saipem con un cash-in di 5,2 miliardi, determinando, dopo il finanziamento dei capex di 9,2 miliardi e il pagamento di dividendi di 2,88 miliardi, una riduzione dell indebitamento finanziario netto di circa 2 miliardi. Al netto dell effetto Val d Agri sul cash flow ( 0,2 miliardi), della riclassifica di 0,3 miliardi di crediti da investimento a commerciali e includendo gli effetti proforma dell operazione Zohr sul circolante (+ 0,11 miliardi), il cash flow si ridetermina in 8,3 miliardi consentendo di autofinanziare circa il 95% degli investimenti 2016 ridotti da 9,2 a 8,7 miliardi se considerati al netto di quelli oggetto di rimborso per effetto della cessione del 40% di Zohr ( 0,5 miliardi), nonostante la debolezza del prezzo del petrolio. La performance di Eni in tema di corporate social responsibility è stata all altezza degli eccellenti risultati industriali e finanziari. L eccellenza nella conduzione delle operations, la costante attenzione alla salute e alla sicurezza delle persone che lavorano in Eni, allo sviluppo delle local communities, al clima e all ambiente nonché la gestione dei rischi di giacimento sono elementi distintivi del nostro modello di business. Tra le milestone del 2016 evidenziamo l accordo di Gela, che dimostra la nostra capacità nel coniugare iniziative d impresa economicamente sostenibili con lo sviluppo delle comunità locali e la salvaguardia dell ambiente, e il continuo progresso nelle performance HSE che vedono Eni al top dell industria.

10 6 Lettera agli azionisti Eni Relazione Finanziaria Annuale Nella sicurezza sul lavoro continuiamo a registrare eccellenti performance: l indice Total Recordable Injury Rate (0,35) è stato ridotto del 21% rispetto al 2015 a dimostrazione della serietà del nostro impegno verso l obiettivo zero infortuni. Le emissioni di gas serra si sono ulteriormente ridotte in termini assoluti del 3,5% rispetto al 2015 e in modo più significativo quelle derivati dalle attività upstream. Infatti le emissioni per unità di produzione si sono ridotte del 9% in linea con il target di riduzione del 43% al 2025 rispetto al 2014, conseguibile grazie ai progetti già identificati di flaring down, alla riduzione delle emissioni fuggitive e agli interventi di efficienza energetica. Rispetto al 2015 i consumi di acqua dolce si sono ridotti del 17,5% e le attività di prevenzione degli oil spill hanno consentito una buona performance sia rispetto agli sversamenti operativi (-29,1%) che agli atti di sabotaggio (-69,8%). Inoltre continua il nostro track record di assenza di blow out e di incidenti di pozzo che è giunto al tredicesimo anno consecutivo. Oil spill operativi Oil spill >1 barile Indice di frequenza infortuni totali registrabili barili Oil spill <1 barile (infortuni totali registrabili/ore lavorate) x Emissioni GHG Upstream tonnellate di CO 2 eq/tep ,40 1, ,12 0, , ,56 0,71 0,45 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,26 0,24 0,20 0,17 0, , , Guardando al futuro in termini di scenario prevediamo il graduale riassorbimento dell eccesso di offerta petrolifera e il recupero del prezzo del barile di lungo termine a 70 dollari, sostenuti dal recente accordo OPEC e dalla cooperazione di alcuni Paesi non OPEC. Sul futuro del settore energetico rileverà altresì la capacità di risposta delle oil major alla non più differibile necessità di ridurre le emissioni di GHG in atmosfera. Pertanto, la strategia Eni è stata declinata considerando due orizzonti temporali: i) il breve-medio termine, nel quale prevediamo un robusto recupero nella redditività e nella generazione di cassa in funzione del consolidamento dei risultati conseguiti nel triennio e delle azioni definite nel piano; ii) il lungo termine, nel quale il modello di business di Eni risulterà adeguato allo scenario di decarbonizzazione sancito dall accordo di Parigi. L effetto delle azioni già intraprese e pianificate per il breve-medio termine finalizzate a ridurre il carbon footprint delle operazioni e lo sviluppo nel settore delle energie rinnovabili garantiscono la sostenibilità di Eni nello scenario attuale, come confermata dai riconoscimenti di istituti indipendenti conseguiti nel 2016, tra cui l inclusione nella A list del CDP, unica tra le major. Nel quadriennio pianifichiamo investimenti per 31,6 miliardi al netto dei rimborsi associati con le operazioni di dismissione nell ambito della strategia del Dual Exploration Model, con una riduzione dell 8% rispetto al piano precedente, focalizzata per l 86% nella E&P. Il contenimento dello spending riflette la selettività nelle decisioni di spesa e la maggiore ampiezza della manovra di portafoglio. Nonostante la riduzione degli investimenti, il tasso di crescita della produzione d idrocarburi nell orizzonte di piano è pari al 3% in media annua post cessioni, in aumento rispetto al corrispondente dato del piano precedente (2,3%). Le produzioni saranno sostenute dagli avvii pianificati nel quadriennio in particolare Zohr in Egitto, OCTP in Ghana, Jangrik