Sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del Personale Dipendente

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1 COMUNE DI NOVARA Sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del Personale Dipendente - metodologia e procedure - PROPOSTA DELL ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1/16

2 INDICE Art. 1 Art. 2 Art. 3 Art. 4 Art. 5 Art. 6 Art. 7 Principi e finalità del sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale dipendente. Il sistema di pianificazione, programmazione, gestione e controllo Oggetto del sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale dipendente Performance organizzativa di struttura Performance individuale. Processo di valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati Comportamento organizzativo Performance organizzativa di Ente Attribuzione della produttività al personale dipendente Valutazione negativa e suoi effetti 2/16

3 Art. 1- CRITERI E FINALITA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIPENDENTE. La misurazione e la valutazione delle prestazioni sono strumenti di valorizzazione della risorsa umana e, in particolare, con riguardo ai lavoratori pubblici, assumono rilevanza strategica nell ambito di una visione che colloca il miglioramento e il rilancio delle funzioni pubbliche tra i fattori strategici per la crescita di competitività necessaria al sistema Paese e per la stessa disponibilità dei diritti di cittadinanza. Il Comune di Novara misura e valuta la perfomance con riferimento alla Amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative in cui si articola e ai singoli dipendenti al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti nonché la crescita delle competenze professionali attraverso la valorizzazione del merito e l erogazione della retribuzione di risultato per i risulti perseguiti dai singoli incaricati. A tal fine il sistema ha per oggetto la misurazione e la valutazione con strumenti e metodologie coordinate attinenti il personale: dirigente titolare di posizione organizzativa dipendente Un collegamento effettivo delle retribuzioni ai risultati conseguiti, il giusto riconoscimento delle differenze tra i soggetti quando queste esistono, l affermarsi di logiche davvero meritocratiche negli incarichi, nelle carriere e nella premialità sono infatti ormai la prassi consolidata nelle amministrazioni pubbliche dei paesi industrializzati, come dimostrano i numerosi studi OCSE condotti al riguardo. E infatti connaturato alle esigenze di ogni persona la necessità: in primo luogo, di vedere valutato e quindi considerato il proprio lavoro, in secondo luogo, di identificare nel proprio ambito lavorativo un luogo giusto ovvero capace di riconoscere davvero l impegno e la qualità dei risultati prodotti. La misurazione e la valutazione delle prestazioni del Comune di Novara si improntano ad alcuni criteri cardine: trasparenza delle regole e del rapporto valutatore-valutato; chiarezza e conoscibilità: i parametri valutativi di riferimento (obiettivi e comportamenti) devono essere chiaramente esplicitati formalmente all inizio del periodo di osservazione; oggettività: intesa nel senso di definizione, ogni qualvolta sia possibile, e graduazione univoca e condivisa di parametri e standard valutativi in maniera da scongiurare il rischio di incorrere in giudizi personalistici e arbitrari; equità: intesa nel senso di omogeneità e uniformità nell applicazione delle regole flessibilità: deve fornire in corso d anno ai responsabili occasione di verifiche periodiche ed elementi utili ad apportare i correttivi necessari. Le finalità del sistema di valutazione del Comune di Novara sono essenzialmente le seguenti: chiarire i fini generali e gli obiettivi di sviluppo dell ente, favorendo l identificazione negli stessi degli operatori; avere un quadro sul livello di raggiungimento di obiettivi e sul contributo quantitativo e qualitativo del dipendente (conoscenza); valorizzare le risorse professionali più attive e qualificate, sulle quali fondare i percorsi di trasformazione dell ente; contribuire alla crescita delle persone meritevoli, lungo un arco temporale coerente (sviluppo); 3/16

