I temi del FORUM P.A : Qualità della P.A.

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1 I temi del FORUM P.A : Qualità della P.A. Oltre il tagliaspese: ripensare l attribuzione ed il controllo delle risorse nella pubblica amministrazione Ing. Ciro Esposito Direttore Generale del Servizio di Controllo Interno Roma, 10 maggio 2005

2 Contesto di riferimento PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Controllo strategico di 1 livello MINISTRO DELLE INFRASTRUTTURE E DEI TRASPORTI Controllo strategico di 2 livello Comandante del Corpo delle capitanerie di porto Capi dipartimento Presidente del Consiglio superiore dei lavori pubblici Controllo di gestione di 1 livello Direttori Generali (anche Provveditori ) Controllo di gestione di 2 livello ComandantiCapitanerie di porto Direttori Uffici centrali Direttori di Divisione Direttori di Sezione Direttore servizio tecnico centrale Direttori Uffici motorizzazione Direttori USTIF Consiglieri Direttori CPA Direttori Genio civile opere marittime 2

3 Ciclo di Pianificazione e Controllo Ciclo Strategico Definizione bozza atto d'indirizzo Condivisione bozza con i CdR Emanazione atto di indirizzo Elaborazione bozza obiettivi strategici Attuazione fase ascendente Consolidamento obiettivi Stesura direttiva annuale Emanazione direttiva annuale Prima rilevazione Seconda rilevazione Terza rilezione Quarta rilevazione Relazione conclusiva Ciclo Economico Definizione budget proposto Definizione budget presentato Emanazione budget definitivo Rilevazione primo semestre Revisione budget Rilevazione secondo semestre Riconciliazione Ciclo Finanziario Definizione schede capitolo Elaborazione bozza bilancio di previsione Approvazione bilancio di previsione Definizione bilancio di assestamento Definizione bilancio consuntivo

4 Sistema di Controllo di Gestione

5 L approccio al Progetto: il Manuale di Controllo di Gestione Redatto dal SECIN (Servizio Controllo Interno), descrive in maniera particolareggiata tutti gli elementi del sistema per il Controllo di Gestione del Ministero, seguendo le indicazioni del decreto legislativo n 286/99. In particolare, nel Manuale sono state identificate: le unità responsabili della progettazione e della gestione del Controllo di Gestione; le unità organizzative al livello delle quali misurare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa; le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; l insieme dei prodotti e delle finalità dell azione amministrativa, con riferimento all intero Ministero ed alle singole unità organizzative; le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti; gli indicatori specifici per misurare l efficacia, l efficienza e l economicità. Il Manuale Operativo per il Sistema di Controllo di Gestione è il presupposto essenziale per l implementazione del relativo sistema informatico 5

6 L approccio al Progetto: il riuso della componente applicativa La progettazione del sistema è stata condotta in base ai risultati del manuale operativo. I principali requisiti espressi nel Manuale sono: possibilità di gestire un modello dei costi flessibile e basato sulla rilevazione ad effettivo dei costi del personale; gestione di una metodologia di Activity Based Costing, tramite l attribuzione dei costi di prodotto diretti; raccolta delle informazioni relative all impiego delle risorse sulle attività/prodotti; raccolta delle informazioni relative alla allocazione del personale; gestione di una reportistica sofisticata per diversi livelli di analisi. La gestione dei costi effettivi del personale è garantita dalla interfaccia con il sistema informativo SPT del MEF, tramite un protocollo di intesa tra le Pubbliche Amministrazioni. E stata riutilizzata (legge 340/2000), per la realizzazione del conto economico della voce di costo del personale, la componente applicativa Staging Area, implementata in un analogo progetto presso il MEF. 6

7 L approccio al Progetto: l organizzazione di progetto Per realizzare il progetto, quindi, il Ministero ha interagito con il Fornitore della componente applicativa Staging Area, formulando, in modo congiunto, la soluzione tecnica finale, che consentisse, in tempi molto rapidi, la messa in esercizio del sistema. Gli attori del processo sono stati : SECIN: per la definizione concettuale del modello, definizione dei requisiti utente, tempistica del progetto Sistemi Informativi del MINT: per la definizione delle modalità tecniche di realizzazione del progetto, ovvero scelta del prodotto software e della piattaforma applicativa, scelta della soluzione di gestione in outsourcing, definizione delle regole contrattuali. Fornitore: per supportare la scelta della soluzione tecnica aderente ai requisiti espressi e alle tempistiche, e quindi per realizzare il progetto. Gli utenti finali sono stati coinvolti nella fase sia di analisi del Modello Concettuale, da parte del SECIN, che di realizzazione soprattutto per le attività di comunicazione e formazione. 7

