Piano di Organizzazione Aziendale

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1 1 Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano Piano di Organizzazione Aziendale

2 PREMESSA L A. O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO SEDE LEGALE ED ELEMENTI IDENTIFICATIVI DELL A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO STRUTTURE OSPEDALIERE AFFERENTI DISTRIBUZIONE DEI POSTI LETTO ACCREDITATI NELLE STRUTTURE OSPEDALIERE DELL A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO AL 1/1/ DISTRIBUZIONE DEI POSTI LETTO ATTIVI NELLE STRUTTURE OSPEDALIERE DELL A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO (MEDIA I SEMESTRE 2012) DISTRIBUZIONE DELL OFFERTA TERRITORIALE DEGLI AMBULATORI DELL A.O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO MISSION E VISION AZIENDALE OBIETTIVI DI CARATTERE GENERALE DEL P.O.A ENTRATA IN VIGORE DEL P.O.A. E SUA VALIDITÀ PATRIMONIO DELL AZIENDA OSPEDALIERA OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO RELAZIONI DELL AZIENDA CON L ESTERNO DEFINIZIONE DEL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI ATTIVITA' DI INDIRIZZO E DI CONTROLLO ATTIVITA DI GESTIONE ATTI DI GOVERNO E DI GESTIONE ATTIVITA CONTRATTUALE DELL AZIENDA OSPEDALIERA GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE SISTEMA DI FINANZIAMENTO RISORSE FINANZIARIE E GESTIONE CONTABILE BILANCIO PREVENTIVO ECONOMICO BILANCIO DI ESERCIZIO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO RISORSE UMANE RECLUTAMENTO DEL PERSONALE RELAZIONI SINDACALI INCARICHI DIRIGENZIALI GRADUAZIONE VALUTAZIONE DEL PERSONALE FORMAZIONE DEL PERSONALE MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE TIPOLOGIE DI DIPARTIMENTO COMPITI E ATTIVITÀ DEL DIPARTIMENTO ORGANI DEL DIPARTIMENTO REGOLAMENTI DI DIPARTIMENTO STRUTTURE COMPLESSE E STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI STRUTTURE COMPLESSE DIREZIONE DI STRUTTURA COMPLESSA STRUTTURE SEMPLICI DIPARTIMENTALI STRUTTURE SEMPLICI POSIZIONI ORGANIZZATIVE ORGANI ED ORGANISMI AZIENDALI

3 5.1. DIREZIONE STRATEGICA DIRETTORE GENERALE DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SANITARIO STRUTTURE DI DIREZIONE STRATEGICA E CONSULTIVE COLLEGIO DI DIREZIONE CONSIGLIO DEI SANITARI COMITATO ETICO INDIPENDENTE STRUTTURE DI CONTROLLO E VALUTAZIONE COLLEGIO SINDACALE NUCLEO DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI COMITATO DI VALUTAZIONE SINISTRI COMITATO DI VALUTAZIONE PER IL RISPETTO DEL CODICE ETICO COMPORTAMENTALE COMITATO UNICO DI GARANZIA COMITATO PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITÀ COMMISSIONE PARITETICA AZIENDALE PER IL CONTROLLO DELLA LIBERA PROFESSIONE ASSETTO ORGANIZZATIVO DIREZIONE GENERALE FUNZIONI DI STAFF S.C. CONTROLLO DI GESTIONE E COORDINAMENTO PROGETTI INTEGRATI ASL S.S.A. STRUTTURA ORGANIZZATIVA MEDICO COMPETENTE E SERVIZIO DI PREVENZIONE U.P.T DIREZIONE SANITARIA AZIENDALE S.C. DIREZIONI MEDICHE DI PRESIDIO S.C. S.I.T.R.A S.C. FARMACIA S.S. QUALITÀ, ACCREDITAMENTO E RISK MANAGEMENT S.S. INGEGNERIA CLINICA UFFICIO MONITORAGGIO CONTRATTI ASL, ISTITUZIONALI E LP DIREZIONE AMMINISTRATIVA AZIENDALE SNELLIMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE DI AREA AMMINISTRATIVA U.O.S. GESTIONE AZIENDALE DELLE PROCEDURE DI GARA ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE DELL AZIENDA OSPEDALIERA OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO AREA AMMINISTRATIVA AREA SANITARIA ATTIVITA LIBERO PROFESSIONALE ORGANIGRAMMI TABELLE SINOTTICHE ELENCO DEI REGOLAMENTI DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO

4 Premessa Il nuovo Piano di Organizzazione Aziendale (P.O.A.) dell Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano (A.O.) è stato elaborato in esecuzione delle Linee Guida regionali per l adozione del Piano di Organizzazione Aziendale delle Aziende Sanitarie della Regione Lombardia aggiornate con la D.g.r. n. IX/3822 del 25 luglio 2012 e risponde alle specificità ed alle peculiarità dell Azienda stessa. Il P.O.A. si configura come strumento per la concreta definizione dell organizzazione aziendale in quanto espressione di scelte autonome e responsabili della Direzione Generale, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi determinati dalla Regione secondo criteri di efficienza, efficacia, qualità, appropriatezza ed economicità. L organizzazione dipartimentale, modello di gestione operativa dell A.O., rappresenta lo strumento più idoneo a razionalizzare i rapporti tra strutture complesse e semplici per il perseguimento degli obiettivi aziendali nel rispetto dei citati principi, valorizzando le competenze professionali del personale in un contesto di reale e sinergica integrazione organizzativa. I valori di riferimento dell A.O., ribaditi nel Codice Etico Comportamentale adottato con Deliberazione del Direttore Generale n. 438 del 18 giugno 2007, pongono la centralità del paziente come principio fondamentale di riferimento e il personale come patrimonio culturale e professionale, posto a garanzia delle prestazioni di cui necessita il paziente. L A.O. ha indicato inoltre quali precisi punti di impegno l innovazione tecnologica e formativa a tutti i livelli nonché la sicurezza nell ambiente di lavoro per pazienti e dipendenti (e tutti coloro che operano all interno dell azienda a qualsiasi titolo). Nello spirito che caratterizza il dettato normativo nazionale e regionale, l A.O. si impegna, infine, a favorire e sviluppare rapporti di collaborazione con le Associazioni di Volontariato. Il P.O.A. si configura come un atto complesso, ma di indirizzo per l A.O., dal quale discenderanno, una volta approvato dalla Giunta Regionale, una serie di altri provvedimenti a carattere organizzativo che la vedranno impegnata con particolare riferimento alla riprogettazione e riqualificazione della rete ospedaliera ed ambulatoriale, alla luce anche dell esperienza gestionale svolta negli ultimi anni, caratterizzata tra l altro da una forte interrelazione con l ASL ed il territorio nel quale l A.O. stessa opera. Il precedente assetto dell A.O. vedeva la presenza di 5 Presidi Ospedalieri (con il Presidio di Melzo-Gorgonzola costituito da 2 stabilimenti). Per far sì che l integrazione già oggi esistente tra i diversi presidi ospedalieri si possa ulteriormente sviluppare e perfezionare la Direzione ha ritenuto di modificare sia l assetto della rete dei Presidi ospedalieri, che da 5 passano a 3, ciascuno caratterizzato dall essere costituito da un ospedale per acuti collegato ad uno stabilimento con offerta di attività riabilitativa, sia quello delle attività ambulatoriali del territorio, le cui sedi vengono annesse organizzativamente ai predetti presidi. Di conseguenza la nuova rete dei Presidi Ospedalieri dell A.O. di Melegnano si viene a configurare come segue: P.O. Vizzolo Predabissi / Cassano d Adda e Poliambulatori Sud; P.O. Cernusco sul Naviglio / Vaprio d Adda e Odontoiatria territoriale aziendale; P.O. Melzo / Gorgonzola e Poliambulatori Nord. 3