in Indonesia, l East Hub del Blocco 15/06 in Angola già avviato lo scorso 8 febbraio con cinque mesi di anticipo sulle previsioni e vari upgrading in aree core e dall entrata a regime di quelli avviati nel 2016 che, unitamente all ottimizzazione della produzione, forniranno nel 2020 un contributo incrementale di circa 850 mila barili/giorno. L esplorazione proseguirà in ambiti near-field e nell appraisal delle scoperte più importanti, ferma restando l esposizione a temi convenzionali a elevata equity/materialità per l implementazione del Dual Exploration Model. L obiettivo di piano è scoprire 2-3 miliardi di nuove risorse. Le azioni del settore E&P definite nel piano, unitamente al controllo degli opex e all ottimizzazione dell esposizione vs i partner di Stato, sono finalizzate alla crescita profittevole grazie all entrata in produzione di progetti di elevata qualità e alla massimizzazione della generazione di cassa. Nel settore G&P, dove lo scenario rimane complesso, la redditività e la generazione di cassa saranno sostenute da un nuovo round di rinegoziazione dei contratti long-term, dalla riduzione dei costi di logistica, dalla valorizzazione dei segmenti a valore aggiunto (GNL, trading e retail gas). L obiettivo è ottenere il break-even strutturale dal 2017 generando un cash flow operativo cumulato nel quadriennio di circa 2,6 miliardi. In R&M ci attendiamo di completare l ottimizzazione dell as-

11 Eni Relazione Finanziaria Annuale Lettera agli azionisti 7 setto impiantistico e le riconversioni green con l avvio di Gela, migliorare ulteriormente l efficienza nella logistica e valorizzare la capacità di conversione con l obiettivo di ridurre il margine di break-even a circa 3 $/barile entro il Nel marketing il consolidamento della redditività farà leva sull innovazione di prodotto e di servizio, la qualità dell offerta e l efficienza. Confermiamo il target di cash flow operativo cumulato nel prossimo quadriennio di 3,3 miliardi nonostante uno scenario di raffinazione più debole del piano precedente. Nella Chimica intendiamo sviluppare i prodotti a elevato valore aggiunto (specialties e green chemistry) e la presenza internazionale di Versalis con lo start-up produttivo delle joint venture in Asia e l ingresso in nuovi mercati utilizzando la leva tecnologica. L obiettivo è stabilizzare la redditività del business garantendo, in termini di cassa, la copertura integrale degli investimenti. Nel complesso le azioni definite nel piano grazie ai risultati raggiunti nel triennio assicureranno una forte generazione di cassa e la conferma dei nostri target di prezzo del barile ai fini della cash neutrality per la copertura sia degli investimenti sia del base dividend: nel 2017, pari a circa 60 dollari al barile e, nel triennio <60 dollari. L esecuzione di un robusto piano di dismissioni da 5-7 miliardi, esclusa l operazione Zohr già definita nel 2016, concentrato nell anno di budget relativo principalmente alla diluizione dei nostri interest in asset esplorativi renderà disponibili ulteriori risorse finanziarie. Oltre l orizzonte di piano, Eni riconosce che la principale sfida del settore energetico è il bilanciamento tra la massimizzazione dell accesso all energia e la lotta al cambiamento climatico che comporta necessariamente la modifica del mix energetico, riducendo il footprint di carbonio. La risposta Eni a questa sfida è la propria strategia integrata in grado di coniugare solidità finanziaria con sostenibilità sociale e ambientale articolata su: i) il modello di cooperazione e sviluppo in rapporto ai Paesi in cui opera che vede Eni impegnata nella produzione di energia per il mercato domestico, nella diffusione dell accesso all energia e nella diversificazione del mix energetico; ii) il modello operativo in grado di minimizzare i rischi e gli impatti sociali e ambientali delle attività; in particolare in tema di emissioni Eni ha ridotto in 28 febbraio 2017 Emma Marcegaglia La Presidente dieci anni del 75% il gas flaring delle proprie attività E&P e punta all azzeramento entro il 2025; iii) una strategia chiara e definita di decarbonizzazione. Tale strategia prevede l abbattimento delle emissioni di gas serra nelle proprie operations, con l obiettivo di un taglio del 43% delle emissioni per unità di produzione entro il 2025; il mantenimento di un portafoglio di progetti a ridotto potenziale di emissioni di CO 2, in particolare il 58% del portafoglio Eni è rappresentato da progetti legati al gas, e la promozione dell utilizzo del gas come fonte di transizione per la generazione elettrica e di alimentazione per il trasporto; nonché lo sviluppo delle fonti rinnovabili nei Paesi in cui Eni opera. Nel piano sono previsti investimenti nelle rinnovabili, in particolare il fotovoltaico, di oltre 0,55 miliardi con l obiettivo di una potenza installata nel 2020 di 463 MWP in Italia e in altri Paesi partner. Considerata l incidenza del gas nel portafoglio riserve Eni e la riduzione del break-even dei progetti