8 Il modello di Controllo Il modello di controllo utilizzato è basato sulla metodologia di activity based costing e rappresenta la realtà del Ministero al maggiore livello di dettaglio. Personale - Posizione economica -Voce di salario. Beni Consumo Servizi Ammortamenti Modello dei Costi Allocazione diretta Allocazione indiretta tramite driver DG Struttura dei Centri di Costo DIvisione Divisione Ufficio Ufficio.. Indicatori di Struttura Ministero DG DG DG Modello degli Indicatori Efficienza Mapping tramite full cost Processo Prodotto Processo Prodotto Processo Prodotto Modello delle Attività e dei Progetti MacroProcessi Macro Processi Progetti Indicatori di Processo Missioni Istituzionali Area Ottimale Area di Monitoraggio 8 Area soddisfacente Area Critica 6 Efficacia 5 Costi medi Unitari 8

9 Il modello di Controllo: il Modello dei Costi Il Modello dei Costi si basa sul principio della competenza economica: ad ogni fatto amministrativo deve essere associato il relativo costo (definito come valore delle risorse impiegate per realizzarlo) indipendentemente dalla spesa (definita come esborso sostenuto per l acquisizione delle risorse stesse); Il Modello di Costi è definito in base al Piano dei Conti della Contabilità Economica di Stato, al 3 livello di dettaglio, mentre la struttura organizzativa è dettagliata a livello di singolo ufficio; Ad oggi il Modello dei Costi non è integrato con la Contabilità Finanziaria ma si prevede la realizzazione di un sistema economico contabile analitico a supporto. 9

10 Il modello di Controllo: il Modello delle Attività Parallelamente alla logica per responsabilità correlata alla configurazione Organizzativa (il dipartimento, la direzione generale, la divisione), i costi sono messi in relazione con le finalità da raggiungere : per erogare i servizi che perseguono le finalità stabilite, è necessario utilizzare risorse (umane, finanziarie, strumentali) che, espresse in termini economici, forniscono una valorizzazione del costo legato al raggiungimento di un obiettivo. Il modello delle attività/prodotti, quindi, è costituito dall insieme delle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettiv : attraverso l identificazione e la valorizzazione delle risorse impiegate si perviene all espressione dei costi dell obiettivo. E sempre possibile risalire alla composizione delle singole voci di costo del Piano dei Conti che hanno contribuito al costo dell obiettivo. 10

11 Il modello di Controllo: il Modello di Reporting La reportistica operativa è disponibile per i Centri di Costo che effettuano data entry; è sempre in linea ed è continuamente aggiornata; La reportistica direzionale è disponibile per i Responsabili dei Centri di Costo, è aggiornata ogni trimestre a valle del consolidamento dei dati; La reportistica dinamica è disponibile per i Responsabili dei Dipartimenti e delle Direzioni Generali e per il SECIN. Utilizza le informazioni dei trimestri consolidati. Responsabili Dipartimenti, Direzioni Generali, SECIN REPORTISTICA DINAMICA Responsabili dei Centri di Costo Centri di Costo REPORTISTICA DIREZIONALE REPORTISTICA OPERATIVA I Trimestre II Trimestre. 11

12 L architettura del sistema RUPA F/R 2 Mbps INTERNET DATA CENTRE Database cluster TP Server Batch Server Back End Firewalls 1 Application Server VPN terminator Sviluppo da 3 a 10 Terminal server Separation Firewalls 2 16 Web Server Pre production Internet DNS SAN DATA LAYER WEB LAYER Management LAYER IBM level 3 Support UTENTI INTERNET Http/Https TAPE LIBRARY SHARK TIVOLI TSM TIVOLI TMR TIVOLI TE C TIV OLI NW6k ASERT ESM NETFINITY MGR 12

13 Il sistema informativo utilizzato L architettura applicativa del sistema è realizzata sulla base dell esperienza maturata presso il Ministero dell Economia e delle Finanze e tramite l utilizzo di prodotti di mercato. Tutto il sistema è basato su tecnologia web. Sistemi Alimentanti SPT Dati semiautomatici Area di raccolta e normalizzazione dati da flussi automatici Staging Area Dati manuali Area di raccolta dati manuali ed elaborazione dstaxi Area di diffusione dati Business Objects Raccolta dati da fonti automatiche Transcodifica e Normalizzazione dei dati da fonti automatiche Raccolta dati manuali Ribaltamento dei costi Calcolo del costo dell attività Calcolo del costo del prodotto Creazione delle viste di dati (progetti) Calcolo degli Indicatori Elaborazione dei report e diffusione dei report 13

14 Frequenza di utilizzo del sistema L inserimento ed il sistematico aggiornamento dei dati relativi ai dipendenti del Ministero avviene secondo una tempistica prestabilita Gennaio gg. Febbraio 2004 Rilevazione Presenze (mese Gennaio) 15 gg. Marzo 2004 Rilevazione Presenze (mese Febbraio) 15 gg. Aprile 2004 Rilevazione Presenze (mese Marzo) Maggio 2004 Report I Trimestre Rilevazione FTE/Prodotti 15 gg I Trimestre Gestione anagrafica 14

