Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie Fase II

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1 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative ISSN bancarie Fase II EXECUTIVE SUMMARY Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie Fase II ANNO

2 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative ban Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II ANNO 2015 DIVISIONE BANCHE Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie Fase II AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli Lorenza Altieri Giacomo Pippione Pubblicato nel mese di luglio 2015 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 INDICE DEI CONTENUTI 1. CONTESTO DI RIFERIMENTO OBIETTIVI E STRUMENTI DI RICERCA... 7 METODOLOGIA E OUTPUT DELLA RICERCA... 7 SCORECARD... 8 FLEXIBILITY MATURITY MODEL PRINCIPALI EVIDENZE DELL ATTIVITÁ DI RICERCA PARTECIPANTI: Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo bancario, che hanno partecipato all attività di ricerca svoltasi nel periodo compreso tra marzo e ottobre 2013 (Fase I) e giugno 2014 e gennaio 2015 (fase 2): Fase I: Banca Carige, Banca Mediolanum, Banca Popolare dell Emilia Romagna, Banca Popolare di Vicenza, Barclays Bank, BNL BNP Paribas, Federazione Cooperative Raiffeisen, UBI Banca, Unicredit, Veneto Banca, Banca d Italia Fase II: Banca Popolare di Milano, Banco di Desio e della Brianza, BNL BNP Paribas, Monte dei Paschi di Siena, Banca d Italia Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone di: Paolo Gatelli Lorenza Altieri 4 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II 1. CONTESTO DI RIFERIMENTO L economia italiana sta cercando di superare una fase di profonda difficoltà, durante la quale le debolezze strutturali sono state rese maggiormente acute dalla sfavorevole congiuntura economica complessiva. La recessione finanziaria degli scorsi anni si è accompagnata alla crisi del mercato del debito sovrano e tali circostanze hanno generato, a partire dal 2008, una significativa contrazione del PIL, che solo di recente sta progressivamente attenuandosi. Nel primo trimestre del 2015 il PIL italiano ha mostrato un minimo segno di crescita, il primo dopo 13 trimestri di andamento sostanzialmente negativo. Questi segnali di maggiore stabilità, congiuntamente all aumento della spesa delle famiglie e delle esportazioni, registrato nei primi mesi del 2015, fanno sperare in una modesta ripresa per quest anno, che è però costantemente messa a rischio dall imprevedibilità del quadro generale. Le performance del comparto bancario italiano seguono l andamento incerto della situazione attuale: come più volte sottolineato da Banca d Italia, il ciclo economico impone alle banche rischi creditizi elevati, da fronteggiare con riserve patrimoniali adeguate, da alimentare attraverso la cessione di attività non strategiche, l adozione di politiche di distribuzione dei dividendi e di remunerazione degli amministratori adeguate e, soprattutto, attraverso un attenta politica di contenimento dei costi. In particolare è opportuno segnalare come nel 2014 la redditività dei cinque principali gruppi Italiani sia risultata molto contenuta (ROE, -1,8%), ma in crescita rispetto a quanto registrato l anno precedente (-2,4%). Tali risultati sono riconducibili anche ad una riduzione dei costi operativi nel biennio , rispettivamente -1% e -0,8%. Infatti, la ricerca di superiori livelli di efficienza, unitamente all ottimizzazione nella gestione del capitale, rappresentano gli obiettivi maggiormente rilevanti che le banche si prefiggono per l operatività di breve-medio periodo. Gli interventi di contenimento della spesa impongono una razionalizzazione significativa dei costi di personale e ICT, perseguibile ponendo in essere una revisione accurata dei processi e la valutazione di modelli di sourcing alternativi rispetto a quelli attualmente adottati, ristrutturando i portafogli di progetti e optando per tecnologie più innovative ed economiche. Nello specifico, un articolazione organizzativa ed operativa efficiente nell ambito della macchina operativa, intesa come l insieme della attività operative di IT, back-office e operation delle banche, si pone come un elemento chiave nel processo di riorganizzazione e ripensamento delle logiche di spesa degli istituti di credito del nostro paese 1. 1 Paragrafo redatto sulla base dei dati contenuti nel «Bollettino economico n » della Banca d Italia e nel «Rapporto ABI 2012 sulle attività svolte dall associazione bancaria italiana» 5