di sviluppo, riteniamo che anche adottando scenari severi di pricing delle emissioni di GHG la Compagnia non sia esposta al rischio di riserve stranded. In definitiva crediamo che la Compagnia abbia conquistato un solido posizionamento competitivo grazie alle competenze e ai successi dell esplorazione, alla riduzione del full-cycle cost del barile prodotto compatibile con scenari depressi, alla sostenibilità dei business mid e downstream e, nel lungo termine, alla capacità di adattamento alla decarbonizzazione. Al termine del nostro mandato vi consegnamo una Società rinnovata nelle strategie, più efficiente ed in grado di generare stabilmente valore nel nuovo scenario dell energia che si sta delineando. Su queste basi il Consiglio formulerà all Assemblea dei Soci la proposta per un dividendo di 0,8 per azione di cui 0,4 già distribuiti a settembre come acconto e confermiamo per il futuro, confortati dai risultati conseguiti, la nostra remuneration policy crescente in funzione dell atteso miglioramento dello scenario e degli utili. Questi obiettivi e questi risultati non sarebbero stati raggiunti senza l impegno, la dedizione e la flessibilità che le donne e gli uomini di Eni hanno assicurato in questo triennio nel corso del quale la Società ha affrontato e vinto grandi sfide assicurandosi la prospettiva di un futuro di crescita. per il Consiglio di Amministrazione Claudio Descalzi L Amministratore Delegato

12 Profilo dell anno Successi esplorativi 3,4 mld boe di risorse scoperte nel triennio Riserve certe di idrocarburi 7,5 mld boe a fine anno con tasso di rimpiazzo del 193% Ottimizzazione dei costi -19% Capex a cambi costanti - 0,8mld G&A Piano di dismissioni 2,6 mld ~ 40% del piano Esplorazione Prosegue la serie record di successi nell esplorazione: scoperte risorse per 1,1 miliardi di boe nel 2016 a un costo di esplorazione unitario di 0,6 $/boe. Le risorse esplorative scoperte negli ultimi 3 anni ammontano quindi a 3,4 miliardi di boe per un costo unitario di 1 $/boe. Previste nel prossimo futuro attività esplorative in nuove promettenti licenze. Ceduto il 40% di Zohr, confermando la validità del dual exploration model. Ricostituzione riserve Sale al 193% il tasso di rimpiazzo organico delle riserve nel 2016, record storico per la società; al 150% la media triennale. Il tasso di rimpiazzo rimane eccellente, pari al 139%, anche considerando pro-forma la cessione del 40% di Zohr. Le riserve certe a fine anno si attestano a 7,49 miliardi di boe; la vita residua è di 11,6 anni (10,7 anni nel 2015). Cash flow Flusso di cassa operativo normalizzato ad anno intero pari a 8,3 miliardi 1 in grado di autofinanziare oltre il 90% dei capex 2016 ridotti da 9,2 miliardi a 8,7 miliardi se considerati al netto di quelli oggetto di rimborso per effetto della cessione di Zohr ( 0,5 miliardi). I business mid e downstream hanno ottenuto una generazione di cassa positiva. Ottimizzazione capex Migliorate le prospettive di crescita organica della produzione per i prossimi 4 anni pur avendo ridotto del 19% i capex 2016 vs Efficienza E&P nel Oltre le aspettative: costi operativi unitari ridotti a 6,2 $/boe rispetto a 7,2 $/boe Leverage Dopo circa due anni di downturn del prezzo dell olio, il Gruppo ha mantenuto una solida struttura finanziaria con un leverage a fine 2016 di 0,28, inferiore al ceiling di 0,3 fissato dal management, grazie all eccellente cash flow operativo, al contenimento dei capex e ai proventi del piano di dismissioni. Dismissioni Dismissioni nell anno per 2,6 miliardi, pari a circa il 40% dell obiettivo annunciato nel marzo 2016 per gli anni ( 7 miliardi). Risultati adjusted Utile operativo adjusted: 2,32 miliardi, in riduzione di 2,2 miliardi (-48%) dovuta per 3,3 miliardi alla flessione dello scenario prezzi delle commodity e per 0,6 miliardi al fermo di circa quattro mesi e mezzo della produzione in Val d Agri e ai minori proventi non ricorrenti in G&P. Tali effetti sono stati parzialmente compensati dai recuperi d efficienza e dalla riduzione della base costi, soprattutto nel settore E&P, per 1,7 miliardi. Risultato netto adjusted: - 0,34 miliardi. Dividendo I solidi risultati conseguiti e gli ottimi fondamentali dell azienda consentono la distribuzione di un dividendo di 0,8 per azione di cui 0,4 già pagati in acconto a settembre Confermata per il futuro la remuneration policy crescente in funzione dell atteso miglioramento dello scenario e degli utili. Produzione di idrocarburi Produzione 2016: 1,76 milioni di boe/giorno in linea con il 2015 come da guidance, nonostante il fermo in Val d Agri. Nel 2017 Eni continuerà a crescere, raggiungendo una produzione record di 1,84 milioni di boe/giorno (+4,5%) grazie allo sviluppo dei progetti in portafoglio. (1) Dato normalizzato che esclude gli effetti della fermata di Val d Agri di 0,2 miliardi e la riclassifica di crediti da investimento a commerciali per 0,3 miliardi e includendo gli effetti pro-forma sul circolante dell'operazione Zohr ( 0,1 miliardi).