15 Sistema di Contabilità Economica SICONT

16 Contesto di riferimento PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Controllo strategico di 1 livello MINISTRO DELLE INFRASTRUTTURE E DEI TRASPORTI Controllo strategico di 2 livello Comandante del Corpo delle capitanerie di porto Capi dipartimento Presidente del Consiglio superiore dei lavori pubblici Controllo di gestione di 1 livello Direttori Generali (anche Provveditori ) Controllo di gestione di 2 livello ComandantiCapitanerie di porto Direttori Uffici centrali Direttori di Divisione Direttori di Sezione Direttore servizio tecnico centrale Direttori Uffici motorizzazione Direttori USTIF Consiglieri Direttori CPA Direttori Genio civile opere marittime 16

17 Modello Contabile: overview SISTEMI CONFERENTI A) SOTTOSISTEMI GESTIONALI PERSONALE CONTABILITÀ ECONOMICA E CONTROLLO DI GESTIONE DEL MINT MODULO DI CONTABILITÀ ECONOMICA INTERFACCE DI ACQUISIZIONE DEI DATI ALIMENTAZIONE DIRETTA PER EVENTO ARCHIVIO REGISTRAZIONI CONTABILI MODULO DI CONTROLLO E REPORTING REPORTING REPORT ALTRI SOTTOSISTEMI Situazioni contabili DRIVERS SISTEMA DEGLI INDICATORI PROCESSI/ FINALITÀ B) SISTEMI IN USO PER LA CONTABILITA FINANZIARIA RICLASSIFICA SALDI DI PERIODO PER NATURA E PER CENTRO DI COSTO RICONCILIAZIONE CONTABILITA FINANZIARIA MODULO DI COMPATTAMENTO CONTABILITÀ ECONOMICA DELLO STATO FILE TRANSFER La progettazione, nell ambito del modello, di un vero e proprio modulo di riconciliazione, che consenta di automatizzare parte delle attività necessarie, è subordinata alla realizzazione di un analisi approfondita del sistema attualmente utilizzato dal MINT per la gestione della contabilità finanziaria (SI.CO.GE.) e ad un successivo studio di fattibilità riguardo l acquisizione automatica dei dati da tale sistema. 17

18 Modello Contabile: il metodo della partita doppia Il metodo contabile proposto è il metodo della partita doppia per il quale ogni fatto gestionale viene rilevato con una duplice e contestuale imputazione contabile in dare e in avere: duplice, in quanto rileva il medesimo importo sia in dare che in avere, contestuale in quanto la rilevazione senza bilanciamento viene immediatamente individuata e corretta; I benefici che si traggono dall utilizzo di tale metodo, rispetto ad una contabilità in partita semplice, sono essenzialmente di tipo operativo, in quanto viene agevolata l attività di verifica delle scritture effettuate. Alcuni esempi: - confrontando il totale dare con il totale avere, è possibile verificare che non siano stati commessi errori di imputazione, in sede di registrazione contabile; - in sede di registrazione di una fattura, è possibile verificare che la somma dei costi imputati ai singoli conti (ad esempio: manutenzioni, pulizie, ecc.) sia uguale all importo totale del documento che ha originato la scrittura; ne risulta agevolata la possibilità di ricostruire le registrazioni effettuate in passato; Consente di agevolare le attività di riconciliazione con la contabilità finanziaria, ovvero la spiegazione delle differenze tra i risultati prodotti dai due sistemi in relazione ai differenti criteri applicati nella rappresentazione dei medesimi eventi gestionali. 18

19 19 Sistema di controllo strategico

20 Il controllo strategico: SISTRA, tempistica L inserimento ed il sistematico aggiornamento dei dati relativi ai dipendenti del Ministero avviene secondo una tempistica prestabilita Gennaio 2005 Febbraio 2005 Marzo 2005 Aprile 2005 Maggio 2005 Caricamento obiettivi amministrativi e finanaziari dell anno da parte del SECIN Inserimento da parte degli utenti delle note sugli obiettivi finanziari e monitoraggio degli obiettivi amministrativi Alimentazione del cruscotto per il Sig. Ministro I Trimestre 20

21 Il controllo strategico: SISTRA, maschere Gli utenti del sistema di controllo strategico possono monitorare gli obiettivi finanziari derivati dai dati della Ragioneria Centrale 21

22 22 Gli utenti hanno a disposizione un campo note per inserire annotazioni sui numeri caricati dal SECIN provenienti dalla Ragioneria

23 Il controllo strategico: SISTRA, maschere Inoltre gli utenti devono inserire i numeri relativi agli obiettivi amministrativi 23

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25 Il Cruscotto del Controllo Strategico 25

26 26 Priorità Politiche, Obiettivi Strategici e Obiettivi Operativi

27 Priorità Politiche, Obiettivi Strategici e Obiettivi Operativi 27

28 28 Priorità Politiche, Obiettivi Strategici e Obiettivi Operativi

29 29 Priorità Politiche, Obiettivi Strategici e Obiettivi Operativi