6 Sulla base delle premesse appena esposte, CeTIF ha sviluppato un progetto di ricerca denominato: Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie Fase II La ricerca ha rappresentato la seconda fase del Competence Centre avviato da CeTIF nel 2013, finalizzato ad individuare le possibili azioni che possono essere messe in atto da parte degli istituti di credito italiani al fine di perseguire un superiore livello di efficienza della loro macchina operativa. Prendendo le mosse dalle evidenze emerse nel corso della prima fase progettuale ed integrando i risultati prospettici ottenuti nel 2013 con le evidenze raccolte dalle banche partecipanti alla seconda fase progettuale 2, sono stati ulteriormente sviluppati gli strumenti di analisi comparativa utilizzati per la valutazione dell efficienza e delle performance (attraverso i modelli Scorecard e Flexibility Maturity Model) e si sono svolte ulteriori ipotesi organizzative alternative di flessibilità della macchina operativa (joint-venture, processi di insourcing, co-sourcing e outsourcing, ecc.). Il progetto ha realizzato i seguenti output: Flexibility Maturity Model: composto da una checklist qualitativa per la rilevazione del grado di flessibilità della macchina operativa bancaria, analizzandone il modello organizzativo e l adeguatezza funzionale delle soluzioni tecnologiche in uso; Scorecard: strumento di analisi quantitativa, corredato da uno specifico set di indicatori, finalizzato alla valutazione economica dei costi e della performance della macchina operativa, con riferimento ai differenti modelli di sourcing adottati; Benchmarking: identificazione del posizionamento della singola banca, con riferimento alle evidenze emerse dall applicazione degli strumenti Flexibility Maturity Model e Scorecard. Le principali evidenze tratte dal Flexibility Maturity Model e dalla Scorecard sono consolidate nel presente rapporto di ricerca, che ha l obiettivo di tracciare le linee evolutive che stanno connotando la gestione della macchina operativa delle banche del nostro paese. 2 Le evidenze presentate nel presente documento sono frutto delle analisi del panel di indagine 2014, integrate con le evidenze prospettiche rilevate dalle analisi del panel 2013, al fine di estendere il campione di indagine e conferire maggiore robustezza alle rilevazioni effettuate. Per la lista delle banche partecipanti alle due fasi di rilevazione si faccia riferimento al paragrafo Partecipanti, rinvenibile a pagina 4 del presente documento 6 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II 2. OBIETTIVI E STRUMENTI DI RICERCA La ricerca di superiori livelli di efficienza che le banche si prefiggono per l operatività di brevemedio periodo si traduce nei tentativi posti in essere dalle banche di contenere i costi operativi correlati allo svolgimento dei processi aziendali. Le analisi del percorso di ricerca sono state finalizzate alla rilevazione delle strategie poste in essere dalle banche per gestire quanto più efficacemente possibile la spesa relativa alla macchina operativa bancaria. METODOLOGIA E OUTPUT DELLA RICERCA In seguito all analisi dei percorsi di razionalizzazione che stanno coinvolgendo le banche, sono stati sviluppati strumenti di analisi comparativa per la valutazione dell efficienza interna e delle performance bancarie, proponendo ipotesi organizzative alternative di flessibilità della macchina operativa (joint-venture, processi di insourcing, co-sourcing e outsourcing, ecc.). Gli strumenti utilizzati sono: Scorecard: un analisi quantitativa per la valutazione economica dei costi e della performance della macchina operativa in relazione al singoli processi di business Flexibility Maturity Model: una checklist qualitativa per la misurazione dei concetti di time to market della macchina operativa, flessibilità, modalità e strategie di sourcing. Posizionando i risultati di tali valutazioni in una matrice che misuri il grado di efficienza (ascisse) e il grado di flessibilità (ordinate), è stato possibile identificare quattro modelli (Figura 1); ogni istituzione finanziaria può ovviamente registrare un posizionamento differente a seconda del processo in esame, Figura 1 Scorecard: risultati aggregati 2014 Fonte: CeTIF