13 Eni Relazione Finanziaria Annuale Profilo dell anno 9 TRIR - Indice di frequenza infortuni totali registrabili (infortuni registrabili/ore lavorate) x Dividendo e dividend yield Cash flow operativo 0,71 1,12 0,80 0,80 13,5 12,2 0,79 0,56 0,45 0,47 0,41 0,35 0,36 0,35 Indice di frequenza infortuni dipendenti Indice di frequenza infortuni contrattisti TRIR totale 7,6 5,7 5,4 Dividendo ( per azione) Dividend yield (%) ,7 44 Cash flow operativo ( miliardi) Prezzo Brent ($/bl) Progetti E&P Prosegue la realizzazione dei progetti di sviluppo previsti in avvio nel 2017 (Jangkrik - Indonesia, OCTP oil - Ghana e Zohr - Egitto). Il progetto East Hub in Angola è già stato avviato lo scorso febbraio con 5 mesi di anticipo rispetto alle previsioni. Questi progetti, unitamente al ramp-up di Kashagan e Goliat, assicureranno un solido contributo alla crescita della generazione di cassa 2017 e anni successivi. In tre anni ridotto in misura significativa il break-even del portafoglio progetti grazie alla strategia esplorativa, guidata dall'obiettivo di ottimizzazione dei costi nel convertire le risorse in produzioni, all'efficacia del modello di sviluppo e alla riduzione dei costi operativi. Goliat Start-up produttivo del giacimento di Goliat (Eni 65%, operatore) nel Mare di Barents. Conseguito il target produttivo di 100 mila boe/giorno (65 mila in quota Eni). Kashagan Riavviato il giacimento Kashagan dopo il completamento delle operazioni di sostituzione delle pipeline danneggiate. La capacità produttiva è prevista raggiungere il livello di 370 mila barili/giorno entro il Nooros La produzione del progetto Nooros in Egitto ha raggiunto 85,5 mila boe/giorno in quota Eni, risultato record conseguito a soli 13 mesi dalla scoperta avvenuta a luglio 2015 e in anticipo rispetto alle previsioni. Con la perforazione di ulteriori pozzi di sviluppo, si prevede che il campo possa raggiungere la capacità produttiva massima di circa 160 mila boe/giorno nel corso del Nooros è un importante successo della strategia esplorativa near-field di Eni, finalizzata all incremento della base riserve in prossimità di infrastrutture esistenti. Zohr Sanzionato dalle Autorità egiziane lo sviluppo di Zohr con avvio atteso entro la fine del Eseguite con successo prove di produzione e pozzi di delineazione che confermano il potenziale dell area. Mozambico Prima fase dello sviluppo di Coral approvata da parte delle autorità del Mozambico per la messa in produzione di 140 miliardi di metri cubi di gas. I partner dell Area 4 (Eni East Africa, joint operation tra Eni e CNPC, Galp, Kogas e ENH) e BP hanno firmato l accordo vincolante per la fornitura ventennale di circa 3,3 milioni di tonnellate/anno di GNL (equivalenti a circa 5 miliardi di metri cubi), che sarà prodotto dall impianto galleggiante Coral South. Nel marzo 2017 ExxonMobil ed Eni hanno firmato un accordo di compravendita per l acquisto della partecipazione del 25% nell Area 4, nell offshore del Mozambico. Le condizioni concordate prevedono un prezzo di circa $2,8 miliardi. L'acquisizione è soggetta a una serie di condizioni sospensive, tra cui l approvazione da parte delle autorità del Mozambico e di altri enti regolatori. Sicurezza delle persone Nel 2016 è stata avviata la nuova fase del programma di comunicazione e formazione Eni in Safety con l'obiettivo di diffondere a tutti i livelli aziendali le lesson learnt connesse a near miss ed incidenti. L'iniziativa e gli altri investimenti nel campo della sicurezza hanno consentito di registrare una riduzione del 21% del total recordable injury rate della forza lavoro (-11% per i dipendenti e -25% per i contrattisti), confermando il trend di miglioramento degli ultimi anni. Strategia di decarbonizzazione L'impegno Eni nella lotta ai cambiamenti climatici è stato riconosciuto da CDP - Carbon Disclosure Project- nell'ambito della valutazione annuale che ha permesso ad Eni, Sviluppo giacimenti Start-up pianificati, ramp-up 2016 e ottimizzazioni produttive circa 850 mila boe/g nel 2020 Sicurezza delle persone -21% TRIR

14 10 Profilo dell anno Eni Relazione Finanziaria Annuale Riserve certe (milioni di boe) % Investimenti tecnici ( miliardi) 11,2 10,7 9,2 Dipendenti in servizio a fine periodo (numero) % 148% Riserve certe idrocarburi Tasso di rimpiazzo organico delle riserve (%) Decarbonizzazione Avvio progetto Italia con 220 MWP al 2022 di capacità installata Emissioni GHG -9% GHG per unità di produzione -43% vs 2014 target al 2025 unica tra le major Oil & Gas, l'inclusione nella Climate A List 2016, delle compagnie che si distinguono in tale campo. La strategia di decarbonizzazione è anche rafforzata nell'ambito della Oil and Gas Climate Initiative (OGCI), di cui Eni è membro, da un investimento di un miliardo di dollari nel corso dei prossimi 10 anni, per sviluppare e accelerare la diffusione commerciale di tecnologie innovative a basse emissioni. La strategia di Eni per il cambiamento climatico ha avuto il riconoscimento della Transition Pathway Initiative (TPI). Promossa da tredici investitori internazionali di primaria importanza perché siano incorporate le questioni poste dal cambiamento climatico nelle decisioni di investimento delle imprese quotate in borsa, la TPI ha assegnato ad Eni il massimo livello. Inoltre, Eni è stata confermata per il decimo anno consecutivo nell'indice FTSE4Good. Energie rinnovabili Definiti progetti per la produzione di energia da fonti rinnovabili in Italia e nei Paesi di presenza. Il Progetto Italia ha come obiettivo la realizzazione di progetti nell ambito delle rinnovabili (produzione di energia da destinare prevalentemente all autoconsumo) utilizzando aree industriali di proprietà per una capacità complessiva prevista di circa 220 MWP. All estero, Eni ha siglato