Alessia Baia Rebecca Capranica Elisa Deidda Susanna Ercole CAF

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1 Alessia Baia Rebecca Capranica Elisa Deidda Susanna Ercole CAF

2 QUALITA NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI COME USARLO? CONFRONTO 2006/2013 CAF MODELL0 E PRINCIPI CONSIDERAZIONI CAF PERSONALIZZATO

3 Le pubbliche amministrazioni Tutelare i bisogni di qualità dei cittadini come salute, sicurezza, educazione, mobilità, lavoro, opere pubbliche, ecc. Erogare esse stesse qualità, in quanto realizzatrici di opere e fornitrici di servizi di pubblica utilità. Acquisire ed applicare esse stesse gli strumenti necessari per: Svolgere la funzione di promozione e regolazione della qualità Accertare la qualità delle lavorazioni, dei beni e dei prodotti Erogare qualità vera e sostanziale

4 Per gestire un organizzazione e renderla adeguata ai propri fini è utile far ricorso a modelli di TQM la cui utilità risiede nella loro funzione di indirizzamento a supporto della dirigenza. MODELLO AUTOVALUTATIVO CAF Individuare i punti di debolezza della performance organizzativa; Ricondurre tutte le attività ad una visione complessiva e sistemica; Realizzare processi di coinvolgimento e delega delle responsabilità che motivano il personale e rafforzano le competenze esistenti; Perseguire, attraverso azioni pianificate e basate su evidenze empiriche, il miglioramento continuo della gestione

5 Common Assessment Framework Griglia: aiuta a condurre un analisi sullo stato delle organizzazioni sulla base di un modello caratterizzato da una serie di fattori applicabili a tutte le organizzazioni pubbliche europee. Griglia Comune di Autovalutazione della qualità delle pubbliche amministrazioni. Comune: perché è stato elaborato per essere adottato da tutte le amministrazioni pubbliche europee. Autovalutazione: è il primo passo di un approccio orientato al miglioramento capace di identificare i punti di debolezza e le relative cause. Se sistematico, tale approccio, porta al miglioramento continuo.

6 «Il Common Assessment Framework (CAF) è uno strumento di Total Quality Management (TQM) sviluppato dal settore pubblico per il settore pubblico e ispirato dal Modello di eccellenza della European Foundation for Quality Management (EFQM). IL CAF è un modello autovalutativo e si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le strategie e la pianificazione, il personale, le partnership, le risorse e i processi. Il CAF considera l organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente, secondo l approccio olistico di analisi delle performance organizzative.»

7 Responsabilità sociale Orientamento ai risultati Focalizzazione sul cliente Partnership Principi fondamentali per l eccellenza del CAF Leadership e fermezza di propositi Miglioramento continuo e innovazione Coinvolgimento del personale Gestione per processi e obiettivi

8 Questi principi di Eccellenza sono integrati nella struttura del Modello CAF e il miglioramento continuo dei 9 criteri porterà, con il tempo, l organizzazione ad elevato livello di maturità. Per ciascun principio sono stati individuati quattro livelli di maturità, cosicché ogni organizzazione può farsi un idea circa il proprio posizionamento nel percorso verso l eccellenza.

9 SCOPO MODELLO

10 Scopo 1. introdurre le amministrazioni pubbliche alla cultura dell eccellenza e ai principi del TQM; 2. guidarle progressivamente verso un ciclo PDCA pienamente sviluppato; 3. facilitare l autovalutazione di una organizzazione pubblica al fine di ottenere una diagnosi e una definizione delle azioni di miglioramento; 4. agire come ponte tra i vari modelli in uso per la gestione della qualità, sia nel settore pubblico, sia in quello privato; 5. facilitare il benchlearning fra le organizzazioni del settore pubblico.

11 Modello FATTORI ABILITANTI RISULTATI 2. Personale 6. Risultati personale 1. Leadership 3. Strategia e pianificazione 5. Processi 7. Risultati clienti/cittadino 9. Risultati performance chiave 4. Partnership e risorse 8. Risultati responsabilità sociale INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

12 Leadership Il modo in cui i leader sviluppano e facilitano il raggiungimento della missione e visione dell organizzazione. 1.1 Orientare l istituzione attraverso lo sviluppo di una mission, una vision e dei valori 1.2 Gestire l istituzione, la sua performance e il suo miglioramento continuo 1.3 Motivare e supportare il personale dell Istituzione e agire come modello di ruolo 1.4 Gestire relazioni efficaci con le autorità politiche e gli altri portatori d interesse.