4 verificare il livello di professionalità detenuta al fine di favorire percorsi di crescita professionale ed evitare fenomeni di obsolescenza delle competenze detenute; individuare gap di competenza (formazione); responsabilizzare i diversi soggetti rispetto ad ambiti di discrezionalità esplicitamente riconosciuti, promuovendo più elevati livelli di autonomia e favorendo lo sviluppo di capacità decisionali; restituire al dipendente informazioni sulla sua performance (feedback e motivazione); modificare il sistema di valori dominante e consolidato e promuovere l affermazione di una nuova cultura organizzativa; sostenere processi di innovazione organizzativa (cambiamento); costituire base di riferimento il più possibile omogenea e oggettiva per l applicazione dei sistemi incentivanti, monetari e non monetari (incentivazione). In altri termini, il ruolo del sistema di valutazione può essere rappresentato dal costituire cinghia di trasmissione tra le politiche di sviluppo dell ente e l attivazione dei comportamenti e delle energie necessarie al loro effettivo perseguimento. Conoscere Incentivare Motivare VALUTARE Sviluppare Cambiare Formare Figura 1 Le finalità della valutazione M. Barbieri, L. Hinna, S. Mameli, F. Monteduro, G. Valotti Gestire e valutare le performance nella PA Guida per una lettura manageriale del D. Lgs. 150/ Il sistema di misurazione e valutazione non è uno strumento separato dalle altre dinamiche gestionali, ma rappresenta una leva fondamentale per lo sviluppo individuale e organizzativo collegata con: il sistema di incentivazione e di pianificazione degli sviluppi di carriera: si correla, secondo le disposizioni della normativa vigente, all attribuzione dei compensi incentivanti la produttività e, per i titolari di posizione organizzativa e l area della dirigenza, della retribuzione di risultato nonché, per i dipendenti non dirigenti, alla progressione economica all interno delle categorie contrattuali; il sistema di formazione: fornisce in maniera sistematica segnalazioni relative ad esigenze ed opportunità di formazione ed aggiornamento correlate alla manutenzione delle competenze e allo sviluppo e crescita professionale del personale; i processi di mobilità interna e di programmazione del personale: attraverso la valutazione si rilevano informazioni inerenti a situazioni organizzative, posizioni di lavoro, competenze e 4/16

5 connotazioni professionali individuali che possono supportare la programmazione degli assetti organizzativi e le scelte in materia di politica del personale. L auspicabile raggiungimento delle suddette differenti finalità non può prescindere dal disporre da parte del Comune di Novara di un adeguato sistema di pianificazione, programmazione, gestione e controllo della performance aziendale. In altri termini, il sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni del personale va inquadrato nell ambito del più ampio macro-processo di programmazione e controllo dell azione amministrativa (c.d. ciclo di gestione della performance ), che l Amministrazione ha deciso di sviluppare armonizzando alle previsioni normative scaturenti dal D. Lgs. n. 150/2009 e ss. mm. ed ii. gli strumenti di pianificazione, programmazione e controllo già esistenti e delineati dall ordinamento degli Enti Locali (D. Lgs. n. 267/2000, T.U.O.EE.LL.). Tale ciclo si articola in 6 fasi che seguono un loro iter sequenziale: a) definizione e assegnazione degli obiettivi da raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione delle prestazioni, organizzative ed individuali; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici dell Amministrazione, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi 1. Figura 2 Il ciclo di gestione della performance L. Mazzara Riforma Brunetta e ciclo della performance: i motivi del cambiamento Aziendaitalia 6/ L. Mazzara Riforma Brunetta e ciclo della performance: i motivi del cambiamento Azienditalia 6/2010 5/16