accordi per lo sviluppo di nuovi progetti per la produzione di energia rinnovabile prevalentemente da fotovoltaico in Algeria, Tunisia e Ghana. Emissioni GHG Le emissioni di GHG del 2016 sono diminuite del 3,5% rispetto al 2015 grazie alle minori emissioni da combustione (-0,9 milioni di tonnellate), al contenimento delle emissioni di metano (-0,3 milioni di tonnellate) conseguito grazie alle campagne sulle emissioni fuggitive e ai progetti di efficienza energetica. L'indice di emissione rispetto alla produzione del settore upstream è migliorato del 9%. Oil spill operativi I barili sversati a seguito di oil spill operativi (maggiori di un barile), riconducibili per l'88% al settore E&P, sono diminuiti del 29% rispetto al 2015; il settore R&M e Chimica evidenzia un significativo miglioramento (-69%, 134 barili sversati rispetto a 427 del 2015). In Nigeria è in corso un piano di sostituzione dei gusci posizionati sui fori da effrazioni che costituiscono un potenziale punto debole. Gela È proseguito nel 2016 l impegno di Eni sulle attività previste nel Protocollo d Intesa del 2014 nel rispetto degli accordi presi con il Ministero dello Sviluppo Economico ed altre Autorità competenti. Nel mese di aprile con l ottenimento delle autorizzazioni da parte delle Autorità è stato avviato il cantiere del progetto Green Refinery, uno degli assi portanti del Protocollo. Quello di Gela è il primo progetto trasversale e integrato che Eni mette in campo in Italia per costruire con il territorio un nuovo programma industriale. Protocollo d intesa alternanza scuola-lavoro Nel 2016 Eni ha siglato un protocollo d intesa con i Ministeri dell Istruzione e del Lavoro per la realizzazione di una serie di iniziative rivolte a studenti italiani delle scuole secondarie superiori, al fine di promuovere la piena integrazione tra impresa e istituzioni scolastiche. Il protocollo è strutturato sui due istituti dell Alternanza Scuola - Lavoro e dell Apprendistato di Primo Livello.

15 Principali dati economici e finanziari (*)(**) Eni Relazione Finanziaria Annuale Profilo dell anno 11 Ricavi della gestione caratteristica ( milioni) Utile (perdita) operativo (3.076) Utile (perdita) operativo adjusted (b) Utile (perdita) netto adjusted (a)(b) (340) Utile (perdita) netto (a) (7.952) (1.051) Utile (perdita) netto - discontinued operations (a) (417) (826) (413) Utile (perdita) netto di Gruppo (a) (continuing e discontinued operations) (8.778) (1.464) Utile (perdita) complessivo (a) (3.416) 819 Flusso di cassa netto da attività operativa (b) Investimenti tecnici di cui: ricerca esplorativa sviluppo riserve di idrocarburi Dividendi per esercizio di competenza (c) Dividendi pagati nell'esercizio Totale attività a fine periodo Patrimonio netto comprese le interessenze di terzi a fine periodo Indebitamento finanziario netto a fine periodo Capitale investito netto a fine periodo di cui: Exploration & Production Gas & Power Refining & Marketing e Chimica Prezzo delle azioni a fine periodo ( ) 14,5 13,8 15,5 Numero medio ponderato di azioni in circolazione (milioni) 3.610, , ,1 Capitalizzazione di borsa (d) ( miliardi) (*) Da continuing operations. I risultati del settore Saipem, oggetto di deconsolidamento nel gennaio 2016 a seguito della perdita del controllo, sono stati rilevati nei periodi di confronto come discontinued operations secondo i criteri di cui all IFRS5. (**) Dal 1 gennaio 2016 Eni ha modificato, su base volontaria, il criterio di valutazione dei costi relativi all attività esplorativa adottando il metodo dello sforzo coronato da successo - Successful Effort Method (SEM). I dati dei periodi di confronto sono stati coerentemente riesposti. La modifica ha comportato in particolare un incremento dei saldi iniziali delle voci immobili, impianti e macchinari di milioni; delle attività immateriali di 860 milioni e del patrimonio netto Eni di milioni. Altre variazioni hanno riguardato le attività per imposte anticipate e le passività per imposte differite e altre voci minori. Con riferimento all esercizio 2015, l adozione del SEM ha comportato un peggioramento dell utile operativo reported di 815 milioni. Maggiori informazioni sono fornite nelle note al bilancio consolidato (a) Di competenza Eni. (b) Misure di risultato non-gaap. I dati di confronto sono elaborati su base standalone cioè escludono del tutto e non limitatamente ai rapporti con terzi, il contributo di Saipem alle continuing operations, assumendo pertanto il deconsolidamento della stessa. (c) L importo 2016 (relativamente al saldo del dividendo) è stimato. (d) Prodotto del numero delle azioni in circolazione per il prezzo di riferimento di borsa di fine periodo. Principali indicatori reddituali e finanziari Utile (perdita) netto - continuing operations - per azione (a) - per ADR (a)(b) ( ) 0,48 (2,21) (0,29) ($) 1,28 (4,91) (0,64) Utile (perdita) netto adjusted - continuing operations - per azione (a) ( ) 1,16 0,37 (0,09) - per ADR (a)(b) ($) 3,08 0,82 (0,20) Cash flow - continuing operations - per azione (a) ( ) 4,01 3,58 2,13 - per ADR (a)(b) ($) 10,66 7,95 4,72 Return on average capital employed (ROACE) adjusted (%) 5,8 1,8 0,2 Leverage Coverage 7,7 (2,4) 2,4 Current ratio 1,5 1,4 1,4 Debt coverage 105,7 76,3 51,9 Dividendo di competenza ( per azione) 1,12 0,80 0,80 Total Share Return (TSR) (%) (11,9) 1,1 19,2 Pay-out (%) 310 (33) (197) Dividend yield (c) (%) 7,6 5,7 5,4 (a) Interamente diluito. Calcolato come rapporto tra l utile netto/cash flow e il numero medio di azioni in circolazione nell esercizio. L ammontare in dollari è convertito sulla base del cambio medio di periodo rilevato dalla Reuters (WMR). (b) Un ADR rappresenta due azioni. (c) Rapporto tra dividendo di competenza e media delle quotazioni del mese di dicembre.