8 I modelli individuati sono: DIFENSIVI: soggetti che presentano un grado di efficienza basso, essendo votati a un operatività standard. Non prevedono strategie orientate alla flessibilità EFFICIENTI: soggetti che hanno ottenuto un buon livello di controllo dei costi soprattutto grazie a un equilibrata combinazione di risorse IT, personale e outsourcing ESPLORATIVI: soggetti che hanno intrapreso un percorso orientato alla flessibilità, anche sostenendo ingenti investimenti che ne pregiudicano l attuale livello di efficienza AGILI: soggetti che hanno completato un percorso evolutivo, ottimizzato le performance operative da un punto di vista di organizzativo e tecnologico. SCORECARD Tale strumento d analisi ha l obiettivo di fornire una valutazione quantitativa dei costi delle operation, associate ai relativi modelli di sourcing. Prendendo spunto dalla rilevazione CIPA e dalla Tassonomia ABI, all ambito della Scorecard sono stati ricondotti i seguenti processi di operation, intesi come i processi legati alla gestione delle attività core della banca, dalle transazioni all intermediazione finanziaria e creditizia: Core banking (applicazioni trasversali): anagrafe, cassa centrale, conti correnti, informative alla clientela, condizioni, servizi di banca virtuale Credito: fidi e garanzie, sofferenze ed incagli, informativa di rischio, leasing, factoring, mutui Finanza/Tesoreria: titoli (titoli di proprietà, di terzi, emissione obbligazioni, derivati, pronti contro termine), fondi (comuni, pensione, banca depositaria / collocatrice), adempimenti fiscali titoli, gestioni patrimoniali, tesoreria Incassi/Pagamenti ed Estero: assegni, bonifici, imposte e servizi vari, portafoglio (Ri.Ba, RID, MAV), tesoreria enti, utenze, incassi da concessionari, pagamento pensioni, pagamento tributi, banche corrispondenti, spunta banche, cambi, pagamenti internazionali, finanziamenti esteri Monetica/POS: carte di pagamento, POS. Nel perimetro sono stati inoltre inclusi quattro processi di supporto a tutte le attività operative d azienda: Help Desk, Contabilità, Bilancio e Segnalazioni, Gestione Attività della Banca Depositaria e Tesoreria Enti. Per ciascun processo di operation sono stati rilevati i costi ed i modelli organizzativi riferiti alle seguenti aree: IT: costi di Information Technology imputabili alle attività proprie dei processi di operation Back-office: costi del personale per le attività organizzative/amministrative riconducibili alle operation bancarie Servizi in outsourcing: costi del personale per le attività riconducibili alle operation bancarie gestite in outsourcing 8 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II Le configurazioni organizzative hanno preso in esame i seguenti modelli di sourcing: Insourcing: la realizzazione dei servizi informatici è assegnata ad un unità organizzativa interna all organizzazione che ne necessita, limitandosi ad acquisire dall esterno le risorse strumentali ed infrastrutturali Outsourcing a singolo fornitore: strategia di esternalizzazione totale, che prevede l affidamento dei servizi ad un unico fornitore esterno (outsourcer) Outsourcing selettivo (multisourcing): prevede che l amministrazione esternalizzi a più fornitori distinti i servizi necessari per lo svolgimento delle attività proprie della macchina operativa bancaria Co-sourcing: applicazione congiunta e selettiva dei modelli di insourcing e outsourcing per singole attività Joint-venture: presenza di una società di servizi, separata e indipendente dalla banca, realizzata dall amministrazione in partecipazione con un fornitore esterno Consorzio/società strumentale: società non finanziaria che costituisce partecipazione di controllo di una banca o di un gruppo e che esercita in via esclusiva o prevalente attività che hanno carattere ausiliario all attività della banca o del gruppo o dei soggetti partecipanti. Figura 2 Scorecard: gli elementi analizzati Fonte: CeTIF 2015 La necessità di perseguire superiori livelli di efficienza della macchina operativa bancaria implica inoltre che le banche pongano in essere iniziative che hanno lo scopo di perseguire un opportuna ottimizzazione dei costi sostenuti. 9