13 Personale E la risorsa più importante dell istituzione. 2.1 Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in linea con le strategie e la pianificazione 2.2 Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi individuali a quelli dell'istituzione 2.3 Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell empowerment e promuovendo il benessere organizzativo

14 Strategia e pianificazione La presenza di un documento che definisce il piano di attività a lungo termine volto a raggiungere uno scopo parziale o globale o a realizzare la missione. 3.1 Raccogliere informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse e sugli aspetti rilevanti di gestione. 3.2 Sviluppare strategie e piani tenendo in considerazione le informazioni raccolte 3.3 Comunicare e implementare strategie e piani nell intera istituzione e riesaminarli regolarmente 3.4 Pianificare, attuare e riesaminare l innovazione e il cambiamento

15 Partnership e risorse Le partnership supportano la realizzazione delle strategie e dei piani e una efficace operatività dei processi dell istituzione. 4.1 Sviluppare e gestire le partnership con altre istituzioni 4.2 Sviluppare e gestire le partnership con i discenti / le famiglie 4.3 Gestire le risorse finanziarie 4.4 Gestire l informazione e la conoscenza 4.5 Gestire la tecnologia 4.6 Gestire le infrastrutture

16 Processi Qualsiasi istituzione che funziona bene è gestita attraverso una molteplicità di processi 5.1 Identificare, progettare, gestire e innovare i processi su base sistematica, coinvolgendo i portatori di interesse 5.2 Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati a discenti/famiglie/portatori di interesse 5.3 Coordinare i processi all interno dell istituzione e con altre istituzioni.

17 Risultati personale I risultati relativi al personale sono i risultati che l istituzione raggiunge in relazione alla competenza, motivazione, soddisfazione, percezione e performance del proprio personale. 6.1 Misure di percezione 6.2 Misure di performance

18 Risultati cliente/cittadino Sono i risultati che le istituzioni ottengono in relazione al grado di soddisfazione dei propri portatori di interesse chiave nei confronti dell istituzione stessa e dei prodotti/servizi che eroga. 7.1 Misure di percezione 7.2 Misure di performance

19 Risultati responsabilità sociale La mission istituzionale di un amministrazione pubblica è sempre rivolta a soddisfare una categoria di bisogni e di aspettative della società. 8.1 Misure di percezione 8.2 Misure di performance

20 Risultati performance chiave I risultati relativi alle performance chiave sono i risultati misurabili che l istituzione ha ritenuto essere essenziali per il proprio successo nel breve e nel lungo termine. 9.1 I risultati esterni: output e outcome prodotti rispetto agli obiettivi 9.2 Risultati interni: livello di efficienza

21 Come usare il modello Applicare il Modello significa valutare tutti gli aspetti del sistema organizzativo (manageriale e operativo) ed i risultati ottenuti a favore dei diversi portatori di interessi. FASE 2 FASE 1 FASE 3

22 FASE 1 STEP 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione STEP 2 Comunicare il progetto di autovalutazione

23 STEP 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione FASE 1 Elementi fondamentali per il successo del processo di autovalutazione sono rappresentati da un elevato impegno personale e da un senso di responsabilità condivisa tra i vertici dirigenziali e il personale dell organizzazione. Le competenze richieste al responsabile del progetto sono elevate: deve avere un elevato livello di conoscenza sia della sua organizzazione, sia del Modello CAF e delle modalità di conduzione e facilitazione del processo di autovalutazione. Nominare il responsabile giusto che abbia tali conoscenze e la fiducia della Direzione e del personale è una delle scelte chiave che può influenzare la qualità e il risultato dell autovalutazione.

