Modelli e metodologie per l analisi strategica

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1 Modelli e metodologie per l analisi strategica Realizzazione del progetto e controllo strategico Vicenza, A.A

2 Schema ANALISI VISION PROGETTO STRATEGICO STRATEGIC DESIGN REALIZZAZIONE E CONTROLLO 2

3 1. Analisi di scenario Si è cercato di cogliere i trend più significativi, le novità, sia a livello generale sia a livello di singoli settori. L obiettivo consiste nel cogliere opportunità oppure minacce di tipo esogeno. Gli ambiti rilevanti sono la tecnologia, la politica e la politica economica e fiscale, il comportamento dei più importanti player di settore. Non è facile: occorre intuire/comprendere correttamente ed occorre farlo in anticipo, o quanto meno non troppo tardi. Occorre anche selezionare in modo adeguato il perimetro dell analisi. 3

4 2. Analisi dell assetto competitivo Si è valutata la situazione e le caratteristiche dell assetto competitivo, ponendole in relazione con quanto si è capito nell analisi di scenario. L analisi interna si concentra sulle risorse disponibili o necessarie, sulle principali scelte strategiche fatte, sui risultati ottenuti. In questa fase e in quella precedente assume rilevanza l attività di analisi, che deve essere sviluppata con i corretti procedimenti metodologici e attraverso gli adeguati strumenti. 4

5 3. Elaborazione del progetto strategico Si sono definiti gli obiettivi competitivi e le scelte strategiche per realizzarli Gli obiettivi competitivi: quali posizionamenti? quali quote di mercato si vogliono raggiungere? Le scelte strategiche attraverso cui realizzare gli obiettivi: quali prodotti/servizi?; quali posizionamenti? quale configurazione dei processi e delle risorse, capacità? Un insieme di azioni programmate che permettano la realizzazione delle scelte e il conseguimento degli obiettivi. Le implicazioni economicofinanziarie e patrimoniali delle scelte strategiche e delle azioni programmate. 5

6 Il piano industriale o strategico Una volta concluso, il progetto strategico ha bisogno di essere raccontato e formalizzato in un documento che viene definito piano industriale, o strategico o business plan. La predisposizione di un piano industriale o strategico risponde a diversi e importanti obiettivi Consente la condivisione organizzativa del progetto, nel suo insieme e di ogni singola scelta effettuata. Facilita il processo di controllo del progetto e dello stato di attuazione (controllo strategico). Chiarisce le mete competitive che l impresa intende raggiungere. Rende possibile la comunicazione anche all esterno del progetto strategico. 6

7 ANALISI STRATEGICA NEL CONTINUO CONTROLLO STRATEGICO NEL CONTINUO VALUTAZIONE ASSETTO COMPETITIVO PROGETTO STRATEGICO PIANO INDUSTRIALE VALUTAZIONE ASSETTO COMPETITIVO PROGETTO STRATEGICO PIANO INDUSTRIALE REALIZZAZIONE PIANO REALIZZAZIONE PIANO REALIZZAZIONE PIANO (INIZIATO IL ) (INIZIATO IL ) (INIZIATO IL ) (INIZIATO IL ) (INIZIATO IL ) (INIZIATO IL ) 7

8 La realizzazione del progetto Realizzare il progetto significa realizzare tutto ciò che è previsto nel piano delle azioni. 1.I progetti previsti nel piano delle azioni devono essere integrati nella gestione corrente 2.Diventa fondamentale rendere coerenti con il progetto tutti i meccanismi organizzativi (incentivi, budgeting, selezione personale, ecc..) nonché le scelte strutturali (ruoli/responsabilità) 3. Diventa inoltre molto rilevante avviare un processo che definiamo di controllo strategico. 8

9 Controllo strategico Il controllo strategico ha principalmente due finalità: 1. verificare in modo continuativo e sistematico la sostenibilità degli obiettivi competitivi e l efficacia delle scelte strategiche; 2. verificare in modo continuativo e sistematico il grado di raggiungimento degli obiettivi competitivi, il grado di realizzazione delle scelte strategiche e, infine, il grado di realizzazione delle azioni programmate. 9

