Cosa è utile sapere prima di utilizzare il modello CAF

Transcript

1 Cosa è utile sapere prima di utilizzare il modello CAF Teresa Ascione Esperto del CRCAF

2 Perché siamo qui oggi: Di cosa parleremo: Gli strumenti per guidare il miglioramento 1. Il Modello CAF 2. Il processo di autovalutazione 2

3 Gli strumenti per guidare il miglioramento: Un processo di autovalutazione guidato, strutturato che indichi la strada da seguire step by step Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una bussola 3

4 1) Il modello CAF.. 4

5 a)le ragioni dell utilizzo Perché un modello di eccellenza? perché un modello TQM? CAF= modello che promuove: 1) Una valutazione dell amministrazione 2) Una valutazione complessiva 3) Un autovalutazione strutturata 4) Un miglioramento guidato 5

6 b) La struttura (I) 9 CRITERI Leadership Leadership Fattori abilitanti Personale Politiche e strategie Partnership e risorse Processi Risultati relativi al personale Risultati orientati ai discenti / alle famiglie Risultati relativi alla società Risultati Risultati relativi alle performance chiave 28 Innovazione e apprendimento SOTTOCRITERI Leadership Personale Processi 255 ESEMPI Strategie Risorse 6

7 ESEMPIO - ARTICOLAZIONE DI UN CRITERIO : Definizione Criterio 1 Leadership In un sistema democratico rappresentativo i politici eletti definiscono le strategie e gli obiettivi che vogliono raggiungere. I leader delle organizzazioni pubbliche supportano i politici nella formulazione delle politiche pubbliche fornendo suggerimenti basati sulle loro competenze; essi sono inoltre responsabili dell implementazione e realizzazione di tali politiche. Il CAF distingue chiaramente il ruolo della leadership politica da quella gestionale ed evidenzia, al contempo, la necessità di una loro fattiva collaborazione per raggiungere i risultati strategici attesi. Il Criterio 1 focalizza l attenzione sul comportamento dei diretti responsabili di una organizzazione: la leadership Il compito dei responsabili è complesso. In quanto leaderdevono creare chiarezza e unità di intenti all interno dell organizzazione. In quanto manager, devono creare le condizioni affinché l organizzazione e il personale possano eccellere e garantiscono l operatività di sistemi adeguati a guidare l organizzazione. In quanto facilitatori, sostengono il personale e assicurano relazioni efficaci contutti i portatori di interesse, in particolare con i politici. Sottocriteri Sottocriteri 1.1 Orientare l istituzione attraverso mission, vision e valori 1.2 Sviluppare e implementare di un sistema di gestione 1.3 Motivare e supporta il personale dell organizzazione 1.4 Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse 7

8 Sottocriterio Orienta l organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori 1.Formulare e sviluppare la missione la visiondell organizzazione, coinvolgendo i portatori di interesse più significativi e il personale. Plan 2.Definire un sistema di valori coerente con la missione la visiondell organizzazione, nel rispetto del sistema di valori propri del settore pubblico. Do 3.Creare le condizioni per una comunicazione ampia di mission, vision, valori, obiettivi strategici e operativi a tutto il personale dell organizzazione e agli altri portatori di interesse. 4.Rivedere periodicamente mission, visione valori in conseguenza dei cambiamenti dell ambiente esterno (ad es. cambiamenti politici, economici, socio-culturali, tecnologici -analisi PEST- e demografici). Check 5.Sviluppare un sistema di gestione in grado non solo di prevenire comportamenti non etici, ma anche di guidare il personale verso scelte etiche nel caso in cui insorgano conflitti valoriali all interno dell organizzazione. 6.Gestire la prevenzione della corruzione identificando le potenziali aree di conflitto d interesse e fornendo linee guida al personale relative alla loro gestione. Esempi 8 7.Rafforzare la fiducia reciproca, la lealtà e il rispetto tra leader/manager e personale (ad es. attraverso il monitoraggio costante della adeguatezza della mission, della visione dei valori stabiliti; attraverso una rivalutazione e ridefinizione delle norme di buona leadership).

9 Criterio 2 Politiche e strategie L organizzazione attua la sua visione e la sua missione attraverso una chiara strategia, focalizzata sui portatori di interesse, in grado di allineare politiche pubbliche e obiettivi ai bisogni dei portatori di interesse e supportata da una gestione delle risorse e dei processi in una prospettiva di miglioramento continuo. La strategia viene poi tradotta in piani, obiettivi e risultati misurabili. Le politiche e le strategie riflettono l approccio dell organizzazione verso la modernizzazione e l innovazione.» 9

10 Criterio 3 - Personale L organizzazione CAF oriented L organizzazione no CAF oriented Le persone sono informate, responsabilizzate (empowerment) e realizzano ciò per cui si stanno impegnando. La burocrazia domina le attività Il personale è incoraggiato a fornire suggerimenti e a essere proattivo nel lavoro quotidiano. La collaborazione è stimolata e le relazioni interpersonali sono estremamente gratificanti. Le persone si sentono responsabili una verso l altra e, insieme, verso il raggiungimento degli obiettivo dell organizzazione. I dirigenti «dicono alle persone cosa devono fare» con molto dettaglio, senza consentire spazi decisionali e gestionali autonomi. Il lavoro di gruppo è ostacolato e i suggerimenti non vengono presi in considerazione. Tutti sono alla ricerca del colpevole che ha commesso l errore. 10

11 La tecnologia Criterio 4 - Partnership e risorse La conoscenza 11 Le grandi imprese hanno bisogno di forti alleanze

12 Criterio 5 - Processi SOTTOCRITERI CAF Insieme di attività connesse che trasformano le risorse ovvero gli input in Risultati (output/outcome) Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistemica Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati a discenti/famiglie/cittadini/clienti Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti 12