16 12 Profilo dell anno Eni Relazione Finanziaria Annuale Dipendenti in servizio a fine periodo (numero) di cui: donne all'estero Dipendenti all'estero locali (%) Donne in posizioni manageriali (dirigenti e quadri) (%) Pay gap (donne vs uomini) (%) TRIR (Indice di frequenza infortuni totali registrabili) (infortuni registrabili/ore lavorate) x ,71 0,45 0,35 di cui: dipendenti 0,56 0,41 0,36 contrattisti 0,79 0,47 0,35 Fatality index (dipendenti e contrattisti) (infortuni mortali/ore lavorate) x ,03 1,46 0,72 Near miss (b) (numero) Spese in formazione ( milioni) 39,1 29,1 26,6 Ore di formazione (migliaia di ore) di cui: e-learning Volumi totali Oil spill (>1 barile) (barili) di cui: da atti di sabotaggio e terrorismo operativi Emissioni dirette di gas serra (GHG) (milioni di tonnellate di CO 2 eq) 42,02 41,56 40,10 di cui: CO 2 equivalente da combustione e da processo 30,92 31,49 30,60 CO 2 equivalente da flaring 5,73 5,51 5,40 CO 2 equivalente da metano incombusto e da emissioni fuggitive 3,48 2,77 2,42 CO 2 equivalente da venting 1,89 1,80 1,67 Prelievi idrici totali (milioni di metri cubi) di cui: acqua di mare acqua dolce acqua salmastra proveniente da sottosuolo o superficie Spese in R&S (c) ( milioni) di cui: new energy 51 Domande di primo deposito brevettuale (numero) di cui: depositi sulle fonti rinnovabili Fornitori utilizzati (numero) Procurato totale ( milioni) di cui: locale Interventi sul territorio derivanti da accordi, convenzioni e PSA (community investment) ( milioni) Exploration & Production Dipendenti in servizio a fine periodo (numero) TRIR (Indice di frequenza infortuni totali registrabili) (infortuni registrabili/ore lavorate) x ,56 0,34 0,34 di cui: dipendenti 0,20 0,22 0,34 contrattisti 0,68 0,39 0,34 Riserve certe di idrocarburi (milioni di boe) Vita utile residua delle riserve certe (anni) 11,3 10,7 11,6 Produzione di idrocarburi (d) (migliaia di boe/giorno) Tasso di rimpiazzo organico delle riserve Profit per boe (e)(f) ($/boe) 14,5 7,4 2,7 Opex per boe 8,4 7,2 6,2 Cash flow per boe 30,1 20,9 12,9 Finding & Development cost per boe (f) 21,5 19,3 13,2 Emissioni dirette di GHG (milioni di tonnellate di CO 2 eq) 23,4 22,8 20,4 Emissioni di CO 2 eq/produzione lorda di idrocarburi (100% operata) (g) (tonnellate di CO 2 eq/tep) 0,201 0,182 0,166 % di acqua di formazione reiniettata (%) Volume di idrocarburi inviato a flaring (milioni di metri cubi) di cui: di processo Oil spill operativi (>1 barile) (barili) Interventi sul territorio derivanti da accordi, convenzioni e PSA (community investment) ( milioni) (a) Relativi alle continuing operations. (b) Eventi incidentali non trasformati in danni o infortuni. (c) Al netto dei costi generali e amministrativi. (d) Include la quota Eni delle joint venture e collegate valutate con il metodo del patrimonio netto. (e) Relativo alle società consolidate. (f) Media triennale. (g) Produzione di idrocarburi da giacimenti interamente operati da Eni (100%) pari a: 122 mln di tep, 125 mln di tep e 117 mln di tep, rispettivamente nel 2016, 2015 e 2014.