24 STEP 2 Comunicare il progetto di autovalutazione FASE 1 È molto importante, una volta definito il progetto, pianificare le attività di comunicazione; Un importante risultato della comunicazione nella fase di avvio del progetto è quello di stimolare l interesse del personale e dei manager ad essere direttamente coinvolti nel gruppo di autovalutazione; Una comunicazione chiara e coerente a tutti i portatori di interesse durante le fasi significative del progetto è quindi il segreto per assicurare il successo del processo e delle azioni successive;

25 FASE 2 STEP 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione STEP 4 Organizzare la formazione STEP 5 Condurre l autovalutazione STEP 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione

26 STEP 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione FASE 2 Il gruppo di autovalutazione dovrebbe essere quanto più possibile rappresentativo dell organizzazione. Lo scopo è quello di costituire un gruppo efficace e allo stesso tempo capace di fornire la visione più ampia e dettagliata possibile dell organizzazione. I gruppi sono generalmente composti da 5-20 partecipanti in base alla complessità dell organizzazione. Se l organizzazione è molto grande e complessa potrebbe essere utile costituire più di un gruppo di autovalutazione. In questo caso diventa fondamentale prevedere in fase di progettazione tempi e modalità di coordinamento dei gruppi.

27 STEP 4 Organizzare la formazione FASE 2 E utile che i portatori d interesse vengano formati sull autovalutazione per ampliare le conoscenze e la comprensione dei concetti di TQM in generale e dell autovalutazione con il CAF in particolare. Il Modello CAF deve essere presentato al gruppo, così come devono essere illustrati gli scopi e la natura del processo di autovalutazione. Se il responsabile del progetto è stato formato prima di questa fase, è opportuno che abbia un ruolo decisivo nella formazione del gruppo. Il responsabile del progetto dovrebbe fornire al gruppo un elenco di tutti i documenti e informazioni necessarie per valutare l organizzazione in modo efficace.

28 STEP 5 Condurre l autovalutazione FASE 2 Ciascun membro del gruppo di autovalutazione conduce un accurata valutazione dell organizzazione, relativamente a ciascun sottocriterio del Modello. Il gruppo deve incontrarsi e concordare su punti di forza, aree di miglioramento e punteggio da assegnare a ciascun sottocriterio. Dialogo e discussione sono necessari per raggiungere il risultato del consenso che riflette la visione condivisa di un gruppo rappresentativo dell organizzazione;

29 STEP 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione FASE 2 Al fine di poter usare il rapporto di autovalutazione come base per le azioni di miglioramento è fondamentale che i vertici dirigenziali lo accettino formalmente e ne approvino i contenuti. È infine essenziale che in questa fase siano comunicati, al personale e a tutti i portatori di interesse che vi hanno partecipato, i principali risultati emersi dall autovalutazione.

30 FASE 3 STEP 7 Elaborare un piano di miglioramento basato sul report dell autovalutazio ne approvato STEP 8 Comunicare il piano di miglioramento STEP 9 Attuare il piano di miglioramento STEP 10 Pianificare la successiva autovalutazione

31 STEP 7 Elaborare un piano di miglioramento basato sul report dell autovalutazione approvato FASE 3 Il piano di miglioramento è uno dei principali scopi dell autovalutazione condotta con il CAF e anche il mezzo per fornire informazioni vitali al sistema di programmazione strategica dell organizzazione. È necessario definire un piano integrato per aggiornare il funzionamento dell organizzazione nella sua globalità.

32 STEP 8 Comunicare il piano di miglioramento FASE 3 È buona prassi informare tutto lo staff dei risultati dell autovalutazione, cioè delle principali conclusioni, delle aree in cui le azioni di miglioramento sono maggiormente necessarie e di quelle in cui sono state pianificate.

33 STEP 9 Attuare il piano di miglioramento FASE 3 L attuazione delle azioni di miglioramento dovrebbe essere basata su un approccio adeguato e coerente, su di un processo di monitoraggio e valutazione; è necessaria una chiara definizione di scadenze e risultati attesi e di un responsabile per ciascuna azione prevista, oltre all individuazione di possibili scenari alternativi per le azioni più complesse. Le organizzazioni possono usare il ciclo PDCA per gestire le azioni di miglioramento. Per trarre il massimo vantaggio dalle azioni di miglioramento, è necessario che queste siano integrate nei processi ordinari delle organizzazioni.

34 STEP 10 Pianificare la successiva autovalutazione FASE 3 Coerentemente con il ciclo PDCA, la gestione del piano d azione comporta una nuova valutazione con il CAF. In quanto migliorare un organizzazione attraverso l uso del CAF è un processo di miglioramento dinamico e continuo e l aggiornamento dei dati e delle informazioni è parte di questo processo.

