I principi del TQM. Maria Francesca Renzi

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1 I principi del TQM Maria Francesca Renzi 1

2 Obiettivi della lezione Analizzare e comprendere i 8 principi del Total Quality Management (CAPITOLO 2, CAPITOLO 10) 2

3 I pilastri della Gestione della Qualità Soddisfazione dei clienti Approccio Sistemico Gestione Dati e fatti Gestione per processi Miglioram ento continuo Gestione dei fornitori Coinvolgimento delle persone Leadership, Pianificazione strategica Cultura diffusa 3

4 Gli 8 Principi della TQM 1. Miglioramento continuo 2. Dati e fatti 3. Leadership 4. Coinvolgimento delle risorse umane 5. Gestione per processi 6. Approccio sistemico per la gestione 7. Partnership con i fornitori 8. Soddisfazione del cliente 5

5 MIGLIORAMENTO CONTINUO 6

6 Miglioramento continuo L obiettivo permanente di un organizzazione è il miglioramento continuo delle prestazioni complessive Miglioramento significa AUMENTARE LE PRESTAZIONI RIDURRE LE INEFFICIENZE L obiettivo del miglioramento può essere raggiunto in due modi: Grandi innovazioni (Kayrio) A piccoli passi (Kaizen) 8

7 La ruota di Deming (Moen & Norman, 2010) Ciclo di Walter Shewhart (1939) Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control La Ruota di Deming (1951) Deming ha modificato il ciclo di Shewhart e lo ha reso popolare. PLAN DO CHECK ACT Deming ha modificato ancora il PDCA(1993) Ha rinominato la Ruota di Deming in PDSA Ciclo di Shewhart per l apprendimento e l innovazione di prodotto/processo PLAN DO STUDY ACT STUDY= creare 9nuova CONOSCENZA

8 La ruota di Deming - PDCA Plan: pianificare prima di iniziare le attività Do: fare ciò che si è deciso Check/study: verificare i risultati, confrontandoli con ciò che è stato pianificato Act: mantenere, standardizzare o ripetere il ciclo PDCA

9 DATI E FATTI 11

10 Misurare per migliorare Il miglioramento continuo si persegue efficacemente con il rigore della disciplina ed il supporto di adeguate metodologie. Non si può parlare di miglioramento se non si MISURA e se non si è in grado di confrontare i risultati ottenuti in un dato momento rispetto a quelli ottenuti in momenti precedenti Indicatori e strumenti statistici possono supportare l analisi dei problemi 12

11 Il miglioramento non si improvvisa Esperienza Sensibilità Emergenza Intuizione Il miglioramento lo fanno le PERSONE! DATI E FATTI MA ATTENZIONE! I dati a mia disposizione sono affidabili? I dati sono precisi? Che tipo di potere informativo hanno? Quale è la bontà dell indagine? Gli indicatori sono CHIARI?

12 Gli strumenti statistici e il Miglioramento Il monitoraggio deve essere messo in atto dai diretti responsabili di processo Il kaizen si focalizza sull analisi delle cause che determinano i problemi, permettendo così di provvedere alla individuazione di interventi di miglioramento Da qui l esigenza di conoscere e utilizzare gli strumenti statistici, che possono essere molto utili per supportare le decisioni manageriali 14

13 Gli strumenti statistici Consentono di: avere una visione oggettiva della situazione rendere operative le fasi del PLAN e del CHECK della ruota di Deming supportano nelle decisioni supportare l analisi dei problemi per: Ridurli Indagare le cause ACT CHECK RUOTA DI DEMING PLAN DO

14 GESTIONE PER PROCESSI & APPROCCIO SISTEMICO 16

15 Che cos è un processo in azienda? PROCESSO = insieme di ATTIVITA interrelate e caratterizzate da INPUT e da OUTPUT e dal relativo VALORE AGGIUNTO 17

16 Processo 18

17 Gestione per processi e approccio sistemico della gestione 19

18 Tradizionalmente la gestione è impostata per funzioni Acquisti Controllo di gestione Personale 20

19 FORNITORI Il paradigma per processi L ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI CLIENTI Funzioni e processi si integrano. Cambia l organizzazione dei flussi di lavoro

