La valutazione delle posizioni. 1: Presupposti, Obiettivi, Scopi:

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Mariana Mariani
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1 La valutazione delle posizioni 1: Presupposti, Obiettivi, Scopi: Una delle metafore più in voga sostiene che le moderne organizzazioni (organizzazioni contemporanee, attuali) si trovano oggi a navigare nell incertezza Ormai è evidente che la permanenza nei mercati, settori, sistemi-paese,.comporta una gestione attiva del capitale umano non più estemporanea ma strutturata La conoscenza o consapevolezza (il c.d. polso della situazione) è il presupposto fondamentale per strutturare in maniera ripetibile e misurabile, ovvero migliorabile nel tempo, la regia delle Risorse Umane e del teatro organizzativo in cui si muovono Conoscere che cosa? Assesment Center, Audit Manageriale, Mappatura potenziale, Performance Evaluations,. Gli attori L interpretazione, la mimica, l eloquio Valutazione Potenziale Valutazione Performance I personaggi Il copione, il costume, la parte Valutazione posizione 1

2 Per comprendere a pieno in cosa consiste la valutazione delle Posizioni (o Job Evaluation ) è utile ricordare che vi sono 3 forme di valutazione, che hanno per oggetto 3 diverse componenti organizzative: - Posizione; - Prestazione; - Potenziale La Valutazione delle Posizioni è lo strumento attraverso il quale un ruolo o posizione viene analizzata, definita, valutata (anche per confronto con le altre posizioni) e pesata (attribuzione di un punteggio). Non si riferisce alla persona che occupa quel ruolo, non è una valutazione del contributo personale di lavoro (prestazione), né delle caratteristiche professionali individuali (potenziale) E LA VALUTAZIONE DELLA SCRIVANIA VUOTA!! Conoscere in maniera strutturata e consapevole la propria struttura umana e organizzativa, oltre che le proprie persone significa: A. Comprendere i flussi e la pianta organica radicata in un Organigramma, reinterpretando i Profili professionali di ciascuna casella; B. Analizzare le Posizioni (non le persone) in funzione: - Di una descrizione delle Competenze necessarie per il loro presidio; - Del loro Peso, ovvero del contributo atteso da esse alla realizzazione della strategia aziendale, espresso nei fattori strategici trasversali, comuni e quindi comparabili Efficienza del sistema Individuo Posizione: benessere delle Persone efficacia organizzativa Scopo Strategico: ottimizzare le procedure, revisionare flussi attività, distribuire centri di responsabilità Obiettivo Tattico: mobilità interna, selezione, individuare Gap Persona Ruolo, Gap Retribuzione - Ruolo 2

3 2: Metodologia Prospettiva Evolutiva Le Posizioni (i ruoli, le Job, le funzioni) sono nell organizzazione degli organismi in continua evoluzione, che si adattano al set di contingenze interne ed esterne che compongono il loro campo storico Più in generale il continuo mutare di Proprietà/Stile di Management, Mercati, Settori, Istituzioni, Società Civile genera differenti ere organizzative nelle quali il successo dell adattamento passa anche attraverso l utilizzo di adeguati strumenti gestionali HR Domanda Stimolo Strumento Era Organizzativa Cosa fa/faceva quella Tavole di Gestione episodica dello Persona? rimpiazzo/successione strumento: reagisce ad Perché era efficace o non lo un esigenza contingente era? Elenco attività/abilità Quali competenze servono per ricoprire quella posizione? Quali le più importanti? Quali competenze richiedo/posseggo in azienda? Quali di queste sono specifiche e quali trasversali? Job Description Declaratoria univoca di competenze, tecniche e comportamentali Modello delle Competenze Inventario limitato di competenze, verticali o orizzontali all organigramma, definite in maniera univoca, quindi comparabile, quindi misurabile Gestione ripetuta e consapevole: slega lo strumento dall episodio singolo Gestione Sapiens : fa dello strumento singolo un modello per costruirne molteplici e ne aumenta l adattabilità 3