10 Tra le azioni che possono essere intraprese dalle banche al fine di conseguire risparmi di costo, ritroviamo: Cambiamento del modello di sourcing adottato Rinegoziazione dei contratti con i fornitori Sostituzione dei fornitori Consolidamento di sistemi/applicazioni Miglioramento organizzativo/processi di revisione interna Tale strumento di analisi, composto da una checklist qualitativa, ha l obiettivo di collocare gli istituti presi in esame nell ambito di un percorso evolutivo sulla base di una metodologia specificamente predisposta. Il grado di flessibilità della macchina operativa è stato misurato lungo due dimensioni principali. FLEXIBILITY MATURITY MODEL Tale strumento di analisi, composto da una checklist qualitativa, ha l obiettivo di collocare gli istituti presi in esame nell ambito di un percorso evolutivo sulla base di una metodologia specificamente predisposta. Il grado di flessibilità della macchina operativa è stato misurato lungo due dimensioni principali. 1. Modello Organizzativo Figura 3 Flexibility Maturity Model: Modello Organizzativo Descrittore A1 Descrittore B1 Descrittore C1 Descrittore D1 Descrittore E1 Descrittore F1 Descrittore G1 Descrittore H1 Dimensione 1 Modello Organizzativo Specializzazione delle risorse Livelli di delega Controlli Propensione al cambiamento / innovazione Grado di Collaborazione Sviluppo delle competenze Mappatura/Disegno dei processi Modello di gestione della macchina operativa Fonte: CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II L evoluzione delle banche del panel lungo questa dimensione è stata misurata attraverso una valutazione delle seguenti variabili: Specializzazione delle risorse - Insieme delle conoscenze tecniche e di processo che permettono alle risorse aziendali di svolgere la loro attività Livelli di Delega - Grado di autonomia del personale della macchina operativa bancaria nel prendere decisioni riguardanti la gestione delle attività rientranti nel proprio ambito di operatività Controlli - Modalità e processi di accentramento delle attività, di definizione dei ruoli e delle responsabilità, di implementazione delle logiche di controllo Propensione al cambiamento e all innovazione - Capacità dei soggetti coinvolti nelle attività della M.O. di utilizzare metodi, approcci e strumenti diversi per la gestione delle varie attività direzionali e operative che compongono i processi aziendali Grado di collaborazione - Propensione da parte delle persone coinvolte nelle attività della M.O. a collaborare con i colleghi della propria o di altre unità organizzative, per raggiungere obiettivi comuni Sviluppo delle competenze - Attività mediante la quale si rilevano, gestiscono e sviluppano le competenze del proprio personale in connessione con i valori, gli obbiettivi, l organizzazione e le strategie di business Mappatura/Disegno dei processi - Attività attraverso la quale si definiscono i processi che rappresentano il sistema della macchina operativa aziendale e si tiene traccia della loro continua evoluzione nel tempo Modello di gestione della macchina operativa Configurazione adottata dalla banca per la gestione dell IT e dei back-office aziendali, oltre che per la gestione delle relazione funzionali fra loro. 2. Adeguatezza Funzionale delle soluzioni tecnologiche Figura 4 Flexibility Maturity Model: Adeguatezza Funzionale delle soluzioni tecnologiche Fonte: CeTIF