6 In questa logica, il processo è orientato a realizzare la massima coerenza tra indirizzi strategici, programmazione pluriennale, obiettivi annuali e sistemi e metodologie di misurazione e valutazione. Secondo un percorso di sviluppo top down, dagli indirizzi strategici contenuti negli Indirizzi di Governo si sviluppano, su più livelli, con un procedimento a cascata, i contenuti dei diversi strumenti di pianificazione, programmazione e rendicontazione pluriennali ed annuali: gli Indirizzi di Governo, di definizione della vision dell Amministrazione, che, sulla base del programma elettorale del Sindaco, costituiscono il documento di livello strategico presentato al Consiglio Comunale all inizio del mandato amministrativo ed individuano le priorità programmatiche quale fonte di alimentazione coerente della successiva attività di pianificazione triennale e programmazione annuale. Gli Indirizzi di Governo sono stati approvati con la deliberazione del Consiglio Comunale n. 41 del 15/7/2011; la Relazione Previsionale e Programmatica (RPP), che recepisce le priorità declinandole sull assetto organizzativo del Comune, approvata ed aggiornata annualmente per scorrimento dal Consiglio Comunale contestualmente al Bilancio di Previsione, in cui, a partire dalla ricognizione delle caratteristiche generali dello scenario di riferimento (caratteristiche generali del territorio, della popolazione, dell economia insediata e dei servizi dell Ente) e tenuto conto della valutazione generale sui mezzi finanziari, si individuano gli obiettivi strategici e generali dell Ente, espressi nei Programmi e Progetti in cui si articola la destinazione delle risorse disponibili; il Piano Esecutivo di Gestione (PEG), che si pone come supporto di pianificazione del bilancio e quindi della Relazione Previsionale e Programmatica, che rappresenta il documento di contenuto programmatico e contabile attraverso il quale viene formalizzato e regolato il passaggio tra l attività di indirizzo politico e quella di gestione, definendo le linee guida espresse dagli amministratori rispetto all attività di gestione dei responsabili dei servizi e costituendo limite agli impegni di spesa; il Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO), previsto quale base del controllo di gestione, che è un documento di competenza della Direzione Generale dell Ente, non è obbligatorio ma qualificante dl processo di pianificazione e programmazione. La mappa logica che rappresenta la filiera della programmazione può essere così rappresentata graficamente: 6/16

7 MISSION VISION INDIRIZZI DI GOVERNO le 5 linee strategiche o aree strategiche per l attuazione del programma di mandato del Sindaco INDIRIZZI DI GOVERNO RPP PROGRAMMI coincidono con le 5 linee programmatiche PROGRAMMI PROGETTI esprimono gli obiettivi strategici di cambiamento PROGETTI OBIETTIVI DI PEG obiettivi gestionali assegnati al personale dirigente OBIETTIVI OPERATIVI assegnati al personale non dirigente con il PDO OBIETTIVI DI P.E.G. E OBIETTIVI OPERATIVI Figura 3 La filiera della programmazione Relazione Previsionale e Programmatica sezione 1 caratteristiche generali 7/16

8 Art. 2 - OGGETTO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIPENDENTE In coerenza anche con quanto previsto dall art. 9 del D. Lgs. n. 150/2009 e ss. mm. ed ii., la misurazione e valutazione delle prestazioni del personale ha per oggetto: a) il raggiungimento di specifici obiettivi di ogni struttura o di obiettivi individuali (performance individuale), vale a dire il contributo della singola unità organizzativa o dei singoli dipendenti rispetto ai risultati effettivamente conseguiti a fronte degli obiettivi della programmazione annuale individuati nel PEG/PDO; b) al contributo quantitativo e qualitativo dimostrate (comportamento organizzativo), vale a dire le modalità attraverso le quali il singolo dipendente svolge le attività e i compiti propri della posizione di lavoro che occupa; c) la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura (performance organizzativa dell Ente nel suo complesso); Le diverse dimensioni della performance sono correlate agli istituti contrattuali come : Oggetto della Valutazione Fattispecie classificate con la lettera a)-c) Fattispecie classificate con la lettera b) Cosa focalizza Finalità Istituti Contrattuali Cosa si fa Esprime la capacità di realizzare gli obiettivi definiti dalla programmazione operativa Come lo si fa e come Esprime il contributo si agisce nello individuale alla attuazione svolgimento dei degli obiettivi, confronta le compiti previsti modalità tecniche, dalla posizione di organizzative e relazionali lavoro occupata poste in essere nello svolgimento della attività lavorativa e i comportamenti attesi (in quanto rilevati per il raggiungimento dei risultati e per l attuazione delle strategie) precedentemente portati a conoscenza degli interessati Produttività Retribuzione di risultato dei titolari di PO Progressioni economiche orizzontali Produttività Retribuzione di risultato dei titolari di PO 8/16

9 Art. 3 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DI STRUTTURA - PERFORMANCE INDIVIDUALE. PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI. La dimensione del processo di misurazione e valutazione che attiene alla performance si collega agli obiettivi definiti annualmente dal PEG/PDO, che, come si è detto, costituisce strumento di programmazione e di gestione per l attuazione della Relazione Previsionale e Programmatica e degli indirizzi strategici dell amministrazione. Gli obiettivi contenuti nel PEG/PDO vengono assegnati alle unità organizzative complessivamente a ciascuna unità non possono essere attribuiti più di 2 obiettivi, di particolare rilevanza e significato. In via eccezionale e limitatamente a singoli esercizi non consecutivi, il numero degli obiettivi assegnati può derogare al limite di cui al punto precedente (in eccesso o in difetto), anche in relazione alle strategie formulate dall Amministrazione per lo specifico servizio di appartenenza. La proposta degli obiettivi da valutare è formulata dal Dirigente in accordo con i titolari di Posizione Organizzativa; l elenco definitivo degli obiettivi attribuiti alle unità organizzative è poi comunicata al Direttore Generale e al Nucleo di Valutazione. La misurazione e valutazione dei dipendenti e correlata oltre che alla misurazione e valutazione degli obiettivi assegnati alla singola unità organizzativa al raggiungimento degli specifici obiettivi individuali assegnati. Nel corso dell anno, gli obiettivi, i correlati indicatori e le relative fasi possono essere modificati e/o integrati e/o rimodulati (rinvio parziale o totale all esercizio successivo) e/o sostituiti al verificarsi di eventi, non dipendenti dalla volontà sia del Dirigente, del titolare di Posizione Organizzativa che dei dipendenti, tali da imporre una rivisitazione dei loro contenuti (ad esempio, mutate condizioni di contesto, nuove priorità nel frattempo emerse, variazioni degli stanziamenti di bilancio). Tale necessità può emergere dall esito delle verifiche periodiche effettuate sull andamento degli obiettivi, ovvero può essere proposta dallo stesso Dirigente o dal titolare di posizione organizzativa; la proposta, corredata da specifica e dettagliata motivazione, deve essere inoltrata alla valutazione del Direttore Generale, previa validazione da parte dell Assessore di riferimento. In ogni caso le modifiche di cui al precedente comma devono essere recepite mediante specifiche variazioni del PEG/PDO deliberate dalla Giunta Comunale entro il 15 dicembre di ciascun esercizio, così come previsto dalla normativa vigente in materia. Nel corso dell esercizio, gli obiettivi del PEG/PDO sono costantemente monitorati da parte dei Dirigenti dell Ente e costituiscono oggetto del controllo di gestione svolto ai sensi dell art. 197 del T.U.O.EE.LL. Sul livello di raggiungimento degli obiettivi individuali devono inoltre essere svolti monitoraggi periodici, in concomitanza e a conclusione del periodo gestionale di riferimento, ad opera del Dirigente e del titolare di Posizione Organizzativa. L analisi di queste dinamiche conduce alla valutazione ed alla rendicontazione dei risultati; dell esito di tale monitoraggio deve essere data informazione al Nucleo di Valutazione. Il monitoraggio e la verifica sul livello di raggiungimento degli obiettivi avviene secondo il seguente percorso: 1. monitoraggio della gestione, attraverso l analisi dell andamento degli indicatori associati agli obiettivi e dello stato di avanzamento delle fasi e attività programmate, operata dal Dirigente e dai titolari di Posizione Organizzativa di norma, al 28/2 dell anno successivo; 9/16

10 2. trasmissione della rendicontazione intermedia e finale al Direttore Generale e al Nucleo di Valutazione di Valutazione; 3. condivisione con i titolari di Posizione Organizzativa e i dipendenti del contenuto dei report intermedi e finale; 4. al termine del periodo di riferimento, misurazione della performance e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali da parte del Dirigente, che redige apposita Relazione sui risultati annuali che trasmette al Direttore Generale e al Nucleo di Valutazione.; 5. validazione della Relazione di valutazione da parte del Nucleo di Valutazione; 6. presentazione di risultati della valutazione ai dipendenti da parte del Dirigente e dei titolari di Posizione Organizzativa. Almeno una volta all anno, nel caso i report di monitoraggio sul raggiungimento degli obiettivi si evidenzino criticità e / o scostamenti negativi rilevanti, entro il 31 ottobre, il Dirigente e il titolare di Posizione Organizzativa incontra i dipendenti per condividere le considerazioni sul livello di performance. Il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo viene percentualmente espresso a consuntivo, sulla base dei relativi indicatori correlati già definiti in sede di programmazione e degli specifici criteri esplicitati in sede di valutazione, tenendo conto delle eventuali criticità, imprevisti o sopravvenute difficoltà operative oggettivamente accertate, sulla base della seguente metrica: Metrica della misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali Obiettivo raggiunto certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura pari ad almeno il 70% Obiettivo non raggiunto certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura inferiore al 50% Obiettivo raggiunto parzialmente certificato un sostanziale conseguimento del risultato in misura inferiore al 70% e pari o superiore al 50% 10/16