35 Il questionario CAF rivolto a tutto il personale, guida alla rilevazione delle azioni e alla definizione dei punti di forza e i punti di debolezza. Il questionario è cartaceo o compilabile on-line Va compilato in maniera individuale e anonima Le 47 domande, per le quali si chiede al compilatore di esprimere il suo grado di accordo o disaccordo rispetto alla frase proposta. Strutturate in questo modo: 1 = totalmente in disaccordo 2 = in disaccordo 3 = parzialmente in disaccordo 4 = parzialmente d accordo 5 = d accordo 6 = completamente d accordo Per ciascuna domanda del questionario viene poi richiesto di assegnare un punteggio utilizzando la metrica CAF

36 Alcuni esempi

37 Ruolo del sistema di punteggio Assegnare un punteggio a ciascun sotto criterio e criterio del modello CAF ha quattro scopi principali: 1) Fornire un indicazione sulla direzione da seguire per le attività di miglioramento; 2) Misurare i progetti realizzati; 3) Identificare le buone pratiche evidenziate da punteggi elevati nei fattori abilitanti e nei risultanti; 4) Aiutare l organizzazione a trovare validi partner da cui imparare. Sistema di punteggio classico Sistema di punteggio avanzato

38 Questo sistema di punteggio cumulativo aiuta le organizzazioni a familiarizzare con il ciclo PCDA e le orienta positivamente verso un approccio alla qualità.

39 Il sistema di punteggio avanzato è un modo simultaneo di assegnare punteggi più vicino alla realtà delle amministrazioni pubbliche, che in molti casi si trovano in una fase di esecuzione (DO) senza aver affrontato adeguatamente la fase di pianificazione (PLAN).

40 Al fine di rendere evidenti alle amministrazioni che utilizzano il Modello i risultati del loro impegno, è stata definita a livello europeo la procedura di External Feedback che dà la possibilità di ricevere un feedback sull introduzione dei principi del TQM secondo il Modello CAF nella propria organizzazione. PILASTRO 1: Processo di autovalutazione CEF PILASTRO 2: Processo di miglioramento PILASTRO 3: Maturità dell organizzazione rispetto ai principi del TQM

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42 F A T T O R I A B I L I T A N T I 1. Leadership CAF 2006 CAF : sviluppare e implementare un sistema di gestione dell organizzazione, delle sue performance e del cambiamento. 1.4: gestire i rapporti con i politici ed altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità. 2. Politiche e strategie 2.1: raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori d interessi. 2.2: sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori d interesse e risorse disponibili. 2.3: implementare le strategie e le politiche nell intera organizzazione. 1.2: gestire l organizzazione, le sue performance e il suo miglioramento continuo. 1.4: gestire relazioni efficaci con le autorità politiche e gli altri portatori d interesse. 2.1: raccogliere informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori d interesse e sugli aspetti di gestione dell organizzazione. 2.2: sviluppare politiche e piani tenendo in considerazione le informazioni raccolte. 2.3: comunicare e implementare strategie e piani nell intera organizzazione e riesaminarli regolarmente.

43 F A T T O R I A B I L I T A N T I 3. Personale CAF 2006 CAF : coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell empowerment. 4. Partnership e risorse 4.1: sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave. 5. Processi 5.1: identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica. 5.3: innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti. 3.3: coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo, dell empowerment e promuovendo il suo benessere. 4.1: sviluppare e gestire partnership con le organizzazioni rilevanti. 5.1: identificare, progettare, gestire e innovare i processi su base sistematica, coinvolgendo i portatori d interesse. 5.3: coordinare i processi all interno dell organizzazione e con le altre organizzazioni significative.

44 CAF 2006 CAF Risultati orientati al cittadino/cliente. R I S U L T A T I 6.1: risultati della misurazione della soddisfazione del cittadino/cliente. 6.2: indicatori di orientamento al cittadino/cliente. 6.1: misurazione della percezione. 6.2: misurazione della performance 7. Risultati relativi al personale 7. Risultati relativi alle risorse umanepersonale 7.1: risultati della misurazione della soddisfazione e della motivazione del personale. 7.1: misurazione della percezione. 7.2: indicatori di risultato del personale. 7.2: misurazioni della performance.

45 R I S U L T A T I CAF 2006 CAF Risultati relativi alla società 8. Risultati relativi alla responsabilità sociale 8.1: risultati sociali percepiti dai portatori d interesse. 9. Risultati relativi alle performance chiave 8.1: misurazione della percezione. 9.2: risultati interni 9.2: risultati interni: livello di efficienza.