12 L evoluzione delle banche del panel lunga questa dimensione è stata misurata attraverso una valutazione delle seguenti variabili: Grado e modalità di automazione dei processi - Numero di attività svolte in maniera automatizzata a fronte del numero totale di operazioni e approcci alla diffusione dell automazione in azienda Specificità ed adattabilità dei sistemi - Modalità di automazione e supporto alle attività di processo per rispondere efficacemente ai cambiamenti di contesto e al variare dei carichi di lavoro Disponibilità ed integrazione dei dati - Livello di disponibilità dei dati utilizzati nei processi della macchina operativa aziendale, capacità di disporne in real time ed efficacia dell integrazione dei dati provenienti da più fonti differenti Strumenti a supporto dell operatività interna - Strumenti che hanno l obiettivo di facilitare lo svolgimento delle attività operative mediante un supporto alla comunicazione, collaborazione e condivisione delle informazioni fra le risorse Automazione dei controlli e validazione dei dati - L insieme di processi, linee guida e/o prassi che monitorano le modalità con cui vengono raccolti, catalogati e certificati i dati e le informazioni utilizzati nelle attività della macchina operativa aziendale Indicatori di monitoraggio - Varietà nella tipologia e nella qualità degli indicatori utilizzati nella fase di monitoraggio: indicatori correlati all efficienza operativa, alla qualità del processo, al livello di rischio operativo, alla compliance dei processi, ecc. Monitoraggio dei processi - Strumenti idonei a monitorare le fasi del processo e a tracciare lo stato di ciascuna transazione nel corso del suo ciclo di vita, fornendo una visione end to end, per fasi, per attività, ecc. (es. BAM); tali strumenti consentono al management e ai vertici aziendali di avere una visione aggiornata del processo (sistemi di alert e dashboard). Livelli del Flexibility Maturity Model Il grado di maturità di un azienda rispetto alle dimensioni precedentemente descritte può essere rappresentato da un percorso evolutivo a più stadi, che potrà variare a seconda del modello organizzativo e del grado di automazione adottato per la gestione della macchina operativa. Il valore assunto dalle variabili che descrivono le dimensioni del modello determina dunque l appartenenza di un istituzione a un particolare stadio evolutivo. Figura 5 Flexibility Maturity Model: Livelli di maturità Fonte: CeTIF Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

13 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II Livello 1 OPERARE La macchina operativa della banca è caratterizzata da processi operativi poco standardizzati ed integrati, gestiti in modo decentrato dalle strutture di rete/unità distribuite sul territorio; l operatività manuale è largamente diffusa e il monitoraggio dei processi è orientato prevalentemente a logiche di efficienza Livello 2 GESTIRE La macchina operativa è configurata in modo tale che processi maggiormente standardizzati siano oggetto di collaborazione fra unità organizzative differenti; l automazione dei processi permette di gestire alcuni degli elementi di variabilità che caratterizzano il contesto operativo e il monitoraggio è svolto a livello di singola fase/attività Livello 3 CONSOLIDARE - La macchina operativa è organizzata secondo logiche di accentramento e standardizzazione dei processi; l automazione dei processi segue logiche di scalabilità e permette la condivisione di informazioni fra più unità organizzative; il monitoraggio fornisce una visione end to end dei processi, oltre che un dettaglio sulle singole fasi Livello 4 OTTIMIZZARE La macchina operativa bancaria è caratterizzata da maggiori livelli di flessibilità, grazie ad una gestione ottimale dei picchi/valli di lavoro e della distribuzione complessiva dei carichi tra risorse polivalenti; l elevata automazione dei processi e delle attività di monitoraggio consente di allocare risorse e capacità produttiva in maniera ottimale, sostenendo nel contempo iniziative per il miglioramento continuo nel tempo Livello 5 CREARE VALORE La macchina operativa bancaria eroga servizi altamente specializzati, basati sulla visione end to end di ogni processo, con forte attenzione alla soddisfazione delle esigenze del cliente/utente finale; l automazione dei processi è un fattore strategico per l adattamento ai cambiamenti di contesto e per il sostegno alla realizzazione delle strategie aziendali. 13