5 Tale nuovo assetto deriva in buona misura dalle proposte scaturite nel 2012 a seguito delle analisi condotte da un gruppo di lavoro che la Direzione Generale ha inteso costituire con il compito di rivalutare l Azienda sotto i profili strutturale, organizzativo ed economico per trarre, a seguito delle modifiche intervenute nel corso degli ultimi anni sull assetto accreditato (ad es. annessione nel 2009 dell ospedale di Vaprio d Adda e del poliambulatorio di Trezzo d Adda) e delle innovazioni organizzative inerenti alle modalità di erogazione dei servizi sanitari, elementi ed informazioni utili ad indicazioni di sviluppo e nuovi indirizzi programmatori. Tutto ciò premesso, di seguito si riporta una sintesi delle principali peculiarità del nuovo assetto organizzativo proposto per i presidi dell A.O. di Melegnano. L Ospedale di Vizzolo Predabissi si conferma come ospedale generale per acuti, sede di DEA, con la presenza di tutte le specialità accreditate già in esercizio; è attualmente oggetto di importanti lavori di ristrutturazione e ammodernamento per migliorarne alcuni importanti settori quali il Pronto Soccorso, l U.T.I.C., la Terapia Intensiva, l intero Blocco Operatorio e i Laboratori Analisi, che saranno fulcro della riorganizzazione dell intera rete aziendale per concentrazione di linee produttive. Lo stabilimento di Cassano d Adda si rafforza nella propria peculiarità di Presidio Riabilitativo specialistico (specializzato in riabilitazione neuromotoria e cardiorespiratoria) e si candida a svolgere un ruolo privilegiato nell accoglienza dei pazienti provenienti dall ospedale di Vizzolo (già oggi sono attivi collegamenti funzionali e operativi tra l U.O. di Riabilitazione di Cassano e i reparti per acuti di Vizzolo), continuando al contempo a garantire accesso anche ai pazienti degli altri ospedali aziendali ed extra-aziendali, svolgendo un azione di coordinamento su tutta la rete riabilitativa aziendale. L Ospedale di Cernusco sul Naviglio, sede di Pronto Soccorso, allo stato attuale non può essere ampliato a causa dei limiti oggettivi derivanti dall essere situato nel centro storico della cittadina e pertanto per poter recuperare spazi destinati ad aumentarne l attività di ricovero per acuti, oggi garantite nell ospedale di Vaprio d Adda, riacquisirà nella propria disponibilità l edificio (all interno della struttura ospedaliera) che attualmente ospita la struttura privata riabilitativa Ferb. Ciò in attesa dello sviluppo di una ipotesi progettuale che prospetta la realizzazione di un nuovo ospedale di Cernusco in un area più facilmente accessibile e dotato di più moderne tecnologie. Con questo P.O.A. l Ospedale di Vaprio d Adda infatti si viene a caratterizzare come presidio ospedaliero orientato ad assistenza sanitaria diurna a bassa complessità; esso è dotato attualmente di 20 letti per acuti e 20 per assistenza a pazienti subacuti e vedrà uno sviluppo prossimo futuro con la riconversione verso un ampliamento delle attività rivolte al territorio mediante attività ambulatoriale multidisciplinare, una week surgery multidisciplinare (di chirurgia generale, oculistica, ortopedica, ginecologica, urologica, otorino, ) e con un Punto di Primo Intervento (P.P.I.) diurno. Potranno anche essere dedicati specifici spazi per accogliere, così come auspicato dalla programmazione regionale, attività di collaborazione ospedale/territorio nell ambito delle cure primarie. Verrà mantenuta l area di assistenza psichiatrica. Anche l Ospedale di Melzo, sede di Pronto Soccorso, è attualmente oggetto di un intervento di ristrutturazione spinto che nel giro di pochi anni vedrà il completo restyling e ammodernamento dell intero ospedale; viene confermata la sua natura di ospedale generale e la sua offerta verrà completata con l acquisizione del laboratorio di analisi e della degenza oncologica provenienti da Gorgonzola, comprensiva anche di Cure Palliative e dell organizzazione dell attività di assistenza domiciliare (attività che verrà sviluppata insieme a Vizzolo). Tale passaggio è motivato sia da ragioni organizzative sia, soprattutto, per migliorare il livello di assistenza e sicurezza per i pazienti. 4

6 L Ospedale di Gorgonzola, attualmente dotato di 29 posti letto per acuti di oncologia e cure palliative, sarà orientato a riabilitazione specialistica, con il trasferimento dei letti provenienti dall Ospedale di Cernusco, oltre ad offrire al territorio una vasta gamma di servizi sanitari diurni che vanno dalla prevenzione, particolarmente nell area oncologica (essendo già sede privilegiata dell attività aziendale di screening promosso dall A.S.L. Milano 2), al mantenimento delle attività territoriali di psichiatria già in essere e si candida ad offrire idonei spazi a sperimentazioni per la gestione in collaborazione con l A.S.L. di attività di assistenza sanitaria integrata ospedale/territorio nell ambito delle cure primarie. A completamento di quanto esposto, negli ospedali di Gorgonzola, Vaprio e Cassano (qualora si rinvenissero per quest ultimo idonei finanziamenti per la ristrutturazione dell ala attualmente chiusa) potrà confluire l attività libero-professionale intramuraria svolta dai Dirigenti Medici dell Azienda. Per rendere coerente e davvero integrato questo nuovo disegno dell Azienda Ospedaliera di Melegnano la Direzione ha inteso modificare e adattare anche la struttura organizzativa che dovrà governare e gestire al meglio la transizione dall attuale assetto aziendale. Per far ciò si è rivisitato, razionalizzandolo, il modello dipartimentale già in essere, riducendo il numero dei dipartimenti gestionali ed enfatizzando il ruolo di coordinamento tecnico-scientifico svolto dai dipartimenti di tipo funzionale, deputati tra l altro a interfacciare l A.S.L. e gli altri erogatori del territorio nell ambito delle specifiche materie di competenza. Novembre

7 1.. L A. O. OSPEDALE DI CIRCOLO DI MELEGNANO 6

8 1.1. Sede Legale ed elementi identificativi dell A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano Denominazione: Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano Sede Legale: Via Pandina, Vizzolo Predabissi MI Ente: 975 Tel Fax ASL: 310 Azienda Sanitaria Locale Milano 2 Il logo ufficiale dell Azienda Ospedaliera di Melegnano è il seguente: L Azienda si è costituita con la Legge Regionale n. 31 dell e successive modifiche ed integrazioni. 7

9 1.2. Strutture ospedaliere afferenti All Azienda afferiscono le seguenti strutture ospedaliere: 1. Presidio Ospedaliero di Vizzolo Predabissi-Cassano d Adda (Stabilimento di Vizzolo) Via Pandina, 1 - Vizzolo Predabissi MI Cod. Istituto: Tel.02/98501 Presidio Ospedaliero Vizzolo Predabissi-Cassano d Adda (Stabilimento di Cassano d Adda) Via Quintino di Vona, 41 - Cassano d Adda MI Cod. Istituto: Tel.0363/ Presidio Ospedaliero di Cernusco sul Naviglio-Vaprio d Adda (Stabilimento di Cernusco) Via Uboldo, 13 - Cernusco sul Naviglio MI Cod. Istituto: Tel.02/ Presidio Ospedaliero di Cernusco sul Naviglio-Vaprio d Adda (Stabilimento di Vaprio D Adda) Via Don Moletta, 22 Vaprio D Adda MI Cod. Istituto: Tel 02/ Presidio Ospedaliero di Melzo-Gorgonzola (Stabilimento di Melzo) Via Mafia, 6 - Melzo MI Cod. Istituto: Tel.02/ Presidio Ospedaliero di Melzo-Gorgonzola (Stabilimento di Gorgonzola) Via Bellini, 5 - Gorgonzola MI Cod. Istituto: Tel.02/

10 Ad essi, si devono aggiungere: n. 15 ambulatori extra-ospedalieri accreditati: cod Denominazione Struttura Sanitaria Indirizzo Struttura Sanitaria comune POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO MELEGNANO VIA CAVOUR, 21 MELEGNANO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SAN DONATO VIA FERMI, 1 SAN DONATO MILANESE POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PAULLO VIA MAZZINI, 17/19 PAULLO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SAN GIULIANO MILANESE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE CENTRO OCULISTICO INFANTILE SANGIULIANO MILANESE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PIOLTELLO VIA ALDO MORO, 22 PIOLTELLO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO VIMODRONE VIA CESARE BATTISTI, 27 VIMODRONE POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO ROZZANO VIA DEI GLICINI, 15 ROZZANO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PIEVE EMANUELE PIAZZA PUCCINI, 4 PIEVE EMANUELE POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO PESCHIERA BORROMEO VIA MATTEOTTI, 25 PESCHIERA BORROMEO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO OPERA VIA S. ALLENDE, 17/19 OPERA POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO CASSINA DE' PECCHI VIA MAZZINI, 26 CASSINA DE' PECCHI POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO BINASCO VIA MATTEOTTI, 32/34 BINASCO POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO SEGRATE VIA AMENDOLA,. 3 SEGRATE POLIAMBULATORIO SPECIALISTICO TREZZO D'ADDA PIAZZALE GORIZIA, 2 TREZZO SULL'ADDA n. 3 Centri di dialisi territoriale (CAL, Centri Assistenza Limitata) accreditati: cod Denominazione Struttura Sanitaria Indirizzo Struttura Sanitaria comune CAL GORGONZOLA VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA CAL CASSANO D'ADDA VIA QUINTINO DI VONA, 41 CASSANO D'ADDA CAL PESCHIERA BORROMEO VIA MATTEOTTI, 25 PESCHIERA BORROMEO 9

11 n. 13 strutture psichiatriche e n. 10 strutture extra-ospedaliere di neuropsichiatria infantile accreditate: cod Denominazione Struttura Sanitaria Indirizzo Struttura Sanitaria comune UONPIA - SEDE AMBULATORIALE VIA CAVOUR, 15 SAN GIULIANO MILANESE N.P.I. - POLO TERRITORIALE ROZZANO VIA DEI GLICINI, 13 ROZZANO UOP - AMBULATORIALE MELEGNANO VIA VIII GIUGNO, 65/67 MELEGNANO CPS VIA SERGNANO, 2 SAN DONATO MILANESE UOP AMBULATORIALE PAULLO VIA MAZZINI 19 PAULLO CRA RESIDENZIALE VIA CAVOUR 7 MELEGNANO CRA (CD) SEMIRESIDENZIALE VIA CAVOUR, 7 MELEGNANO N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA CAVOUR, 19 MELEGNANO CPS C/O OSPEDALE SERBELLONI VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA CD C/O OSPEDALE SERBELLONI VIA BELLINI, 5 GORGONZOLA UOP - AMBULATORIALE PIOLTELLO VIA A. MORO, 22 PIOLTELLO N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA MATTEOTTI, 32/34 BINASCO N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE VIA MAZZINI, 17 PAULLO N.P.I. - POLO TERRITORIALE VIA SERGNANO, 2 SAN DONATO MILANESE N.P.I. - SEDE AMBULATORIALE P.ZZA BRUGOLA (ANGOLO PIO X) CERNUSCO SUL NAVIGLIO N.P.I. - SEGRATE VIA AMENDOLA, 3 SEGRATE N.P.I.. - SEDE AMBULATORIALE - MELZO VIA MANTOVA, 10 MELZO UONPIA POLO TERR. - CASSINA D/P VIA MAZZINI, 26 CASSINA DE' PECCHI CD SAN GIULIANO M.SE VIA LABRIOLA, 32 SAN GIULIANO MILANESE CPS VAPRIO D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA CENTRO DIURNO PSICHIATRICO VAPRIO D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA CRA VAPRIO D'ADDA VIA DON MOLETTA, 22 VAPRIO D'ADDA COMUNITA' PROTETTA TREZZO D'ADDA VIA ROMA, 3 TREZZO SULL'ADDA 10

12 1.3. Distribuzione dei Posti Letto Accreditati nelle Strutture Ospedaliere dell A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano al 1/1/2012 istituto discip lina pr Denominazione Disciplina PL ORD CONTRATTO PL DH CONTRATTO PL DS CONTRATTO PL TOT CONTRATTO CHIRURGIA GENERALE MEDICINA GENERALE ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA OSTETRICIA E GINECOLOGIA OTORINOLARINGOIATRIA PEDIATRIA PSICHIATRIA TERAPIA INTENSIVA GASTROENTEROLOGIA PO MELZO Totale CARDIOLOGIA CHIRURGIA GENERALE MEDICINA GENERALE NEFROLOGIA NEUROLOGIA OCULISTICA ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA OSTETRICIA E GINECOLOGIA OTORINOLARINGOIATRIA PEDIATRIA PSICHIATRIA UROLOGIA TERAPIA INTENSIVA UNITA CORONARICA LUNGODEGENZA LUNGODEGENZA NEONATOLOGIA ONCOLOGIA PO VIZZOLO Totale CHIRURGIA GENERALE MEDICINA GENERALE OSTETRICIA E GINECOLOGIA PO VAPRIO Totale RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE PO CASSANO Totale CARDIOLOGIA CHIRURGIA GENERALE MEDICINA GENERALE NEFROLOGIA ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA OSTETRICIA E GINECOLOGIA PEDIATRIA TERAPIA INTENSIVA UNITA CORONARICA PO CERNUSCO Totale CHIRURGIA GENERALE ONCOLOGIA CURE PALLIATIVE PO GORGONZOLA Totale AZIENDA Totale

13 1.4. Distribuzione dei Posti Letto Attivi nelle Strutture Ospedaliere dell A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano (media I semestre 2012) istituto disciplina pr Denominazione Disciplina Media PL ORD ATTIVATI Media PL DH ATTIVATI Media PL DS ATTIVATI Media PL TOT ATTIVATI CHIRURGIA GENERALE 15,0 0 3,7 18, MEDICINA GENERALE 24, ,5 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 14, , OSTETRICIA E GINECOLOGIA 16, , OTORINOLARINGOIATRIA 4, , PEDIATRIA 14, , PSICHIATRIA 15, , TERAPIA INTENSIVA 4, ,8 PO MELZO Totale 108,0 2 7,7 117, CARDIOLOGIA 14, , CHIRURGIA GENERALE 36, , MEDICINA GENERALE 56, , NEFROLOGIA 5, , NEUROLOGIA 23, , OCULISTICA 3, ,0 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 21, , OSTETRICIA E GINECOLOGIA 20, , OTORINOLARINGOIATRIA 7, , PEDIATRIA 17, , PSICHIATRIA 14, , UROLOGIA 15, , TERAPIA INTENSIVA 4, , UNITA CORONARICA 5, , NEONATOLOGIA 5, , ONCOLOGIA 15, ,0 PO VIZZOLO Totale 264, , CHIRURGIA GENERALE 10, , MEDICINA GENERALE 10, , OSTETRICIA E GINECOLOGIA 0, ,0 PO VAPRIO Totale 20, , RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 19, , RECUPERO E RIABILITAZIONE FUNZIONALE 27, ,0 PO CASSANO Totale 46, , CARDIOLOGIA 13, , CHIRURGIA GENERALE 23, , MEDICINA GENERALE 30, , NEFROLOGIA 6, ,0 ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 19, , OSTETRICIA E GINECOLOGIA 14, , PEDIATRIA 13, , TERAPIA INTENSIVA 5, , UNITA CORONARICA 5, ,0 PO CERNUSCO Totale 130, , CHIRURGIA GENERALE 0, , ONCOLOGIA 19, , CURE PALLIATIVE 10, ,0 PO GORGONZOLA Totale 29, ,0 AZIENDA Totale 597, ,6 661,0 PL sospesi per lavori di ristrutturazione 58,0 58,0 A questi vanno aggiunti i posti tecnici destinati ai reparti subacuti, al nido, alla dialisi, alla macroattività ambulatoriale complessa (MAC) e alla chirurgia a bassa intensità (BOCA) allocati nei Presidi Ospedalieri aziendali come segue: 12

14 PL ATTIVATI Esclusi posti tecnici per sub-acuti, MAC, I SEMESTRE 2012 (media) POSTI LETTO TECNICI BOCA, nido e dialisi PL_DO PL_DH PL_DS PL_TOT SUB ACUTI NIDO MAC BOCA DIALISI TOT AZIENDA 597,35 14,00 49,67 661, Presidio Vizzolo 264,35 5,00 12,00 281, (di cui 9 CAL Peschiera) Presidio Cernusco 130,00 5,00 13,00 148, Presidio Melzo 108,00 2,00 7,67 117, Presidio Gorgonzola 29,00 1,00 7,00 37, Presidio Cassano 46,00 0,00 0,00 46, Presidio Vaprio 20,00 1,00 10,00 31,

15 1.5. Distribuzione dell offerta territoriale degli Ambulatori dell A.O. Ospedale di Circolo di Melegnano 14