20 LEADERSHIP 22

21 Leadership e Pianificazione strategica Non si può fare gestione della qualità senza che vi sia una chiara e diretta responsabilità del top management. Un buon leader è colui che individua la rotta da seguire e mantiene il timone dell organizzazione, ma riesce a coinvolgere nella sua avventura tutti i collaboratori e a farsi portatore del cambiamento organizzativo 23

22 Leadership Leadership = capacità di trasferire valori, obiettivi e stimoli ai propri collaboratori RUOLO DELLA LEADERSHIP Ruolo della Leadership 25

23 Leadership Il leader: deve avere doti umane e comunicative, carisma, pensiero innovativo, comportamenti trasparenti, principi e valori; sviluppa a tutti i livelli il processo di miglioramento; è responsabile della scelta delle risorse per raggiungere gli obiettivi pianificati; diffonde la cultura della qualità in modo top-down Guida e dirige il personale interno all organizzazione attraverso l utilizzo delle proprie capacità personali di influenzare e orientare le attività individuali e di gruppo verso il perseguimento degli obiettivi aziendali 26

24 L impegno del management e il concetto di leadership E intesa sia a livello di alta direzione sia a tutti i livelli operativi L A/D definisce l indirizzo dell organizzazione coinvolgendo le risorse umane nel perseguire gli obiettivi Il capo reparto opera in collaborazione con il proprio gruppo di lavoro fissando obiettivi 27

25 28

26 Sakichi Toyoda noi riusciamo a fare risultati eccezionali con persone normali, voi, occidentali, riuscite a fare risultati mediocri anche con persone eccezionali. COINVOLGIMENTO RISORSE UMANE 29

27 PER POTER FARE QUALITA BISOGNA ESSERE QUALITA? 30

28 Pensiamo al settore dei servizi 31

29 Pensiamo al settore manifatturiero... 32

30 La qualità la fa chi lavora La qualità del prodotto/servizio è determinata in gran parte dalle capacità e attitudini del personale Il COINVOLGIMENTO e la RESPONSABILIZZAZIONE comporta la creazione di valore Le risorse devono essere addestrate, sviluppate, motivate e consapevoli rispetto agli obiettivi aziendali 34

31 Le leve della gestione risorse umane Formazione Prepara le persone alle attività cui sono preposte e a ragionare per azioni di miglioramento in linea con gli obiettivi posti dalla direzione Favorisce la diffusione di modelli culturali avanzati Addestramento rafforza le abilità Comunicazione interna Favorisce la conoscenza delle esigenze del cliente (interno e esterno) Favorisce il deployment della politica e degli obiettivi 35

32 RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI 37

33 Partnership con i fornitori I fornitori sono un estensione dei proprio processi aziendali Instaurare con i propri fornitori/partner rapporti di collaborazione nel tempo consente di migliorare la capacità di creare valore per entrambi (RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICIO) Vantaggio CO-MAKERSHIP: collaborazione e integrazione tecnico-operativa per massimizzare la qualità del prodotto Identificare partner chiave non sceglierli solo in base al prezzo 38

34 ORIENTAMENTO AL CLIENTE 39

35 Orientamento al cliente L organizzazione esiste perché ci sono clienti disponibili ad acquistare i suoi prodotti/servizi Customer is the king! La loro soddisfazione rappresenta il presupposto per il quale un organizzazione può continuare ad esistere. Portare il mercato dentro all azienda 40

36 Il cliente è un Mostro (Galgano, 1990) noi ha una fame infinita: vuole nuovi prodotti / servizi è spietato: non guarda in faccia nessuno, se non lo soddisfiamo ci ignora è esigente: richiede impegno continuo altrimenti ci punisce è un po timido: non esprime quello che vuole, dobbiamo capirlo è vendicativo: se qualcosa non lo soddisfa non torna più da noi è invadente: è presente in ogni dove, fuori e dentro l azienda è egocentrico: ogni cliente è diverso da un altro e dobbiamo dargli qualcosa che lo distingue, ci vuole artigiani Ha un set di valori che lo caratterizzano 41

37 L ORIENTAMENTO AL CLIENTE Il cliente: da «mostro» a «complice» CLIENTI SODDISFATTI RIACQUISTO PASSAPAROLA POSITIVO MIGLIORAMENTO REDDITIVITA CLIENTI FEDELI 42