Organizzazione aziendale e formazione continua Smart working, nuovi profili e nuove skill (1)

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Flavia Falcone
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1 Organizzazione aziendale e formazione continua Smart working, nuovi profili e nuove skill (1) A.A. 2017/2018 Dipartimento Scienze della Formazione Pierluigi Richini

2 DEFINIZIONE E NORMATIVA I FATTORI MOTIVANTI / LE ASPETTATIVE IL MODELLO OPERATIVO NUOVE COMPETENZE DEL MANAGEMENT FACILITAZIONI E «CONTRAPPESI»

3 DEFINIZIONE DI SMART WORKING Legge 22 maggio 2017 n. 81

4 ALTRE DISPOSIZIONI DI LEGGE

5 ALTRE DISPOSIZIONI DI LEGGE

6 ALTRE DISPOSIZIONI DI LEGGE

7 LA FORMALIZZAZIONE DEGLI ACCORDI Fonte: Sito Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

8 I FATTORI MOTIVANTI Necessità di ottimizzazione dei costi (non così rilevante) Introduzione di misure di conciliazione tempo di vita e di lavoro (riduzione dei tempi di spostamento, conciliazione con tempi di cura familiari, individuazione di una sede fisica più consona rispetto agli obiettivi di lavoro ecc.) Nuove istanze dettate dalle nuove generazioni «digitalizzate» Sviluppo di piattaforme e sw per la e-collaboration Disponibilità di device mobili Sviluppo del modello di Smart City

9 LE ASPETTATIVE Dai risultati della ricerca SMART & WELL

10 Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «I lavoratori si considerano pronti a lavorare per obiettivi, ma si teme che l eccesso di flessibilità possa creare disparità e inefficienze»

11 Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «I vantaggi del lavoro da casa sono concreti e facili da prefigurare, meno univoche le posizioni su rischi e possibili ricadute negative»

12 Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «L abbandono della postazione fissa è un passaggio delicato, che si affronta meglio se sono i manager a dare l esempio»

13 SEGMENTAZIONE ATTITUDINALE Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

14 Cluster 1: I RESISTENTI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

15 Cluster 2: I DUBBIOSI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

16 Cluster 3: I FAVOREVOLI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

17 Cluster 4: I CONVINTI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

18 LA QUESTIONE INTERGENERAZIONALE: 5 GENERAZIONI AL LAVORO

19 DONNE E MILLENIALS HANNO CARATTERISTICHE E BISOGNI COMUNI Richini P. (2017) «Millenial, come uomini e donne possono creare nuova cultura HR» Sviluppo&Organizzazione, 279, pp

20 GENERAZIONI A CONFRONTO IN ITALIA Dati Istat 2016, popolazione italiana e straniera residente al 1 gennaio 2015, v.a.

I MIDDLE MANAGER DEL TERZIARIO Oltre i 55 : 14% 46 55 anni: 38% 36 45 anni: 40%

21 I MIDDLE MANAGER DEL TERZIARIO Oltre i 55 : 14% anni: 38% anni: 40% fino a 35 anni: 8% Rilevazione campionaria Doxa su popolazione iscritti Quadrifor 2017

22 LE DIMENSIONI DELLO SMART WORKING Un sistema aziendale efficace di Smart working richiede il contemporaneo intervento su tre dimensioni: BRICKS Riprogettazione degli spazi fisici lavorativi, creazione di ambienti aperti, flessibili e improntati alla collaborazione BITS Implementazione di sistemi di knowlede sharing, di collaborazione on line, e-project management, distance working ecc. BEHAVIOURS Lavoro per progetti, KPI noti a tutti e condivisi, modelli di gestione volti a facilitare innovazione, collaborazione, creazione di un clima di fiducia tra tutti gli attori coinvolti

23 QUANTO PESA IL DISTANCE WORKING? 17,4 57,4 25,2 Presso la medesima sede di lavoro In parte a distanza ma prevalentemente nella stessa sede A distanza, per una quota significativa Fonte: Indagine Quadri Quadrifor-Doxa 2017

24 UN MODELLO DI SMART WORKING Il caso American Express Italia (AMEX)

25 PROMUOVERE UNA NUOVA CULTURA

26 RIPENSARE GLI SPAZI

ORGANIZZARE LE PERSONE 4 tipologie di lavoratori AMEX in ottica smart working HUB: chi lavora prevalentemente in ufficio e necessita di una postazione dedicata (appartengono a questo profilo ad es.

27 ORGANIZZARE LE PERSONE 4 tipologie di lavoratori AMEX in ottica smart working HUB: chi lavora prevalentemente in ufficio e necessita di una postazione dedicata (appartengono a questo profilo ad es. le assistenti e i responsabili di funzione). CLUB: chi necessita un interazione frequente con i colleghi, ma non di uno spazio di lavoro definito. La maggior parte dei dipendenti si colloca in questa categoria, che non prevede quindi una postazione fissa. A seconda del ruolo possono lavorare saltuariamente da casa o più in generale da remoto (1-2 gg alla settimana) o utilizzare in modo flessibile gli spazi aziendali. ROAM: chi svolge un ruolo con forti caratteristiche di mobilità all esterno dell azienda (es. venditori). Home (Telelavoro): chi lavora prevalentemente da casa (appartenenti per lo più alle aree di call center e customer care).

28 INVESTIRE SULLE TECNOLOGIE Servizi di Unified Communication & Collaboration laptop con strumenti di video chat, calendari condivisi, softphone*, sale con webconference, focus room con sistema interno reserve etc. *applicazione che permette di effettuare chiamate telefoniche attraverso pc, tablet o smartphone (anche personali), sfruttando una connessione a internet;

29 ELEVATO ENGAGEMENT Abbinamento ad un processo di change management già in atto Coinvolgimento di tutto il Leadership Team italiano Informazione costante a tutti i dipendenti (tramite newsletter, sito web, meeting aziendali, ) Identificazione di Ambassador (collaboratori appartenenti a varie funzioni aziendali e a differenti livelli organizzativi, con il ruolo di promotori del cambiamento a tutti i livelli, ma anche quello di raccogliere le istanze da parte dei collaboratori) Misura del livello di soddifazione (interviste ai Capi Funzione, inviato un questionario di soddisfazione a tutti i dipendenti e lanciata un analisi di benchmark con il contesto esterno)

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