16 1.6. Mission e Vision Aziendale La missione dell Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano è quella di fornire una risposta adeguata alla domanda di salute dei cittadini fornendo le prestazioni sanitarie nell ambito dei livelli di assistenza definiti dalla programmazione sanitaria nazionale e regionale, utilizzando le risorse assegnate dal finanziamento regionale e concordate con l Azienda Sanitaria Locale. I valori di riferimento sono: la centralità del paziente come bene fondamentale il personale come patrimonio culturale e professionale il coinvolgimento delle associazione di volontariato l innovazione tecnologica e formativa a tutti i livelli per produrre attività di qualità la sicurezza negli ambienti di lavoro per i pazienti e gli operatori il rapporto con il territorio, con particolare riferimento agli ospedali a vocazione diurna. Il fine perseguito è quello di rendere l attività aziendale competitiva in termini di: tempi di risposta a fronte di corretti tempi di attesa qualità delle prestazioni e valorizzazione delle aree di eccellenza costi interni in rapporto alle condizioni di competitività. Tutto ciò vede un rafforzamento delle collaborazioni con l Azienda Sanitaria Locale per ricercare sinergie attraverso un patto per l appropriatezza e per l integrazione tra assistenza ospedaliera e territoriale con il coinvolgimento di tutti gli attori. L Azienda è particolarmente attenta ai cambiamenti rapidi, ma continui che caratterizzano non solo gli ambiti della tecnologia, della diagnostica, della terapia ma anche gli aspetti delle nuove patologie che spesso, anche in virtù del processo di globalizzazione, finiscono con il costituire un nuovo scenario di confronto a livello scientifico e che solo una corretta integrazione in senso epidemiologico con il Programmatore potrà definire nel superamento. L attenzione e la preparazione al cambiamento discendono direttamente dalla già citata missione strategica di soddisfare i bisogni e le aspettative di salute degli assistiti. La complessità e la pluralità dei bisogni, i già considerati rapidi mutamenti della struttura socio-demografica necessitano di forti capacità di lettura della domanda di salute e flessibilità, variabilità ed integrazione di risposte e percorsi nell offerta, caratteristiche che devono prescindere anche aprioristicamente, dal carattere monopolistico e del pubblico per entrare più razionalmente e in modo pragmatico nell ottica di solidarietà di sistema e di sviluppo sinergico ed interattivo tra forze interessate in una finalità di sommatoria di risultato. La solidarietà di sistema è parte integrante e componente essenziale nella visione 15

17 aziendale, che d obbligo prevede un azione forte affinché sia equamente distribuito tra i Presidi Aziendali quanto di tecnologico, di strumentale, di assistenziale previsto in ottemperanza al PSSR, alle normative vigenti, nonché sulla base della disponibilità di risorse economiche presumibili dal budget aziendale. In tal modo è permessa un equità distributiva di investimenti in un ottica di incremento delle condizioni di uguali opportunità nell ambito della propria attività vocazionale per garantire prestazioni diagnostico-terapeutiche efficaci e tempestive, nel rispetto della centralità della persona. Lo sviluppo sinergico ed interattivo tra forze interessate completa l aspetto pratico della Visione strategica Aziendale ove, sempre in ossequio alla normativa vigente regionale e nazionale, nonché al particolare periodo di crisi economica che attraversa il Paese, è previsto il ricorso allo sviluppo di alleanze con diversi soggetti pubblici e privati operanti in campo sanitario, produttivo, sociale, assistenziale e formativo, con la finalità di fornire una migliore offerta di servizi coerente con l evoluzione della domanda a sua volta in linea con lo sviluppo tecnologico e scientifico e la determinazione di una nuova e più sostenibile cultura della salute. La Vision Aziendale individua, nel rispetto delle indicazioni regionali, le politiche e gli orientamenti di fondo decisi dalla Direzione Strategica, le linee guida entro cui devono essere orientate tutte le attività aziendali e a cui deve ispirarsi il personale aziendale nell'operatività per portarle a termine Obiettivi di carattere generale del P.O.A. L Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano evidenzia i seguenti macro obiettivi considerati di primaria importanza: raggiungere gli obiettivi di salute e soddisfare i bisogni socio sanitari dei cittadini/utenti; qualificare le proprie strutture, i professionisti e i processi di erogazione nei confronti dei propri utenti per garantire l affidabilità complessiva dell Azienda; innovare l organizzazione aziendale, coniugando la razionalizzazione dei processi e delle strutture all ottimizzazione dell impiego dei fattori produttivi nell ottica della riduzione dei costi e della sostenibilità economica; migliorare la qualità delle prestazioni sanitarie e favorire l accessibilità e l accoglienza ai servizi da parte degli utenti; ridurre i tempi di risposta agli utenti - pazienti Entrata in vigore del P.O.A. e sua validità Il nuovo Piano di Organizzazione e Aziendale entra in vigore alla data della sua approvazione da parte della Giunta Regionale Lombarda. Ai sensi della DGR 4334 del 26/10/2012 il P.O.A. viene adottato dal Direttore Generale e trasmesso alla Direzione Generale Sanità della Regione Lombardia entro il 15 16

18 novembre 2012, e avrà validità fino al 31/12/2014. Poiché il P.O.A. si configura come un atto complesso e di indirizzo per l Azienda, ad esso seguiranno, una volta approvato dalla Giunta Regionale, una serie di altri provvedimenti a carattere organizzativo che daranno in concreto esecuzione progressivamente alla nuova rete ospedaliera ed ambulatoriale ed al nuovo assetto dipartimentale. Al fine di rendere flessibile tale documento, il Direttore Generale ha la facoltà di modificare ed integrare il Piano, nel rispetto della normativa e secondo le vigenti regole regionali, per adeguarne le indicazioni agli eventuali futuri mutamenti della realtà Aziendale, una volta all anno Patrimonio dell Azienda Ospedaliera Ospedale di Circolo di Melegnano Il patrimonio dell Azienda è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti a libro cespiti. L azienda dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, fermo restando che i beni immobili non possono essere sottratti dalla loro destinazione senza il preventivo parere favorevole della Regione Relazioni dell Azienda con l esterno Le relazioni dell Azienda con l esterno sono di estrema importanza in quanto le strategie, gli indirizzi programmatori e i vincoli regionali assunti come riferimento nella programmazione aziendale, vedono necessariamente il coinvolgimento degli organi istituzionali e di tutti i soggetti che possono contribuire a migliorare le opportunità di salute in relazione ai problemi individuati come rilevanti. La centralità del cittadino costituisce valore strategico primario per l Azienda ed è perseguita con la costruzione di percorsi privilegiati di coinvolgimento dei cittadini-utenti dei servizi, con l obiettivo di raccogliere contributi significativi per la qualificazione degli stessi. Elementi centrali di tale impegno sono: l ascolto sia attraverso forme istituzionalizzate dirette che attraverso la voce dei rappresentanti locali; l informazione tempestiva e corretta degli eventi e delle scelte; la formalizzazione di livelli di qualità dei servizi e la definizione dei criteri e delle modalità di verifica e valutazione. Per il raggiungimento dei fini sopra esposti l Azienda sviluppa le potenzialità di alcuni strumenti di partecipazione già adottati e/o normativamente previsti quali: La Carta dei Servizi, intesa come espressione formale del patto sulla qualità dei servizi offerti. Essa dovrà essere sempre più un espressione di un contratto condiviso, definito nel tempo, contenente impegni e forme concrete di verifica e 17

19 valutazione con un ruolo centrale dei cittadini. L Ufficio di Pubblica Tutela (UPT), costituito in considerazione delle indicazioni della l.r. n. 3 1/97, art.1 1, comma 3, è retto da persona qualificata non dipendente del SSR con la funzione di tutelare il cittadino-utente, ricevendo le osservazioni, le opposizioni od i reclami in qualunque forma presentati dai soggetti individuati dalla normativa vigente. Esso si raccorda per esplicitare le sue funzioni con gli Uffici Relazioni con il Pubblico. L Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP), rappresentato in tutti i presidi ospedalieri, è per l Azienda il punto di incontro preliminare con i cittadini singoli od associati. Pensato come garanzia di informazione semplice, tempestiva, corretta e unitaria, attua mediante l ascolto e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di monitoraggio della qualità percepita in tutti i servizi sia territoriali che ospedalieri. I reclami e i suggerimenti sono risorse importanti per lo sviluppo del miglioramento continuo, compito dell URP sarà quello di coordinare l attività di comunicazione interna al fine di fornire strumenti ai professionisti e all Azienda per qualificare i servizi ed orientare le scelte come modalità permanente di rapporto con la cittadinanza e con gli organismi di partecipazione. Tiene i contatti e collabora con il Centro Informazioni e Relazioni con il Pubblico (CIRP) dell ASL MI2 al fine di risolvere le eventuali problematiche sottoposte dall utenza. Le relazioni con le Organizzazioni di volontariato sono ricercate e sviluppate nell interesse della comunità, soprattutto per tutelare gli interessi di specifici cittadini (affetti da particolari patologie) o per assicurare prestazioni a categorie indigenti. Le organizzazioni di volontariato, generalmente intese, concorrono, con il loro contributo essenziale, alla formulazione ed al periodico aggiornamento della Carta dei Servizi, avanzando proposte migliorative al fine di coadiuvare l Azienda nel perseguire il fine di garantire equità, solidarietà e riduzione delle diseguaglianze nell accessibilità e fruibilità dei servizi per la salute. Particolare attenzione è posta ai rapporti esistenti con le Associazioni di Volontariato che danno, con la loro presenza, un grande supporto all umanizzazione dell ospedale attraverso l assistenza morale a tutti i degenti compresi quelli in età pediatrica. In questo ambito l Azienda intende potenziare i rapporti in maniera da meglio identificare gli ambiti di collaborazione coinvolgendo anche l Azienda Sanitaria Locale per il suo importante ruolo di collegamento tra ospedale e territorio. La funzione Comunicazione garantisce l attività di comunicazione istituzionale della Direzione Strategica nei confronti degli organi di stampa, delle Istituzioni e degli Enti esterni, dei cittadini nonché del personale dipendente dell Azienda, supporta il Direttore Generale nell elaborazione del Piano annuale di Comunicazione. 18

20 L autonomia Aziendale e rapporti con le autonomie locali, l Azienda in osservanza delle disposizioni nazionali e regionali al riguardo e consapevole dello sviluppo di forme di collaborazione, sinergie ed integrazioni, persegue i suoi obiettivi orientando l attività di programmazione sanitaria e di gestione nell ottica di una partecipazione condivisa delle scelte, secondo i rispettivi ambiti di competenza, con le realtà istituzionali regionali e locali. 19

21 2. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI 20

22 2.1 ATTIVITA' DI INDIRIZZO E DI CONTROLLO L attività di pianificazione, programmazione e controllo si concretizza in una serie di azioni ed atti volti ad indirizzare la gestione dell Azienda verso gli obiettivi prefissati, coerentemente con il vincolo delle risorse disponibili ed in linea con la programmazione regionale. Il governo dell Azienda si esplicita e si realizza attraverso il principale documento di programmazione economica e delle attività, il Bilancio di Previsione. Secondo quanto previsto dall'art. 10 del D.Lgs. n. 150/2009 e s.m.i. (cd. Decreto Brunetta), sebbene non strettamente vincolante per gli enti del Sistema sanitario nazionale, le amministrazioni pubbliche redigono un documento programmatico, denominato Piano della Performance, da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce al contempo gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione, nonché quelli assegnati al personale dirigenziale e i relativi indicatori. Esso diviene poi pienamente operativo grazie alla declinazione degli obiettivi ai diversi livelli di responsabilità organizzativa ed alla contestuale assegnazione di risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) da impiegare nell attività produttiva mediante il processo di Budget. Per il completamento del processo di programmazione è necessaria la fase, successiva, del controllo: questo si svolge attraverso la rilevazione, elaborazione ed interpretazione di dati ed informazioni contabili e non (reporting) e l effettuazione di appropriate analisi degli scostamenti rispetto alla previsione, che permette, nel caso di acclarate difformità, di porre dei correttivi alla gestione. In tale ambito si collocano il Bilancio di Esercizio, quale documento di sintesi della gestione annuale, e i vari documenti intermedi di verifica a valenza esterna (CET- Conto Economico Trimestrale e Flussi trimestrali di Contabilità Analitica) ed interna (Conti economici trimestrali per Centro di Responsabilità, unitamente al Cruscotto di indicatori, sia generale che di dettaglio), importantissimi questi ultimi ai fini dell applicazione di eventuali azioni correttive (ad es. riallocazione di risorse o ridefinizione di obiettivi). L Azienda attribuisce una rilevante importanza strategica alla qualità ed appropriatezza delle prestazioni (sulla base dei bisogni di salute dei cittadini del territorio, della sua realtà epidemiologica attuale e prospettica, secondo quanto richiesto dall ASL) ed è per questo costantemente impegnata nella ricerca di meccanismi per il miglioramento continuo delle proprie linee di produzione, sia in termini di efficacia che di efficienza. Pertanto al fine di una razionale allocazione delle risorse in coerenza con gli obiettivi da perseguire, e quindi per ottimizzare il rapporto tra costi e risultati, l Azienda adotta un sistema di controllo atto alla verifica della corretta ed economica gestione delle risorse basandosi su analisi e valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati, sia a livello complessivo che di dettaglio (Centro di costo), anche mediante l utilizzo di opportuni indicatori. Tali criteri di analisi, unitamente ai criteri di appropriatezza delle prestazioni e di soddisfazione dell utenza, concorrono a garantire la migliore qualificazione della prestazione sanitario-assistenziale e la migliore tutela possibile del bisogno dei cittadini- 21

23 utenti. Ferma restando la competenza in materia di controllo sulle attività riservata dalla normativa ad enti ed organismi esterni ed al Collegio sindacale, l Azienda persegue le proprie finalità in ordine alla verifica di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti, nonché alla valutazione dell'efficacia, efficienza ed economicità della propria azione tramite la funzione del Controllo di gestione. Il Controllo di gestione, reso peraltro obbligatorio ai sensi della normativa nazionale e regionale (D.Lgs. n. 286/1999 e s.m.i. e L.R. n. 31/1997 e s.m.i.), rappresenta quindi il principale strumento a supporto della Direzione per potere governare al meglio le performances dell Azienda. La rilevanza funzionale ed organizzativa di questa attività è evidenziata anche dalla posizione in staff alla Direzione Strategica della struttura che la svolge, che assiste i vertici aziendali attraverso strumenti quali: il Sistema informativo del controllo di gestione (cd. decision support system); la Contabilità analitica, integrata con la contabilità economico-patrimoniale e con i sottosistemi contabili (magazzino, cespiti, personale, ecc.); il Budget; il Reporting, che consente di analizzare gli scostamenti tra budget e risultati, di individuarne le cause al fine di porre gli opportuni correttivi. Le fasi logiche in cui si esplicita il Controllo di gestione sono: pianificazione e programmazione; definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma (budgeting); misurazione delle prestazioni effettuate (reporting); confronto dei risultati con gli obiettivi contenuti nel programma; analisi degli scostamenti; attuazione di eventuali azioni correttive e/o modifica degli obiettivi. Internal Auditing L Internal Auditing è un attività indipendente ed obiettiva, finalizzata al miglioramento dell efficacia ed efficienza dell Azienda in ordine alle attività: organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica. Eventuali criticità che dovessero emergere rappresentano gli elementi di indagine e studio della funzione dell Internal Auditing con la finalità di: valutare l impatto organizzativo gestionale per processi definiti di rilevanza o critici in relazione agli obiettivi strategici; valutare i processi relativi al controllo, alla gestione dei rischi e al governo aziendale; 22

24 ottimizzare i processi e le risorse, assistendo gli organi strategici nel conseguimento degli obiettivi; individuare i percorsi di correzione, a fronte dell analisi specifica delle criticità rilevate su processi a forte impatto economico, con il coinvolgimento delle funzioni interagenti al processo in oggetto; valutare il corretto ed etico svolgimento delle attività nel rispetto delle procedure indicate nel Modello Organizzativo allegato al Codice Etico Comportamentale adottato dall Azienda con Delibera del Direttore Generale n. 438 del 18 giugno Oltre che un obiettivo strumento di analisi e controllo, l Internal Auditing rappresenta una funzione strategica per la formulazione o ridefinizione delle strategie attraverso un attività di autocontrollo da parte di ogni unità ad ogni livello aziendale. 23

25 3. ATTIVITA DI GESTIONE 24

26 3.1. ATTI DI GOVERNO E DI GESTIONE Gli atti di governo assunti dal Direttore Generale nell Azienda Ospedaliera, dotata di personalità giuridica pubblica, sono disciplinati dal Diritto Pubblico quali atti amministrativi. Essi sono pertanto sottoposti, ai sensi di legge, a pubblicazione e controllo preventivo, ove previsto. L attività di gestione deve essere improntata secondo i criteri di efficacia, efficienza ed economicità. Gli atti di governo e di gestione di competenza del Direttore Generale possono essere delegati, in caso di sua assenza o impedimento, al Direttore Amministrativo o al Direttore Sanitario. Attraverso la delega si creano le condizioni per una struttura organizzativa flessibile. La delega è limitata ad un periodo temporale e può essere revocata dallo stesso Direttore Generale ATTIVITA CONTRATTUALE DELL AZIENDA OSPEDALIERA L Azienda Ospedaliera nell espletamento dell attività contrattuale attua quanto disposto dalla normativa comunitaria, statale e regionale, applicando alcuni principi fondamentali: semplificazione, speditezza, trasparenza delle procedure; imparzialità nei confronti dei soggetti coinvolti; concorrenza; economicità di gestione; coerenza con le disponibilità di budget; responsabilizzazione dei dirigenti e dei funzionari preposti. Al fine di razionalizzare gli acquisti, l Azienda fa ricorso alle procedure di acquisto tramite Centrali di Committenza (Consip e Centrale Regionale Acquisti di RL) e partecipa a gare aggregate e/o consorziate. I contratti di fornitura di beni e servizi sono stipulati nel rispetto delle procedure previste dalla normativa in materia (D. Lgs. 12 maggio 2006 n. 163 e s.m.i.); i processi di acquisto si svolgono nel rispetto dei principi di trasparenza e mirano all ottenimento del massimo vantaggio competitivo. La selezione dei fornitori avviene nel rispetto dei principi di lealtà e imparzialità, in coerenza con le leggi vigenti. Le condizioni di acquisto sono valutate secondo i criteri della qualità dei beni proposti, del loro prezzo e della capacità del fornitore di garantire un servizio continuo, tempestivo e di livello adeguato. Le Azioni di Rete (Consorzio e CRA) L Azienda Ospedaliera di Melegnano, coerentemente con le direttive regionali e con la 25