13 Criterio 6 9: Risultati Criteri Sottocriteri n Esempi 6. Risultati relativi al cittadino/cliente 7. Risultati relativi al personale 8. Risultati relativi alla responsabilità sociale 9. Risultati relativi alla performance chiave 6.1 Misurazioni della percezione Misurazioni della performance Misurazioni della percezione Misurazioni della performance Misurazioni della percezione Misurazioni della performance I risultati esterni: output e outcome prodotti rispetto agli obiettivi Risultati interni: livello di efficienza 11 13

14 L Organizzazione CAF oriented.. 1 Government Orientamento alle regole Gerarchia Atti unilaterali Uniformità Non sbagliare Limitare le discrezionalità 2 Governance Orientamento ai risultati Rete Accordi, contratti Varietà Apprendere Favorire l innovazione. 14

15 c)la logica di valutazione Fattori abilitanti PLAN La pianificazione è basata sui bisogni e sulle aspettative dei portatori di interesse. La pianificazione è diffusa regolarmente nelle parti pertinenti dell organizzazione Risultati TREND I trend sono positivi e/o le performance sono costantemente buone DO CHECK ACT L esecuzione è gestita attraverso processi e responsabilità definite e diffusa regolarmente nelle parti pertinenti dell organizzazione I processi definiti sono monitorati con indicatori significativi e rivisti regolarmente nelle parti pertinenti dell organizzazione I correttivi e le azioni di miglioramento sono prese a seguito del controllo dei risultati e diffusi regolarmente nelle parti pertinenti dell organizzazione TARGET OBIETTIVI Gli obiettivi (Target o Risultati attesi) sono stati raggiunti e gli stessi sono stati definiti in modo appropriato CONFRONTI Confronti favorevoli con altre organizzazioni (interne e/o esterne) e scelte in modo appropriato COPERTURA I risultati sono relativi alle aree pertinenti ed eventualmente segmentati quando appropriato 15

16 d) La visione olistica -Collegamento trasversale tra i criteri Criteri Sottocriteri Orientamento ai risultati Focalizzazione sul cliente/ cittadino Leadersh ip Politiche e Strategie Perso nale Partnership e Risorse Proces si Risultati Clienti 6. 1 Risultati Personal e Risultati Società Risultati di Perform ance Leadership e fermezzadi propositi Gestione per processi e obiettivi Coinvolgimento del personale Miglioramento continuo e Innovazione Partnership 16 Responsabilità sociale

17 Per concludere. il valore aggiunto del modello CAF Fornisce una visione sistemica; promuove l ascolto dei portatori di interesse; pone attenzione sulla misurazione dei processi; favorisce la comparazione (benchlearning / benchmarking) guida all autovalutazione; mobilita / motiva il personale. 17

18 2) Il processo di autovalutazione CAF Raccolta evidenze Valutazione Dati, numeri, indicatori Documenti e atti Questionari al personale Consenso Individuale STEP 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazion e STEP 2 Comunicare l autovalutazio ne STEP 3 Creare il gruppo di autovalutazio ne STEP 4 Organizzar e la formazione STEP 5 Condurre l autovalutazio ne STEP 6 Stendere il rapporto di autovalutazio ne STEP 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione report STEP 8 Comunicare il piano di miglioramento STEP 9 Implementare il piano di miglioramento STEP 10 Ripetere l autovalutazione (ripartendo dallo step 1)

19 a) L autovalutazione CAF: a cosa serve Dal check diagnostico Risultati raggiunti Leve organizzative attivate Stato di salute dell organizzazione Alla pianificazione e realizzazione del miglioramento Individuazione di punti di forza e di debolezza Selezione delle priorità di intervento Pianificazione Attuazione

20 b)l autovalutazione CAF: gli attori L autovalutazione CAF è realizzata dal personale, non sul personale Il Dirigente garantire il necessario commitment Il Referente del processo di AV coordinare l autovalutazione Il Gruppo di Autovalutazione (GAV) condurre l AV Il personale tutto esprimere il proprio parere sul funzionamento dell organizzazione

21 c)l autovalutazione CAF : Fattori critici di successo(1) Integrare, Comunicare Formare, Occorre integrare l autovalutazione nelle strategie dell amministrazione; i progetti di miglioramento devono essere integrati nei piani operativi annuali La formazione assume un ruolo chiave non solo per il GAV ma per tutti i livelli di personale Una comunicazione efficace e diffusa è una leva per coinvolgere e motivare il personale. 21

22 c)l autovalutazione CAF : Fattori critici di successo(2) Motivazione e impegno del vertice, che percepisce l autovalutazione come uno strumento appropriato per migliorare l organizzazione Disponibilità a mettere in discussione lo status quo e i paradigmi tradizionali partendo da una visione d assieme (olistica) dell organizzazione La formazione, la comunicazione, il coinvolgimento per sviluppare in tutto il personale i principi del TQM e del miglioramento continuo La scelta di obiettivi di miglioramento a breve-medio periodo che dimostrino l efficacia della strada intrapresa La definizione di obiettivi di riconoscimento formale dell efficacia degli sforzi fatti (ad es. ECU-Label), convalidata da esperti terzi 22

23 Per concludere. il valore aggiunto dell autovalutazione CAF Da un antica favola persiana. Ciascuno deve toccare una parte e indovinare cos è Dopo l autovalutazione CAF

24 L ACI unita nella strategia d azione CAF..Buon Proseguimento nella sfida del Miglioramento!!! 24