11 Art. 4 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Questa fase del processo valutativo è finalizzata a verificare che il comportamento organizzativo agito dai dipendenti risponda alle attese di ruolo. Il comportamento organizzativo è riconducibile ai seguenti sei fattori, declinati negli item sotto indicati, la cui valutazione viene effettuata da parte del Dirigente/Posizione Organizzativa, attraverso una considerazione sintetica e globale dell attività e del comportamento dei dipendenti, eventualmente anche alla luce degli esiti dell attività di auditing interno: 1- CAPACITA DI AGIRE IL PROPRIO RUOLO PROFESSIONALE rispetto dei ruoli, delle regole e dei vincoli dell organizzazione, (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: rispetto dell orario, rispetto del monte annuale di ore di lavoro straordinario, gestione banca delle ore sia in termini di utilizzo che di diminuzione del ricorso alla stessa, tempestiva definizione del piano ferie e rispetto del piano), capacità di lavorare favorendo lo spirito di gruppo e un clima favorevole, sereno, stimolante; grado di soddisfazione del personale del servizio (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: numero richieste di mobilità in uscita del personale, misure di benessere organizzativo attivate, continuità nella presenza in servizio), capacità di agire il proprio ruolo professionale con autonomia e responsabilità attuando gli indirizzi operativi forniti dai superiori partecipazione attiva alle azioni formative e di crescita professionale per lo sviluppo del personale messe in atto, (in particolare nei momenti formativi interni alla singola struttura e ai momenti formativi trasversali a più strutture dell ente). 2 - CORRETTEZZA OPERATIVA competenza tecnica - capacità di applicare le conoscenze professionali possedute e acquisite durante la propria attività lavorativa aggiornamento - capacità di mantenere aggiornate nel tempo l insieme delle conoscenze specifiche richieste, capacità di rispettare le scadenze, capacità di rispettare i tempi dei procedimenti 3 - CAPACITA DI INIZIATIVA E CONTRIBUTO INNOVATIVO, AUTONOMIA partecipazione attiva alle iniziative innovative proposte dai propri superiori sia per quanto attiene la crescita della organizzazione sia per l introduzione di metodologie gestionali innovative essere propositivi verso il cambiamento superare schemi e prassi consolidate 4 CAPACITA DI ADATTARSI ALLE SITUAZIONI MUTEVOLI DELL ORGANIZZAZIONE E DELLE RELAZIONI DI LAVORO capacità di agire con flessibilità operativa allo scopo di rendere coerenti attività e servizi con gli obiettivi perseguiti capacità di adattamento a nuove procedure, a nuovi metodi di lavoro, all utilizzo di nuovi strumenti operativi 5 - CAPACITA DI RELAZIONE E INTEGRAZIONE comunicazione e capacità relazionale con i colleghi, partecipazione alla vita organizzativa, uso efficace delle tecnologie dell informazione e della comunicazione, empatia - accessibilità (facilità di accesso), capacità comunicativa, cortesia (rispetto e considerazione dei collaboratori, capacità di ascolto di collaboratori e utenti), capacità di lavorare in gruppo (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: grado di presenza effettiva dei Gruppi di Lavoro di competenza e di partecipazione effettiva alle attività del Gruppo di lavoro), 11/16