17 Eni Relazione Finanziaria Annuale Profilo dell anno 13 Principali indicatori di performance (a) Gas & Power Dipendenti in servizio a fine periodo (numero) TRIR (Indice di frequenza infortuni totali registrabili) (infortuni registrabili/ore lavorate) x ,82 0,89 0,28 di cui: dipendenti 0,87 0,91 0,27 contrattisti 0,70 0,81 0,31 Vendite gas mondo (miliardi di metri cubi) 89,17 90,88 88,93 - in Italia 34,04 38,44 38,43 - internazionali 55,13 52,44 50,50 Clienti in Italia (milioni) 7,9 7,9 7,8 Emissioni dirette di GHG (milioni di tonnellate di CO 2 eq) 10,12 10,57 11,22 Emissioni di GHG/energia elettrica equivalente (EniPower) (gco 2 eq/kwheq) Capacità installata centrali elettriche (GW) 5,3 4,9 4,7 Energia elettrica prodotta (terawattora) 19,55 20,69 21,78 Vendite di energia elettrica 33,58 34,88 37,05 Grado soddisfazione clienti (h) (scala da 0 a 100) 81,4 85,6 86,2 Refining & Marketing e Chimica Dipendenti in servizio a fine periodo (numero) TRIR (Indice di frequenza infortuni totali registrabili) (infortuni registrabili/ore lavorate) x ,51 1,07 0,38 di cui: dipendenti 1,60 0,97 0,44 contrattisti 1,40 1,17 0,32 Oil spill operativi (>1 barile) (barili) Emissioni dirette di GHG (milioni di tonnellate di CO 2 eq) 8,45 8,19 8,50 Emissioni SO x (ossidi di zolfo) (migliaia di tonnellate di SO 2 eq) 6,84 6,17 4,35 Lavorazioni in conto proprio (milioni di tonnellate) 25,03 26,41 24,52 Quota di mercato rete in Italia (%) 25,5 24,5 24,3 Vendite di prodotti petroliferi Rete Europa (milioni di tonnellate) 9,21 8,89 8,59 Stazioni di servizio Rete Europa a fine periodo (numero) Erogato medio per stazione di servizio Rete Europa (migliaia di litri) Capacità bilanciata delle raffinerie (mgl bbl/g) Capacità delle bioraffinerie (migliaia di tonnellate/anno) Produzione di biocarburanti (migliaia di tonnellate) Emissioni di GHG/lavorazioni di greggio e semilavorati (raffinerie tradizionali) (i) (tonnellate CO 2 eq/kt) Produzioni di prodotti petrolchimici (migliaia di tonnellate) Vendite di prodotti petrolchimici Tasso di utilizzo medio degli impianti (%) (h) Valutazione media data dai risultati ottenuti dalle interviste ai clienti sulle performance relative a chiarezza, cortesia e attesa. (i) Nel 2014: Livorno, Sannazzaro, Taranto, Gela; dal 2015: Livorno, Sannazzaro e Taranto.

18 Materialità e stakeholder engagement Processo di determinazione della materialità per Eni La materialità è il risultato del processo di identificazione, valutazione e prioritizzazione dei temi rilevanti di sostenibilità che influiscono sulla capacità dell azienda di creare valore nel breve, medio e lungo termine. Il processo di materialità si basa sull analisi di 3 direttrici: le Linee Guida dell Amministratore Delegato per la stesura del Piano strategico quadriennale; i potenziali rischi ESG individuati dell analisi di risk assessment interna; la valutazione delle principali istanze sollevate dagli stakeholder sui temi di sostenibilità. Linee Guida AD per Piano strategico Risultati Risk Assessment Prospettiva Stakeholder La combinazione dei risultati delle tre valutazioni precedenti consente l identificazione dei seguenti temi prioritari per il 2016: - integrità nella gestione del business (trasparenza, anticorruzione); - sicurezza delle persone e asset integrity; - diritti umani e pari opportunità per tutte le persone; - contrasto al cambiamento climatico (riduzione delle emissioni GHG, efficienza energetica, rinnovabili) e riduzione degli impatti ambientali (tutela della risorsa idrica, biodiversità, oil spill); - sviluppo locale local content; - innovazione tecnologica. Attivita di stakeholder engagement Persone di Eni Survey sul clima estesa a tutta l azienda e avvio di un coerente piano di comunicazione e di miglioramento costantemente monitorato. Programmi di formazione e training on the job. Iniziative di Welfare aziendale. Valorizzazione delle eccellenze e competenze interne tramite lo sviluppo della Faculty Eni e il racconto dell esperienza diretta delle persone Eni. Piani di comunicazione espressi attraverso la intranet aziendale, eventi interni e il blog dell AD. Dialogo con il Comitato Aziendale Europeo (CAE) sulle politiche Eni e con l Osservatorio Europeo per la sicurezza e salute dei lavoratori. Rinnovo di due Accordi quadro con i sindacati italiani ( Relazioni Industriali a livello Internazionale e sulla Responsabilità Sociale dell Impresa e Osservatorio Europeo per la Salute, la Sicurezza e l Ambiente con le Organizzazioni Sindacali ). Fornitori Attività di market intelligence, qualifica, gestione e sviluppo della supply chain, con verifica e monitoraggio delle competenze dei fornitori su aspetti economico-finanziari, tecnici, organizzativi e di sostenibilità, di compliance dei sistemi di gestione HSE e qualità. Supporto allo sviluppo delle competenze dei fornitori in relazione alle carenze emerse in sede di assessment.