46 Approfondimenti e curiosità - PIATTAFORMA F@CILE CAF - AMMINISTRAZIONI CANDIDATE AL CEF PER IL 2019

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48 Sono 11 le amministrazioni candidate ad aderire alla Procedura Europea per il 2019: ACI Unità territoriale di Pescara ACI Direzione territoriale di Firenze ACI Unità territoriale di Teramo Automobile club Bari bat Automobile club d italia Direzione territoriale di l Aquila Uniotà terrotoriale ACI Chieti Automobile club Novara CPIA1 Firenze Istituto agrario Firenze Istituto di istruzione superiore Polo Bianciardi di Grosseto Liceo Vallisneri di Lucca

49 Per rendere più chiara ed immediata la lettura e facilitarne l applicazione, sono stati realizzati Modelli CAF personalizzati: Il modello CAF scolastico In Italia il settore scolastico è stato quello che con maggiore intensità, sin dall inizio ha utilizzato il modello. Ad oggi le scuole rappresentano il 40% a livello nazionale, degli utenti registrati CAF. Infatti il modello è stato utilizzato da oltre 500 scuole che hanno partecipato al progetto «Miglioramento delle performance delle istituzioni scolastiche» Il modello CAF Giustizia Il CAF Giustizia è frutto di una sperimentazione di utilizzo da parte di 20 uffici territoriali della giustizia Il modello CAF Università L'ultima personalizzazione in ordine di tempo è quella per le Università, sperimentata con un percorso di laboratorio a cui hanno partecipato circa 40 università.

50 Autovalutazione CAF & EDUCATION

51 Polizia Municipale: «una città più vivibile e sicura» La polizia Locale procede attivando un sistema di qualità dei servizi, che tenga conto delle esigenza dei cittadini e delle istanze della stessa amministrazione comunale. Alcuni progetti riguardanti la qualità della sicurezza sul territorio, la riorganizzazione e razionalizzazione delle procedure interne e del sistema gestionale trovano attuazione e concretezza nella messa a regime di un sistema di qualità.

52 «Nel 2011 per la prima volta, il Servizio Polizia Stradale ha presentato un documento confezionato secondo il modello CAF 2006 che, partendo dal piano strategico, illustra i risultati ottenuti nei molteplici settori d intervento della Specialità, tanto a livello centrale quanto territoriale. Il riconoscimento va a tutti gli uomini e alle donne della Polizia Stradale per l impegno profuso nel garantire la libertà di circolazione e una mobilità sicura, impegno che ha permesso all intera organizzazione di conseguire significativi risultati nei servizi di vigilanza e controllo e nel contrasto del fenomeno infortunistico: professionalità, senso di appartenenza, tecnologie, ricerca di nuovi linguaggi per comunicare con i giovani, campagne di sicurezza nazionali ed internazionali, attenzione al cittadino, questi gli strumenti con cui la Specialità assolve quotidianamente alla propria mission. Il merito va ad un lavoro in rete, ad una squadra motivata frutto di valori rafforzati nel tempo, ad una fattiva e vitale dialettica con partner pubblici e privati cui oggi va il nostro ringraziamento. L attribuzione del Premio Qualità ad una Specialità della Polizia di Stato testimonia anche il successo di un cammino intrapreso per introdurre nell Amministrazione della Pubblica Sicurezza parametri di modernità ed efficienza in grado di migliorarne gli standard operativi ed i livelli di servizio all utenza.»

53 1. Autovalutazione di tutta l organizzazione in una visione sistematica di causa-effetto 2. Promozione del lavoro di team 3. Miglioramento della consapevolezza che il modello di eccellenza può essere usato come metodo per guidare la trasformazione aziendale 4. Miglior comprensione della correlazione tra sistemi di qualità, modelli d eccellenza e competitività dell organizzazione 5. Adozione di uno strumento per la revisione sistematica dei progressi 6. Creare una base per: - esaminare gli indirizzi strategici - identificare i punti di forza e le aree da migliorare -fissare priorità di progetti, d innovazione e miglioramento 7. Creare la struttura per il confronto efficace con l esterno (Benchmarking)

54 Alessia Baia Rebecca Capranica Elisa Deidda Susanna Ercole GRAZIE PER L ATTENZIONE!