12 capacità di rapportarsi con le disposizioni organizzative generali e le linee strategiche dell Ente, nonché di operare in sinergia 6 ORIENTAMENTO ALL UTENZA capacità di comunicazione, relazione e orientamento all utenza (valutata nel suo complesso sulla base di una serie di fattori quali, a titolo puramente esemplificativo: predisposizione e aggiornamento di materiale informativo rivolto all interno e/o all esterno, anche fruibile on line; adozione di sistemi di ascolto dell utenza e del cittadino specifici e permanenti; utilizzo dei dati derivanti dall ascolto per attivare misure organizzative dirette a soddisfare le esigenze del servizio) Per la valutazione del comportamento organizzativo vengono presi in considerazione tutti i fattori sopraindicati per tutti i dipendenti attribuendo lo stesso valore a tutti i fattori. Successivamente, il comportamento organizzativo di ciascuno verrà valutato sulla base di quattro fattori scelti tra i sei sopraelencati in funzione del ruolo rivestito e atteso da ognuno, ai fattori individuati potrà essere attribuito un valore differente e sarà data la possibilità ad ogni singolo dirigente valutatore di prospettare un massimo di due fattori di valutazione, declinato in specifici item, specifici per il singolo ruolo professionale. I comportamenti organizzativi attesi sono anticipatamente resi noti ai dipendenti Per ciascuno dei fattori considerati, la scala di valutazione del comportamento organizzativo è la seguente: 3-2 adeguato 1 da migliorare 0 inadeguato Metrica della misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali comportamento organizzativo certificato dal conseguimento di un punteggio di almeno 14 punti su adeguato un totale di 18 comportamento organizzativo certificato dal conseguimento di un punteggio inferiore o uguale a 8 inadeguato punti su un totale di 18 comportamento organizzativo da migliorare certificato dal conseguimento di un punteggio di compreso tra 9 e 13 su un totale di 18 12/16

13 Art. 5 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA (performance generale organizzativa dell Ente nel suo complesso); La misurazione della performance organizzativa dell Ente nel suo complesso tiene in considerazione non solo gli aspetti più operativi e ordinari del funzionamento dell Ente, ma anche gli elementi distintivi e/o di lungo periodo che gli Organi di indirizzo Politico hanno definito nel loro piano programmatico e che non necessariamente sono chiaramente visibili e/o misurabili dagli utenti/cittadini. I monitoraggi sui risultati attesi potranno essere affiancati, nei prossimi anni, da altre iniziative apprezzabili quali: la definizione delle carte dei servizi ; la realizzazione di iniziative sul benessere organizzativo dell Ente; la costituzione e il riconoscimento di poli d eccellenza per la rappresentazione di modelli di riferimento ritenuti trainanti per la qualità delle competenze espresse. La definizione degli ambiti di misurazione specificati dall articolo 8 del d.lgs. n. 150 pongono i confini di quella che viene definita performance organizzativa, che concerne: le politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; il grado di attuazione dei Piani e dei Programmi con particolare riferimento alla tempistica realizzativa, agli standard qualitativi quantitativi e al livello di assorbimento delle risorse; il grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi resi; la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali; lo sviluppo delle relazioni con i cittadini, con gli utenti e con i soggetti destinatari dei servizi; l efficienza dell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Dal punto di vista strettamente applicativo, la misurazione della performance organizzativa dell Ente, prodromica per la valutazione dei suoi vertici, nel prendere in esame gli ambiti di cui sopra deve raggiungere l obiettivo di valutare: - il grado di raggiungimento degli obiettivi di sistema riconducibili agli indirizzi amministrativi espressi dagli organi politici; - il livello di miglioramento delle caratteristiche organizzative e strutturali, dei metodi di lavoro e delle professionalità espresse all interno dell Ente, finalizzato all aumento degli standard produttivi dei servizi resi alla popolazione. Come già indicato anche per l ambito della performance individuale (art. 3), nel corso dell anno, gli obiettivi, i correlati indicatori e le relative fasi possono essere modificati e/o integrati e/o rimodulati (rinvio parziale o totale all esercizio successivo) e/o sostituiti al verificarsi di eventi, non dipendenti dalla volontà della Amministrazione, tali da imporre una rivisitazione dei loro contenuti (ad esempio, mutate condizioni di contesto, nuove priorità nel frattempo emerse, variazioni degli stanziamenti di bilancio). In ogni caso le modifiche di cui al precedente comma devono essere recepite mediante specifiche variazioni del PEG/PDO deliberate dalla Giunta Comunale entro il 15 dicembre di ciascun esercizio, così come previsto dalla normativa vigente in materia. La valutazione della perfomance organizzativa dell Ente è operata con gli stessi criteri, le stesse modalità e gli stessi tempi definiti per la valutazione della performance (art. 3), cui si rinvia integralmente. 13/16

14 Art.6 - ATTRIBUZIONE DELLA PRODUTTIVITA AL PERSONALE DIPENDENTE L attribuzione della produttività del personale dipendente avviene sulla base della combinazione dei seguenti elementi e nelle proporzioni di seguito indicate: a) per il 50% del totale in ragione del grado di raggiungimento degli obiettivi della singola unità organizzativa, misurato e valutato così come indicato al precedente art. 3 (performance individuale); b) per il 45% del totale in ragione del comportamento organizzativo di ciascun dipendente, valutato sulla base dei fattori indicati al precedente art. 4; c) per il 5% del totale in ragione del grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente nel suo complesso, anche eventualmente in relazione ad alcuni standard di altri enti con caratteristiche analoghe (benchmarking); Quota a) grado di raggiungimento degli obiettivi della singola unità organizzativa, L ammontare della quota di produttività relativa al grado di raggiungimento degli obiettivi è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 3: obiettivo raggiunto obiettivo raggiunto parzialmente risultati raggiunti in misura pari ad almeno il 70% risultati raggiunti in misura uguale o superiore al 50% e inferiore a 70% Il budget potenziale è corrisposto al 100% Il budget potenziale è corrisposto in termini proporzionali obiettivo non raggiunto risultati raggiunti in misura inferiore al 50% Il budget potenziale non viene corrisposto Il budget non corrisposto viene riportato in aumento del budget dell ente, per la stessa fattispecie, dell anno successivo. Quota b) relativa al comportamento organizzativo L ammontare della quota di retribuzione di risultato da erogare effettivamente è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 4: comportamento organizzativo adeguato comportamento organizzativo da migliorare comportamento organizzativo non adeguato punteggio conseguito superiore a 13 Il budget potenziale è corrisposto al 100% punteggio conseguito compreso tra 9 e 13 punti punteggio conseguito inferiore a 9 punti Il budget potenziale è corrisposto in maniera proporzionale Il budget potenziale non viene corrisposto Il budget non corrisposto individualmente viene ripartito, in aumento a tutti i dipendenti dell unità organizzativa o del centro di costo che hanno riportato una valutazione di adeguato. La metrica di graduazione è oggetto di confronto con le organizzazioni sindacali e potrà in sede di sottoscrizione del contratto decentrato essere modificato. Quota c) relativa al grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente L ammontare della quota di produttività da erogare effettivamente è così determinato, in relazione alla metrica prevista al precedente art. 5: 14/16

15 obiettivi dell Ente raggiunti obiettivi dell Ente parzialmente raggiunti obiettivi dell Ente non raggiunti risultati raggiunti in misura pari ad almeno il 70% risultati raggiunti in misura uguale o superiore al 50% e inferiore a 70% risultati raggiunti in misura inferiore al 50% Il budget potenziale è corrisposto al 100% Il budget potenziale è corrisposto al 50% Il budget potenziale non viene corrisposto Il budget non corrisposto viene riportato in aumento del budget dell ente, per la stessa fattispecie, dell anno successivo. 15/16

16 Art. 7 - VALUTAZIONE NEGATIVA E SUOI EFFETTI Costituisce valutazione negativa l ottenimento di una valutazione il cui risultato è quantificabile come segue: valutazione della perfomance organizzativa inferiore al 50% del risultato stimato valutazione dei comportamenti organizzativi nella fascia di inadeguato con un punteggio inferiore a 5. L attribuzione di una valutazione negativa opera i suoi effetti sul riconoscimento della progressione economica orizzontale come espressamente previsto nel Contratto decentrato. 16/16