19 Eni Relazione Finanziaria Annuale Materialità e stakeholder engagement 15 Università e centri di ricerca Rinnovo (4 anni) dell accordo Eni-MIT. Rinnovo (3 anni) dell accordo con il Politecnico di Torino. Firmato accordo con INSTM (Consorzio Interuniversitario Nazionale per la Scienza e Tecnologia dei Materiali). Comunità finanziaria Presentazione del piano strategico a Londra e Milano e Road Show in Europa, Nord America e Asia. Conference call sui risultati trimestrali. Partecipazione a conference tematiche organizzate dai brokers. Investor Day a New York. Presentazione Environment Social Governance a Parigi. Corporate Governance Road Show. Ingaggio con investitori e Proxy Advisors in relazione all Assemblea degli azionisti. Comunità locali Emissione dell allegato C Grievance mechanism all MSG Impresa responsabile e sostenibile. Sviluppo del sistema locale di gestione della sostenibilità in 5 Paesi: Regno Unito, Venezuela, Turkmenistan, Algeria, Iraq. Attività di consultazione delle comunità locali nell ambito del resettlement e livelihood restoration in Mozambico, Kazakhstan e Ghana. Consultazioni pubbliche nei processi di permitting in Myanmar, Mozambico, Ghana, Egitto. Tavoli di lavoro per progettazione, gestione e realizzazione dei progetti sociali (es.: comitati di settore in Pakistan, comitati tecnici e di gestione del progetto Hinda in Congo, comitati locali in Ecuador, comitati per lo sviluppo del Green River Project in Nigeria). Diffusione del Rapporto Locale di Sostenibilità a Gela. Promozione di workshop informativi in Basilicata su temi di interesse del territorio e sui progetti nell area educazione. Istituzioni nazionali, europee, internazionali Partecipazioni alle principali occasioni di confronto multistakeholder promosse dal Governo Italiano (MAECI, MSE, CIDU) su diritti umani e contrasto alla corruzione. Incontri periodici con rappresentanti politici e istituzionali locali, nazionali, europei, delle rappresentanze diplomatiche estere in Italia e di organismi internazionali. Partecipazione attiva a conferenze dei servizi, tavoli tecnici, commissioni miste/intergovernative su tematiche energetiche e climatiche. ONG nazionali e internazionali Dialogo e confronto con le principali ONG italiane e internazionali sui temi di sostenibilità inerenti il settore Oil & Gas. Dialogo su dossier istituzionali europei relativi al climate change con alcune ONG con sede a Bruxelles. Sistema delle Nazioni Unite Partecipazione alle principali occasioni di confronto tra le Nazioni Unite e le imprese (Private Sector Forum, Annual Forum on Business and Human Rights). Adesione alle iniziative promosse nell ambito del Global Compact LEAD (Leader Summit, LEAD Symposium on Breakthrough Innovation). Partecipazione ai gruppi di lavoro su diritti umani e contrasto alla corruzione all interno del Global Compact. Clienti e consumatori Dialogo con le Associazioni dei Consumatori (AdC) con focus su qualità dei servizi erogati ai Clienti, efficienza energetica, sostenibilità e affidabilità dei prodotti/servizi Eni. Incontri e workshop volti al miglioramento della soddisfazione del cliente. Sottoscrizione del nuovo Protocollo di Conciliazione Paritetica recentemente adeguato alle normative europee ADR (Alternative Dispute Resolution) e definizione di un protocollo comune per la prevenzione e gestione di eventuali pratiche commerciali non richieste. Implementazione e potenziamento del canale telefonico Filogiallo dedicato alle AdC per agevolare la gestione di eventuali criticità sui servizi gas e luce. Altre organizzazioni di Sostenibilità Partecipazione all OGCI (Oil & Gas Climate Initiative) come membro fondatore, all Anti-corruption Working Group del B20/G20 e ai gruppi di lavoro di WBCSD, IPIECA e O&G constituency di EITI. Partecipazione all iniziativa IEA/ Big Ideas sul tema African development and access to Energy.

20 Modello di business Il modello di business di Eni è volto alla creazione di valore di lungo termine attraverso il conseguimento degli obiettivi di redditività e di crescita, l efficienza, l eccellenza operativa e la prevenzione dei rischi di business. Eni riconosce che la principale sfida del settore energetico è il bilanciamento tra la massimizzazione dell accesso all energia e la lotta al cambiamento climatico che comporta necessariamente la modifica del mix energetico, riducendo il footprint di carbonio. La risposta Eni a questa sfida è la propria strategia integrata in grado di coniugare solidità finanziaria con sostenibilità sociale e ambientale articolata sui seguenti fattori critici di successo: i) il modello di cooperazione e sviluppo in rapporto ai Paesi in cui opera che vede Eni impegnata nella produzione di energia per il mercato domestico, nella diffusione dell accesso all energia e nella diversificazione del mix energetico; ii) il modello operativo in grado di minimizzare i rischi e gli impatti sociali e ambientali delle attività; iii) una strategia chiara e definita di decarbonizzazione. La tutela dell ambiente e delle comunità dove operiamo, la lotta al cambiamento climatico, la salvaguardia della salute e sicurezza delle persone che lavorano in Eni e con Eni e il rispetto dei diritti umani, dell etica e della trasparenza, rappresentano i valori fondamentali che indirizzano l impiego degli asset distintivi nella conduzione delle attività. Nella tabella della pagina seguente sono dettagliati i nostri asset distintivi, analizzati sulla base delle dimensioni economicofinanziaria, operativa, ambientale, tecnologica, umana, sociale e relazionale, al fine di identificare parametri quantitativi (KPI) ad essi correlati. Tali KPI consentono un costante monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi e l identificazione di aree di intervento perseguendo le linee guida strategiche che ci consentono di ottimizzare e anticipare la creazione di valore in uno scenario sempre più complesso. Sono evidenziati i benefici per l azienda e per gli stakeholder che derivano dall impiego dei nostri asset e dalle relative connessioni. LINEE GUIDA STRATEGICHE Trasformazione Ristrutturazione FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Crescita efficiente e di valore percorso vs decarbonizzazione MODELLO DI GESTIONE DEL RISCHIO INTEGRATO ASSET DISTINTIVI CREAZIONE DI VALORE DI LUNGO PERIODO modello operativo LINEE GUIDA STRATEGICHE REGOLE DI GOVERNANCE CHIARE E TRASPARENTI modello di cooperazione