27 normativa nazionale in materia di acquisti pubblici, ha sviluppato negli ultimi anni interventi di rete in grado di supportare la funzione acquisti interna al fine di costruire un corretto rapporto tra costi e servizi erogati, come si evince da Delibera 198 del avente ad oggetto Approvazione dell Accordo Interaziendale per la disciplina di forme aggregate riguardanti l approvvigionamento e la gestione di beni e servizi delle Aziende Ospedaliere di Milano e Provincia con cui l Azienda stessa ha aderito al Consorzio Interaziendale per la disciplina delle forme aggregate riguardanti la fornitura e la gestione di beni e servizi. Nel corso dell anno 2012 come da regole indicate nell Allegato 3 relativo alla Deliberazione IX/2633 del , la Direzione Strategica dell Azienda ha conformato il sistema di approvvigionamenti interno affinché si ottemperasse all obbligo di adesione alle aggregazioni strategiche della domanda, nel rispetto di quanto disposto dalla normativa vigente e dalle iniziative regionali, con particolare riferimento alla Centrale Regionale Acquisti (ora ARCA) e ai Consorzi o ad altre unioni formalizzate a livello provinciale e/o di macro aree. L Osservatorio Regionale Acquisti e l Osservatorio Regionale Prezzi e Tecnologie (ORPT) La Regione Lombardia ha istituito l Osservatorio Acquisti, quale strumento di monitoraggio, finalizzato alla conoscenza progressiva delle più rilevanti categorie di beni e servizi, acquistati dalle Aziende sanitarie pubbliche ed IRCCS, nonché di macchinari, impianti ed attrezzature, che vengono iscritti a capitale nei bilanci aziendali, con l obiettivo di garantire il massimo livello di trasparenza e di economicità degli approvvigionamenti, nonché di diffondere comportamenti virtuosi ( best price ). L Osservatorio Regionale Prezzi e Tecnologie (ORPT) ha l'obiettivo di realizzare una rete di acquisizione e distribuzione delle informazioni che, utilizzando i dati provenienti sia dalla domanda che dall'offerta, consente di aggiornare e rendere disponibili a tutte le strutture sanitarie, tramite un portale web dedicato, informazioni tecnico-economiche dettagliate sulle tecnologie biomediche di maggior presenza nelle strutture sanitarie e/o di più alta incidenza economica, sui dispositivi medici e sui servizi (distribuzione, caratteristiche tecniche dei singoli prodotti/servizi, modalità e prezzi di acquisto). L Azienda si impegna a fornire tutti i dati che vengono richiesti, e che costituiscono debito informativo per l Azienda stessa, alle scadenze determinate e secondo le modalità previste. Alle informazioni messe a disposizione dall Osservatorio Acquisti accedono i soggetti deputati agli approvvigionamenti per valutare le condizioni di acquisto applicate in ambito regionale, o verificare la possibilità di aderire a forme associate di acquisti, prima di procedere in via autonoma. La piattaforma regionale SINTEL In relazione all attuazione della L.R. n. 11/2011 ed in linea con le indicazioni di cui all Allegato 3 relativo alla DGR n. IX/2633 del , la Direzione Strategica dell Azienda Ospedaliera di Melegnano, al fine di rendere più snello e trasparente il procedimento d acquisto, intende dare notevole impulso all utilizzo della piattaforma SINTEL, portale di acquisto elettronico (e-procurement) che consente alle aziende del 26

28 sistema regionale la gestione informatizzata di gare elettroniche sopra e sotto soglia, così da consentire una razionalizzazione delle attività connesse con la gestione delle procedure di affidamento nel rispetto della predetta normativa. La revisione della spesa ( Spending review ) Ad integrazione di tutte le attività sopra descritte, la Direzione Strategica intende attivare un progetto di spending review che di fatto vuole diventare il modello di comportamento virtuoso da utilizzare quale metodo per approcciare il problema del contenimento dei costi delle attività e dei processi. Il processo di revisione si articola in due percorsi che si differenziano per il diverso mix di obiettivi strategici, aggiustamenti dell esistente, attacco alle inefficienze: la riduzione degli sprechi e dell eccesso di risorse impiegate nei processi produttivi; l introduzione di modifiche/innovazioni nella organizzazione delle attività che, mantenendo i livelli di produzione originari e consentendo allo stesso tempo di gestire i servizi a costi minori, siano in grado di determinare risparmi di spesa GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE SISTEMA DI FINANZIAMENTO La fonte principale di finanziamento dell Azienda è rappresentata dalla remunerazione, a carico delle ASL, delle prestazioni sanitarie erogate a favore degli assistiti della Regione Lombardia o di altre regioni, e trattasi, nello specifico principalmente di prestazioni di ricovero, di specialistica ambulatoriale e di diagnostica strumentale, rimborsi di farmacia erogati direttamente agli assistiti, prestazioni di psichiatria e neuropsichiatria infantile. Alle predette fonti sono da aggiungere risorse finanziarie provenienti dalla Regione a fronte di funzioni sanitarie svolte e non ancora tariffate, contributi vincolati di provenienza regionale o statale e, soprattutto, le entrate proprie riferite ad altre attività, sanitarie e non, dell Azienda. Altre forme di finanziamento devono essere tassativamente autorizzate dalla Regione. L entità delle somme da destinare agli investimenti deve tenere conto dell equilibrio economico/finanziario dell Azienda ed è oggetto di discussione fra l Azienda e la Regione in sede di assegnazione del budget annuale aziendale. La Regione ne determina i vincoli nel rispetto degli indirizzi programmatici complessivi. All Azienda possono essere destinati altri finanziamenti vincolati agli investimenti a carico dello Stato o della Regione, in base a quanto stabilito dalla Programmazione regionale e dal Piano Socio Sanitario Regionale vigente. L Azienda può inoltre accendere mutui o altre forme di finanziamento, previa autorizzazione regionale, ottenibile dimostrando la necessità del finanziamento e la capacità di pagare la quota di ammortamento autonomamente, senza alcun intervento regionale e senza alterare l equilibrio economico finanziario dell Azienda. L entità dell indebitamento aziendale è quella rigorosamente prevista dalla normativa e 27