4 Cos è un Modello di Competenze? Un unico Dizionario delle Competenze. Il dizionario costituisce il linguaggio comune e l inventario di tutte le competenze presenti nell organizzazione che consente a tutti gli attori organizzativi di interagire in modo puntuale. E inoltre una bussola che orienta la diffusione di un omogenea Cultura Organizzativa Un set di differenti e componibili Profili di Competenza. Il profilo definisce il know-how atteso, cioè le competenze necessarie ad un ruolo, una famiglia professionale, un processo, una funzione, un team Prospettiva organizzativa: Pesatura delle Posizioni Da un punto di vista organizzativo le posizioni (i ruoli, le mansioni, i task, le funzioni, NON le Persone), acquisiscono valore, o meglio Peso in rapporto a quanto contribuiscono al perseguimento e compimento della strategia aziendale. La Pesatura delle Posizioni è uno fra i manufatti più efficaci e strutturati di cui la gestione Sapiens si è dotata nel tempo. La pesatura delle Posizioni consente di valutare il contributo strategico di una posizione in maniera: - Misurabile; - Ripetibile; - Oggettiva Il peso è la cifra organizzativa di una posizione che, nell ambito di una specifica azienda, rende confrontabili posizioni, sebbene abbiano obiettivi e contenuti diversi 4

5 Nel metodo: L esito del processo di analisi genera un punteggio specifico ed un Ranking in pt. percentuali, rapportato ad una Posizione Ipotetica. Tale posizione è un ruolo ideale e irreale, che avrebbe massime responsabilità, strategicità, competenze, e quindi peso massimo. E il fondo scala Peso massimo = ToT. Mila Percentuale = 100% Nella realtà: IL PESO DELLA POSIZIONE E UN VALORE DINAMICO. Una pesatura può fotografare un momento organizzativo e quindi individuare attuali e concreti Gap Risorsa Ruolo, che possono evolvere nel tempo CONSENTE POLITICHE RETRIBUTIVE ESPERTE. La valutazione del peso delle posizioni delle funzioni cui sono attribuite responsabilità gestionali può consentire di elaborare politiche retributive coerenti con la struttura dei ruoli 3: Strumenti Il modello Fattoriale Ciascun Ruolo è descrivibile e analizzabile sulla base di FATTORI DI POSIZIONE TRASVERSALI AD OGNI POSIZIONE ORGANIZZATIVA CHE: - Consentono di valutare ciascuna posizione in modo omogeneo e confrontabile indipendentemente dall eterogeneità dei contenuti affidati; - Rappresentano la bussola per guidare le fasi di misurazione e pesatura; - Diventano la piattaforma redazionale per l integrazione della prospettiva interna all organizzazione (procedure e processi esistenti) ed esterna (parametri applicabili a differenti contesti) 5

6 Per essere valido, un Modello Fattoriale è costruito affinché possa: APPRENDERE IN CORSO D OPERA ed implementare aggiustamenti e personalizzazioni sulle specifiche del contesto organizzativo. Valorizzare quali-quantitativamente una PLURALITA DI PUNTI DI VISTA E FONTI D OSSERVAZIONE, INTERNI ED ESTERNI l organizzazione stessa. Effettuare MISURAZIONI TAYLOR-MADE DEL PESO DELLE POSIZIONI Più delle marginali differenze tra i vari Modelli più riconosciuti, che comunque fanno tesoro dello specifico expertise di chi lo sviluppa/utilizza, il valore aggiunto di tale strumento sta nella ponderazione del valore di ciascun fattore, ovvero nella quantificazione della sua rilevanza per la specifica organizzazione. Parametri Dimensioni Fattori Prima Ponderazione Finale Ponderazione Peso Totale Peso Totale Finalità Responsabilità 1 Organizzative 25% 45% 20% 2 Economiche 10% 10% Risorse Umane 3 Numero Dipendenti 5% 5% 4 Inquadramento 5% 5% Competenze Competenze 5 Competenze 15% 40% 10% tecniche 6 Competenze 10% 20% Manageriali Relazioni 7 Interne 10% 10% 8 Esterne 5% 5% Problem Solving Decisioni 9 - Decisioni 15% 15% 15% 15% TOTALE 100% 100% 100% 100% Nella sua applicazione, il modello per non rifarsi eccessivamente a Benchmark esterni e quindi adattarsi al contesto oggetto di analisi deve essere in grado di apprendere anche in corso d opera. 1- PRIMA PONDERAZIONE DEI FATTORI DI POSIZIONE: - Condivisione e impostazione modello Fattoriale - Interviste organizzative titolari nelle posizioni 2- SECONDA PONDERAZIONE DEI FATTORI DI POSIZIONE: - Interviste organizzative sovraordinati 3- APPLICAZIONE COEFFICIENTI TAYLOR MADE : - Elaborazione dati e ranking 6

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