10 Il controllo strategico SCELTE STRATEGICHE OBIETTIVI COMPETITIVI PIANO DELLE AZIONI IMPLICAZIONI ECONOMICHE, FINANZIARIE E PATRIMONIALI FORMALIZZAZIONE DELL OUTPUT (PIANO INDUSTRIALE) AVVIO DEL CONTROLLO STRATEGICO 10

11 La realizzazione del progetto e la progettazione continua Controllo strategico Controllo di gestione Valuta anche la qualità degli obiettivi e delle scelte. valuta esclusivamente il grado di realizzazione degli obiettivi 11

12 Passaggi per la realizzazione del controllo strategico 1. definizione del profilo (ruolo, obiettivi, meccanismi decisionali, ecc.) del destinatario dei report di controllo strategico; 2. individuazione delle classi, o dimensioni informative, significative ai fini del controllo; 3. individuazione all interno delle classi dei singoli elementi informativi, essenzialmente quantitativi (indicatori prevalentemente esterni) ma anche qualitativi; 4. scelta delle fonti informative utilizzabili e delle modalità di accesso (frequenza inclusa). 12

13 Passaggi per la realizzazione del controllo strategico 5. analisi delle correlazioni tra le classi informative e i singoli elementi scelti; 6. progettazione del sistema di report (in sostanza come deve apparire il report all utente); 7. scelta delle modalità tecnico-informatiche per la realizzazione del report; 8. realizzazione del sistema di report; 9. formalizzazione dei processi di controllo strategico ( chi fa cosa ), incluse le modalità per l integrazione/ cambiamento delle classi e degli elementi informativi 13

14 Passaggi per la realizzazione del controllo strategico Tutti i passaggi sono rilevanti. Tuttavia i passaggi con cui si scelgono i contenuti informativi (2 e 3) sono critici. Questa scelta dipende dalla tipologia di ipotesi (assumption) che guida il governo strategico dell impresa. Dalle ipotesi, infatti, derivano gli obiettivi strategici e il controllo strategico verifica da una parte il raggiungimento degli obiettivi e dall altra, la validità e attualità delle ipotesi. 14

15 Passaggi per la realizzazione del controllo strategico Il controllo strategico è una finestra aperta sul mondo, o meglio sul mondo che assume rilevanza e significato per la realizzazione del progetto strategico e per la verifica della sua qualità. E una finestra progettata in modo tale che la visuale possa garantire la massima efficacia ed efficienza nella comprensione di ciò che si sta osservando. 15

16 Perchè l Advisory Strategico 1. Per rispondere a queste esigenze sono richieste competenze specifiche e necessari strumenti appositamente predisposti. 2. La direzione aziendale spesso non ha tempo e/o risorse in misura adeguata e sistematica per soddisfare queste esigenze nel modo più efficace e più efficiente. 3. Inoltre, sempre più spesso la direzione aziendale ha bisogno di un parere tecnico, di un terzo qualificato, che supporti la correttezza delle scelte competitive effettuate. 16

17 In che cosa consiste l Advisory Strategico Analisi degli scenari competitivi, regolamentari, tecnologici, finanziari, ecc. rilevanti. Diagnosi del posizionamento competitivo attuale con relative minacce e opportunità. Assistenza nella elaborazione del progetto strategico e nella predisposizione del Piano Industriale, inclusi il Business Plan e il Piano delle azioni, secondo best practice internazionali. Monitoraggio del grado di attuazione del Piano (sostenibilità degli obiettivi e realizzazione degli obiettivi), attraverso l identificazione dei principali indicatori competitivi. 17

18 ...In che cosa consiste l Advisory Strategico Assistenza nel processo di allineamento organizzativo relativo al Piano. Assistenza nel processo di comunicazione del Piano a stakeholder esterni rilevanti (finanziatori). Rilascio (eventuale) pareri per esigenze specifiche legate alla correttezza metodologica del Piano Industriale. 18

19 Advisory Strategico: metodo Nella complessità attuale l Advisory Strategico funziona solo se aderisce perfettamente all impresa (cultura, dimensioni, storia, competenze, struttura societaria, ecc.). Approcci standardizzati o mutuati da altri contesti culturali non funzionano. Non funzionano neppure competenze improvvisate. Per queste ragioni l Advisory Strategico viene svolto con attività a stretto contatto con la direzione aziendale e con un forte coinvolgimento dei professionisti nelle scelte che devono essere assunte. 19