14 3. PRINCIPALI EVIDENZE DELL ATTIVITÁ DI RICERCA Figura 6 Scorecard: risultati aggregati 2014 Fonte: CeTIF 2015 L analisi dei costi aggregati per tipologia di processo di operation, mostra come il core banking risulti l ambito di maggiore rilevanza. Questo è imputabile, in particolare, ad alti livelli di spesa IT che rappresentano oltre l 1,6% del totale dei costi operativi, percentuale largamente superiore rispetto a quanto rilevato con riferimento ad altri processi. Al contrario, il credito è caratterizzato da un maggior peso relativo dei costi di back office, che rappresentano circa l 1,5% dei costi totali; si potrebbe quindi desumere che la spesa in automazione - pur essendo sensibilmente più elevata di quella rilevata in altri processi come i pagamenti, la finanza e tesoreria e la contabilità - non consenta di diminuire il peso delle attività in capo alle risorse umane. In ambito incassi, pagamenti ed estero, la componente prevalente di spesa è il back office, mentre il processo di finanza/tesoreria risulta invece leggermente più bilanciato in merito al peso sui costi totali del personale e dell IT. Contabilità, bilancio e segnalazioni è il processo di operation per il quale si rileva un ricorso all outsourcing pressoché nullo. Costi di outsourcing sono invece rilevati in ambito di monetica, tesoreria enti e help desk, pur rappresentando la componente di costo più ridotta. Tesoreria enti e help desk mostrano gli aggregati di costi operativi maggiormente contenuti (nell intorno dello 0,5% del totale costi operativi), con una percentuale rilevante di costi di backoffice per la tesoreria e, al contrario, una lieve predominanza dei costi IT per l help desk. 14 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

15 Flessibilità ed efficienza delle macchine operative bancarie - Fase II Figura 7 Maturity Model: risultati aggregati 2014 Modello Organizzativo Adeguatezza Funzionale Fonte: CeTIF 2015 Il grado di flessibilità della macchina operativa misurato mediante il Maturity Model presenta livelli differenti a seconda di processi e dimensioni di analisi. Il Modello Organizzativo presenta punteggi più elevati rispetto all Adeguatezza Funzionale delle soluzioni tecnologiche per ogni processo di operation analizzato. Dai risultati emerge, dunque, come le revisioni organizzative abbiano già avuto un impatto significativo sui back office, mentre lo sfruttamento della tecnologia deve essere ancora ottimizzato. Confrontando la situazione AS IS (2014) e TO BE (2017) si nota come i gap maggiori si presentino rispetto all adeguatezza funzionale, a testimonianza di un processo evolutivo, ancora in una fase iniziale, che vedrà un accelerazione nei prossimi anni. Entrando nel dettaglio dei singoli processi, incassi, pagamenti ed estero risultano essere l ambito di maggiore maturità, con riferimento al quale le banche del panel si impegneranno per un ulteriore evoluzione, nel prossimo triennio, sia organizzativa, sia tecnologica. 15

16 Credito e finanza sono anch essi processi presidiati in misura molto significativa, sia con riferimento al modello organizzativo che all adeguatezza funzionale; anche in ottica prospettica è previsto un grado di presidio molto elevato. All opposto, la gestione dell attività di banca depositaria presenta punteggi sensibilmente minori rispetto alla media e una prospettiva di scarsa evoluzione, probabilmente a causa dell alto grado di standardizzazione e routinarietà del processo. Infine, si può notare come per il core banking, che pur totalizza punteggi lievemente più bassi rispetto agli altri processi legati maggiormente al business, sia attesa un intensa evoluzione soprattutto funzionale. 16 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

17 Cloud Implementation and Gov 17

18 18 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento