CASO DI STUDIO: APPLE vs. IBM

CASO DI STUDIO: APPLE vs. IBM 2.1 INTRODUZIONE STORICA DELL ARENA COMPETITIVA 2.1.1 SVILUPPO DEL MERCATO Nel 1999 il mercato dei PC divenne un mercato globale da 170 bilioni $, con un enorme crescita e sviluppo anche grazie alla grande competizione. Apple furono i pionieri dei primi strumenti personal computing utilizzabili ma IBM fu l industria che portò i PC tradizionali. Ai tempi, molti clienti hanno evitato repliche compatibili IBM a causa di paure su qualità, compatibilità, affidabilità e servizio. Nella metà degli anni 80, il rivenditore al dettaglio tipico ha portato tre marche di premio: Apple, che erano il leader in user-friendliness e l'applicazione come desktop publishing IBM, che era il premium-price.industria standard Compaq, che costruiva macchine compatibili IBM e aveva una forte reputazione e qualità e alte prestazioni. Il dominio IBM nell industria PC iniziò l erosione verso la fine degli anni 80 quando i compratori vedevano sempre di più i pc come merce. IBM cercò di recuperare progettando pc sempre più straordinari ma invece perse più di metà del suo mercato. Nei primi anni 90 Wintel (Microsoft Windows and Intel microprocessor) prese il posto di IBMcompatibile come standard dominante. AB 1

Attraverso gli anni 90 migliaia di industrie progettano PC lavorando su standard da Microsoft e Intel e si arriva nel 1999 a 400 milioni di pc installati in tutto il mondo. Il mercato era così diviso: USA 40% WESTERN EUROPE 25% ASIA/PACIFIC 15% RESTO DEL MONDO 15% Naturalmente sempre e globalmente in crescita. Era improbabile che la crescita di reddito, tuttavia, tenesse passo con spedizioni di unità. In molti mercati maturi, come negli USA, dove il 50% delle case possedeva un PC, la rallentata crescita, combinato con il lasciare cadere prezzi dei componenti, generò una competizione intensificata sul prezzo. 2.1.2 PRODUZIONE DI PC Il pc è uno strumento relativamente semplice. Usando un cacciavite, una persona con una minima conoscenza tecnologica, può assemblare un computer da quattro tipi di componenti: un microprocessore(il cervello del pc) una scheda madre (il circuito principale) supporti di memorizzazioni periferiche(monitor,tastiera,mouse, ) Mentre il primo PC era una macchina da tavolo,nei tardi anni 90, c era un grande range di tipi, includendo computer portatili, notebooks, subnotebooks, workstation( più potente di quelli da tavolo) e server (computer che hanno agito come la spina dorsale per reti di PC). Agli inizi del 1999, produrre un computer da tavolo base, costava attorno agli 800 $, per poi essere venduto al dettaglio attorno a 999$. Il singolo elemento che aveva il costo più elevato era il microprocessore, che andava dai 50$ ai 600$ dell ultima versione dell Intel. Gli altri componenti(scheda madre,hard drive, memoria, telai, potenza e confezione costavano dai 250$ ai 350$. Tastiera, mouse, modem, Cd-rom e floppy driver, altoparlanti totalizzavano tra i 90$ e i 140$. Un monitor di base costava attorno ai 100$ e Windows 98 and lavoro ammontato 50$ ognuno. Un produttore poteva abbassare il prezzo al dettaglio a 499$ usando un microprocessore a basse prestazioni, risparmiando sulla capacità di memorizzazione e dell hard drive e con periferiche di bassa qualità. Oppure può costruire una macchina che andrà a vendere a 2499$ con un gran microprocessore, un grande hard drive, ancora più memoria, un DVD-rom invece che un CD-rom, un monitor ad alta qualità e software addizionali, come Microsoft s Office productivity suite. Come i componenti diventarono incredibilmente standardizzati, i produttori di Pc tagliarono le spese su R&S. Nei primi anno 80 i produttori investivano il 5% delle vendite, verso la fine degli anni 90 gli investimenti erano attorno all 1.5-2%. Solo la Apple era ancora sul 5%. I produttori di Pc più che investire su R&S i produttori guardavano all innovazione sulla produzione, distribuzione e marketing per dare margini di competitività. Molte ditte si sono girate per impegnare produzioni a produrre sia componenti che intero PCs.(negli anni 80, per contrasto, le società di PC leader avevano generalmente tenuto progettazione sotto chiave, progettando e producendo le attività in casa). AB 2

Gli imprenditori hanno inizialmente raso il costo trattando operazioni manifatturiere semplici a flessibili, stabilimenti ad alto volume in sedi a basso costo. Nel tempo si mossero in aree più complesse come design, prototipi e pestaggio. In più, alcuni produttori di PC cercarono di snellire le loro operazioni passando da un modello build-tostock a build-to-order o approccio configure-to-order in modo da evitare rimanenze ed iniziare a produrre solo dopo un ordine. Nel caso configure-to- order i produttori spedivano telai di PC, completi con scheda madre ai distributori. I distributori poi avevano un inventario di componenti per configurare la macchina a seconda dell ordine. Nella mossa a questa nuova strategia una compagnia poteva ridurre i costi fino al 10%. Metà di questi risparmi venivano dai tagli sui costi di inventario e prodotti di ritorno, il resto era dovuto al risparmio sui costi sui prezzi di protezione. I produttori incorrevano in questa protezione dei prezzi dei costi garantendo i distributori contro il eventuali redditi persi da futuri tagli di prezzo. Alla fine degli anni 90 questi costi, salivano come quelli dei componenti chiave. 2.1.3 ACQUIRENTI E DISTRIBUZIONE I compratori di PC posso essere divisi in quattro grandi categorie: BUSINESS GOVERNMENT EDUCATION HOME Nel 1998 in USA: business(60%), government and education(8%) e home il resto delle vendite. Nel mondo grandi aziende,istituzioni didattiche e agenzie governative contribuivano ad un terzo delle spese per pc, mentre piccole-medie imprese per la metà e clienti per il resto. Mentre il prezzo era abbastanza critico per tutte le categorie, per gli utenti home erano molto importanti i costi, per i consumatori business erano molto importanti i servizi e per quelli didattici c era una combinazione tra prezzo e software appropriati. Negli anni 80 i clienti erano un po intimoriti dalla nuova tecnologia ed enfatizzavano i servizi, la capacità e la potenza delle nuove macchine e queste influenzavano le loro decisioni di acquisto, mentre negli anni 90 gli utenti erano più informati e nuovi canali alternativi emersero. Succedeva che un gran numero di pc venivano acquistati direttamente dai produttori o dai distributori e i centri, in cui venivano venduti al 30%-50% in meno subirono una forte aumento di domande. VARs(value added resellers) aumentarono per venire in aiuto a questa grande domanda di pc. I VAR compravano le macchine dai costruttori o distributori e poi li configuravano con hw e sw a seconda delle richieste dei clienti. Questi erano molto importanti per il piccolo mercato(che copriva un quarto delle forniture degli USA). Verso la fine degli anni 90, con la crescita di internet i produttori iniziarono a sviluppare anche un mercato via web. Negli USA la distribuzione era così divisa: Canali diretti 22% Rivenditori nazionali 33% Var indipendenti 15% Vendita al dettaglio 30% E naturalmente ognuno aveva un mix di genere di compratori diversi. AB 3

2.1.4 I PRODUTTORI DI PC I tre grandi venditori(compaq-ibm-dell) rendevano conto del 30% delle forniture nel 1998. Compaq era il mercato leader con un grande gamma di pc, Dell era il pioniere della vendita diretta ed è la compagnia di computer con la più veloce crescita del mondo. IBM, che manteneva ancor il 30% del mercato lavorava per mantenersi davanti a Dell. Sotto queste grandi compagnie c erano Helwett-Pachard, Acer, Fujitsu, Gateway, Packard Bell, NEC, Toshiba. COMPAQ Fondata nel 1982, Compaq fu la prima compagnia a vendere con successo una copia di IBM-compatibile. Nel 1983, Compaq generò più di 100 milioni$ di incassi, stabilendo un record per il primo anno di vendite. La strategia originaria di Compaq era di vendere pc che offrivano più potenza o caratteristiche, al prezzo di quelli IBM. La compagnia cercava di stare davanti alla curva tecnologica progettando e costruendo molti dei componenti chiave in casa. Nel 1986 sorpresero IBM lanciando il primo pc che utilizzava il nuovo potente chip 80386 dell Intel. Compaq recuperò ad una piccola crisi dovuta all allargarsi di altre nuove compagnie, tagliando i prezzi di progettazione e lanciando una nuova linea di macchine a basso prezzo. Compaq iniziò a implementare programmi di build-to-order e configure-to-order in una produzione in linea, intanto la compagnia si muoveva dentro la vendita diretta. Internet contava per 8%-10% delle vendite Compaq verso l inizio del 1999. IBM Con la vendita fino al 1998 per 82 bilioni $ IBM era la più grossa compagnia di computer del mondo. Le vendite erano divise: HW 42% SW 17% SERVIZI 29% MANTENIMENTO,FINANZIAMENTO,AFFITTO 13% La sua strategia aveva guidato IBM a una posizione dominante nei mainframe computer. Alla metà degli anni 80 IBM guadagnava il 25%-30% del reddito delle vendite mondiale di pc. Ma come i suoi concorrenti lanciavano prodotti superiori, il mercato IBM andava in declino. Nel 1994 la vendita di pc perse 1 bilion$. La compagnia rispose snellendo le sue operazioni, lanciando il primo programma di canale di assemblaggio per industrie nel 1996. In più sfidava i suoi rivali sul prezzo ed espandendo la gamma di prodotti disponibili direttamente attraverso un canale di vendita diretto. Malgrado queste mosse la vendite di pc di IBM rimaneva un ostacolo per la compagnia e il suo mercato rimase bloccato attorno al 9%. Nonostante tutto la compagnia rimaneva la maggior forza nei notebook. DELL Michael Dell iniziò a vendere computer fuori dalla porta della sua camera all università del Texas nel 1984. Il primo prodotto della Dell Computer fu un IBM PC clone, venduto attraverso pc magazines al 50% in meno del prezzo IBM. AB 4

Nel 1998 Dell offrì un linea completa di desktops, notebooks, workstations e servers oltre a software servizi e supporti. La compagnia aveva 12,3 bilioni$ in vendite e il loro sito web generava un reddito di 14 milion$ ogni giorno. Dell attribuiva il loro successo al loro modello di vendite, che era centrato sulla vendita diretta e sulla produzione build-to-order.(ci metteva solo 36 ore dopo un ordine ad eseguire il computer). Risparmi come questi permettevano alla compagnia di mantere grandi margini mentre vendevano sottocosto del 10%-15% rispetto ai rivali. Il modello Dell permetteva inoltre grazie al suo sito di scegliere esattamente la configurazione hw e sw richiesta e di vedere immediatamente il prezzo delle proprie scelte. 2.1.5 I FORNITORI E I COMPONENTI C erano due grandi categorie di fornitori alle industrie di PC: Forniscono prodotti che hanno molte fonti(chip di memoria,dischi,tastiere) Forniscono prodotti che arrivano da un piccolo numero di fonti(particolarmente SO e microprocessori) I componenti della prima categoria erano a prezzi altamente competitivi,mentre i componenti della seconda categoria erano dominati da due firme: Intel e Microsoft. 2.1.6 IL MICROPROCESSORE (CPUs) I microprocessori sono il cervello dei computer. Nel 1998 il mercato dei compatibili Intel era di 20 bilioni$ comparato a quello di meno di 1 bilion$ di PowerPc per i Mac. Mentre Intel aveva il monopolio sul mercato del 80386 dal 1986 al 1991, il mercato divenne più competitivo negli anni 90. AMD, IBM, TI e una varietà di aziende internazionali di semiconduttori sfidarono Intel nella 386-,486- e Pentium-class come microprocessori. Intel rimase il mercato leader creando un potente cervello come la campagna Intel Inside, rapidamente rilasciando nuovi prodotti e tagliando i prezzi. AMD fece irruzione nel mercato facendo un taglio sui prezzi Intel, ma quasi mai gli avversari di Intel riuscivano a guadagnare sul mercato dei microprocessori, infatti mentre Intel nel 1997 guadagnava 6 bilioni$, nel 1998 era di 25-26 bilioni$. 2.1.7 I SISTEMI OPERATIVI Il sistema operativo è quella grande parte del software che fa andare le risorse e le applicazioni supportate in un pc. Microsoft dominava il mercato dei SO seguendo il lancio dei pc IBM. Negli anni 80, Microsoft vendette MS DOS, un s.o. relativamente grezzo, a produttori hw per 15$ a pc. Dos era più difficile da usare che il s.o. MAC, ma ebbe un grande utilizzo perché poteva essere utilizzato sui cloni IBM-compatible. Nel 1990 Microsoft inizio la sfida contro la supremazia tecnica di Apple introducendo Windows 3.0, seguito un anno dopo da Windows 3.1. Windows era un interfaccia utente grafica e costava 15$ come DOS. Anche se Windows era molto usato rimaneva comunque inferiore al s.o. MAC. AB 5

Solo nel 1995 la Microsoft coprì il gap con il lancio di Windows 95, con prezzo di 89$, avendo un successo istantaneo, con la vendita di 50 milioni di copie nel suo primo anno.(microsoft aveva un guadagno di 40$ su ogni copia venduta). Nel 1998 Microsoft aggiornò il suo s.o. con il lancio di Windows 98 dal prezzo di 45$-50$. Era stimato che il 90% dei pc venduti nel mondo aveva Win 95 o 98. Microsoft fu sotto attacco da più fronti nel 1999. Sun Microsystem stava promovendo Java, un nuovo linguaggio di programmazione come multipiattaforma alternativa a Windows. In più Microsoft si stava difendendo nel maggior caso antitrust degli Usa. Sostenevano che Microsoft aveva illegalmente sfruttato il suo monopolio nei s.o. per entrare nel mercato Web browser. Malgrado tutto la prestazione finanziaria della compagnia rimase forte e il mercato azionario incoronò Microsoft come la compagnia più di valore nel mondo. 2.1.8 LE APPLICAZIONI SOFTWARE Il valore di un sistema operativo è direttamente vincolato alla quantità e alla qualità delle applicazioni software che sono disponibili sulla piattaforma. Attraverso gli anni 90, il numero di applicazioni disponibili cresceva, mentre il prezzo dei pc collassava. Microsoft era il venditore numero uno di applicazioni. Tuttavia decine di migliaia di piccoli indipendenti venditori software(isvs) scrissero la maggioranza di applicazioni. Accordandosi con Software Pubblisher Association, North America vendette applicazioni software per 10.6 bilion$ nel 1996. Software per Windows costituivano l 81% del totale, mentre Mac solo per l 11%. Tra il 1995 e il 1996, le vendite per Windows si incrementarono del 16.3%, mentre per Mac persero il 23%. 2.2 LA STORIA DI APPLE Gli Anni 90 sono stati vissuti da Apple come un dramma,hanno avuto in cinque anni 4 CEO(John Sculley, Mike Spindler, Gil Amelio, Steve Jobs). CEOs: chief executive took control.. E per ognuno c è stata una riorganizzazione. Nel luglio del 1997 Apple cedette due terzi del suo mercato azionario,perse 6 bilioni di dollari e quello fu veramente un momento tragico. Si arrivò al punto in cui un suo antagonista Michael Dell consigliò di ridare tutti i soldi agli azionisti. Ma come Apple entrò nell anno 1999, molti sperarono che il dramma fosse finito. Steve Jobs arrivò al recupero della Apple quando questa era al suo punto più basso. Jobs amava le rivoluzioni e dopo aver preso le redini della Apple deliberò una serie di mosse. Forse la più clamorosa di tutta la sua conduzione fu la decisione di fare la pace con la Microsoft, firmando a long-term cross-licensing agreement versò a Bill Gates 150 milioni di dollari. Dopo aver concluso la strategia di clonaggio di Splinder e aver messo fine al progetto Newton, lui era veramente soddisfatto e contento. Ma la sua manovra più grossa fu l imac essendo progettato in modo intelligente, un Macintosh a basso prezzo che mandò in tempesta il mercato nel 1998. Ma negli inizi del 1999 Jobs invertì ogni piccolo aspetto delle strategie dei suoi predecessori e trasportò cinque trimesti di profitti. Con vendite al pezzo e margini lordi in aumento creava curiosità sul suo operato in tutte le persone. AB 6

2.2.1 LA FONDAZIONE E I PRIMI ANNI Steve Jobs (nella foto a destra ) e Steve Wozniak(nella foto a sinistra) fondarono Apple Computer nel giorno dello sciocco del 1976. Lavorando fuori dal garage della famiglia Jobs costruirono un circuito computer che chiamarono APPLE1. Dopo diversi mesi vendettero 20 pezzi e presero un nuovo partenr: A.C. Mike Markkula Jr, un milionario ritiratosi dall Intel a 33 anni.lui era l esperto businessman del team. Wozniak era il genio della tecnologia e Jobs era quello che cercava di cambiare il mondo attraverso la tecnologia. Jobs intraprese la missione Apple di rendere facile all uso il computer a chiunque. Nell aprile del 1978 la compagnia lanciò l APPLE2, una macchina relativamente semplice da usare che le persone potevano utilizzare fuori dalla scatola, nel senso che tirato fuori dalla scatola il computer doveva essere funzionante, senza tempi da dover aspettare o parti complicate da montare APPLE2 iniziò una rivoluzione che guidò l industria dei PC ad una vendita annuale di 1 bilione in meno di 3 anni. Questa macchina era in grado di visualizzare anche grafica, non solo semplice testo, e era in grado di utilizzare anche dei colori, era effettivamente un grande miglioramento rispetto al computer precedente, ma non era ancora completo e bisognava anche scrivere il BASIC per consentire agli utenti di programmare il computer. Apple divenne velocemente l industria leader vendendo più di 100000 APPLE2 a case e scuole dalla fine degli anni 80. Nel dicembre dell 1980 Apple divenne pubblica rendendo i suoi fondatori multimilionari. La posizione della Apple cambiò quando nel 1981 l IBM entrò nel mercato dei pc. I PC IBM contavano sul sistema operativo DOS della Microsoft e sui processori dell Intel e quindi erano relativamente un open system che gli altri produttori potevano copiare. I PC APPLE erano basati su un disegno che solo loro potevano utilizzare. I redditi della Apple continuarono a crescere ma la quota di mercato cadde fino al 6,2 per cento del 1982. La prima risposte di Apple a IBM fu LISA,la macchina della prossima generazione. Nelle foto qui sotto viene raffigurato appunto il computer LISA e una schermata del suo sistema. AB 7

Era il primo computer che utilizzava GUI (interfaccia utente grafica) e un sistema di puntamento-click con mouse. Con questa combinazione eliminava il bisogno di digitare complicati comandi. LISA utilizzava anche un sistema a finestre che permetteva a più applicazioni di eseguirsi allo stesso tempo. Tuttavia questo era incompatibile con gli standard IBM e anche con APPLE2. Costava 10000 dollari e quindi trovò pochi compratori e la Apple cadde dopo il suo lancio nel 1983. Come molti dei prodotti che seguiranno, Lisa era un prodotto troppo innovativo per i suoi tempi e troppo costoso per gli utenti a cui era indirizzato. Apple non riuscì a conquistare il mercato e Lisa venne abbandonato nel 1986. A metà dello sviluppo del Lisa, Jobs decise di defilarsi dal progetto per concentrarsi sul progetto Macintosh, che inizialmente era stato previsto come versione economica del Lisa. Il risultato finale fu appunto il MACINTOSH, che fu introdotto con un blitz pubblicitario nell 84 con la famosa pubblicità trasmessa durante il Super Bowl del 1984. Questo spot, divenuto celebre, si basava sul romanzo 1984 di Gorge Orwell e sottintendeva un'analogia tra il Grande Fratello e IBM, dove nella parte del liberatore si trovava, ovviamente, il Macintosh. La pubblicità infatti termina con la seguente frase: "On January 24, Apple Computer will introduce Macintosh. And you'll see why 1984 won't be like '1984'" (Il 24 Gennaio Apple Computer presenta il Macintosh. E vedrete perché il 1984 non sarà come il 1984.). La liberazione sottintesa è legata alla GUI, che consentirà effettivamente anche agli utenti non esperti di utilizzare il computer. Dentro Apple nasce spontaneamente la figura del Mac evangelista, una persona che convinta della superiorità del Macintosh rispetto agli altri computer cerca di convincere conoscenti e amici. I primi Mac evangelisti sono infatti alcuni impiegati della società. Il Macintosh rappresenta dunque la chiave del successo di Apple, sebbene non sia stato il successo commerciale che avrebbe potuto essere Il MAC con la sua comodità d uso, l eleganza tecnologica ma con la sua lentezza e la mancanza di sw compatibili limitarono le vendite. AB 8

Tra il 1983 e il 1984 le rendite della Apple persero il 17 per cento per lasciare la compagnia in crisi alla fine dell anno. Nell aprile del 1985 tolsero Jobs dal ruolo operativo, allora lui se ne andò e fondò la NeXT. Queste mosse lasciarono John Sculley solo al comando, il quale sperava di utilizzare il suo buonsenso di marketing e la sua esperienza operativa per portare la Apple ad alti livelli. 2.2.2 GLI ANNI DI SCULLEY (85-93) Sculley cercò di sfruttare le capacità in grafica e design per fare Apple l azienda leader nel desktop pubblishing, così come nell educazione. Iniziò la scalata quando lanciò nel gennaio del 1986 il MACINTOSH PLUS, che aveva 10 volte di capacità in più dell originale Mac. Dopo questo portò alla produzione di programmi come Aldus PageMaker e Excel. La combinazione di questi sw e di periferiche, come la stampante laser diedero a Macintosh capacità senza uguali nell editoria desktop. Tutti questi fattori portarono all esplosione delle vendite e al ritorno di Apple a grandi livelli. Per il 1990 il reddito aumentò di 5,6 bilioni$ e la quota del mercato si stabilizzò sull 8 percento. Nel mercato dell educazione, che partecipava circa al 50 percento del reddito, la quota del mercato di cui era in possesso l azienda era più del 50 percento. Apple aveva 1 bilione$ nelle casse ed era la compagnia di pc più produttiva nel mondo. APPLE position in 90 s Apple era l unica significativa alternativa in HW e SW allo standard IBM. Apple progettava i suoi prodotti ex novo specificando chip, dischi, monitor e ogni insolita forma del telaio dei suoi computer: La compagnia produceva e assemblava molti di questi propri prodotti in state-of-the-art aziende in California. APPLE sviluppava solo : un proprio SO applicazioni sw MAC molte periferiche come le stampanti. Alcuni analisti consideravano i prodotti APPLE più versatili rispetto alle macchine compatibili IBM. Nel 1990 IBM ridusse il gap quando Microsoft introdusse Windows 3.0. Fino a che Apple controllava tutti gli aspetti del computer, l azienda poteva offrire ai clienti una completa desktop solution, incluso hw, sw e periferiche permettendo plug and play. Di contrasto utenti spesso lottavano per aggiungere hw e sw ai pc IBM compatibili. Questo permise a Apple di vendere i loro prodotti premium ad un prezzo premium. I profitti lordi volarono attorno ad un invidiabile 50%. Tuttavia gli esperti dirigenti si prepararono alle difficoltà, infatti come i prezzi degli IBM compatibili caddero, i MACS erano visti sempre più sovrapprezzati. Inoltre i costi di struttura della Apple erano alti, infatti investiva il 9% nella ricerca e sviluppo contro 5% della COMPAQ e l 1% IBM. Sculley pensava ad azioni drastiche per riportare APPLE sulla giusta strada. M A C S Iniziando nel 1990 Sculley mosse la ricollocazione di Apple con prodotti e prezzi progettati per recuperare parte del mercato; cercava di mantenere il comando tecnologico, lanciando prodotti HIT ogni 12 mesi. AB 9

Ad esempio: OTTOBRE 1990.. MAC classic (999$) per competere faccia a faccia con IBM compatibili. 1 ANNO dopo..portatili POWERBOOK Alla fine del 1991, l 80% delle vendite veniva dai nuovi prodotti, contro il 35%, rispetto allo stesso fattore, degli anni precedenti. Malgrado questi segni di forza Sculley credeva che con una serie di alleanze poteva aprire e rafforzare il largo mercato e rafforzare la tecnologia di base. Nel 1991 ci fu l alleanza con IBM 1) Apple e IBM formarono un avventura (TALIGENT) che intendeva creare un rivoluzionario s.o. incorporando le ultime novità nelle tecnologie sw. Ma in quel momento costava 800 milioni creare una nuova generazione di so. 2) Apple scelse nuovi chip PowerPC di IBM. 3) Apple e IBM formarono un altra avventura (KALEIDA) per creare un linguaggio comune per applicazioni multimediali L alleanza con IBM venne annunciata in un blitz pubblicitario nell ottobre del 1991. All inizio del 1992, Sculley autorizzò uno sforzo segreto denominato STAR TREK per rielaborare il SO MAC per andare sui chip Intel. A novembre Apple aveva già un prototipo funzionante di SO MAC basato su chip Intel. Altri prodotti Sculley diventò CTO (chief technology officer) nel marzo del 1990. Sculley credeva fortemente che Apple dovesse cambiare le regole del gioco per prosperare nei dieci anni seguenti. Verso la fine del 1991 disse: l industria deve ancora una volta diventare il guidatore dell inno nazionale e fornire valori aggiunti di merce e servizi. Credo che Apple abbia le chance di fare la differenza Nel suo nuovo ruolo, Sculley sostenne una nuova categoria di prodotti che chiamò personal digital assistants (PDAS). Un organizer elettronico portatile con la capacità di comunicazione Wireless. Sperava inoltre che muovendosi in un nuovo mercato poteva ridurre la pressione della competizione sui prezzi. Cambiamenti interni Sculley era convinto che fosse essenziale per Apple diventare un produttore low cost per essere competitiva nella piazza. Una delle sue prime mosse fu nel 1985 quella di tagliare la forza lavoro del 20%. Nel 1991, come la pressione dei prezzi colpì la Apple, la compagnia ridusse l HEADCOUNT del 10%. Apple cercò inoltre di muovere una maggiore quantità della sua produzione verso sottocostruttori e adottò una linea dura attraverso distribuzione e sviluppo di soci. Queste azioni non furono tuttavia sufficienti. Questo portò a promuovere Sculley presidente e Michael Spindler (il presidente) divenne il nuovo CEO. Cinque mesi dopo Sculley si rassegnò e divenne il CEO della Spectrum Technolgies. Dopo tre mesi era convinto di essere stato ingannato e se ne andò. 2.2.3 GLI ANNI DI SPINDLER (93-95) Spindler era un ingegnere nato in Germania, e venne a conoscenza di Mike Markkula mentre lavorava all Intel. AB 10

Spindler, a capo della Apple Europe triplicò il reddito della sua divisione tra l 1988 e il 1990, ricordando inoltre che quelle della Apple Europe erano considerate per il 25% delle vendite Apple nel mondo. Per cui era visto come un forte manager operativo con uno stile un pò in contrasto con la visione di Sculley, ma malgrado queste differenze, Spindler continuò a seguire la strategia di Sculley estendendo i colpi di prodotto, espandendo la distribuzione e impegnando Apple a competere aggressivamente sul prezzo (non voleva trovarsi ancora nella situazione di sovrapprezzo) Spindler cercava di riconcentrare la compagnia sul mercato di base (asilo- high school e desktop) che avevano rispettivamente il 60% e l 80% di potere nel mercato. MACS Per il 1994 era stimato cha Apple vendette 25 milioni di computer nel mondo. In questi anni si pensarono piani per allargare la portata della piattaforma Mac: 1. Mettere l interfaccia Mac al top dei sistemi operativi DOS 2. Fare o comunque riscrivere il s.o. Mac in modo che andasse su chip Intel 3. Permettere a altre compagnie di produrre cloni Mac Nel Gennaio 1994, Spindler annunciò di aver scelto la terza opzione(scegliendo una manciata di compagnie per fare cloni Mac) includendo: Power Computing (legata alla Olivetti). Radius Motorola Il prezzo medio per la licenza era 50$ a copia. Intanto continuava gli sforzi per essere un passo avanti rispetto ai compatibili IBM Nel 1994 Apple cercò di ristabilirsi come la tecnologia leader con il lancio del PowerMac, basati su microprocessori PowerPc, migliorando considerevolmente le prestazioni rispetto alla generazione prima di Mac. Nei primi mesi i chip PowerPc avevano un significante vantaggio Prezzo/Prestazioni sui microprocessori Intel, ma il vantaggio risultò fugace, infatti nel tardo 1994, Macs venivano venduti a 1000$ in più rispetto alle macchine basate su microprocessori Intel. Per questo tagliarono i prezzi del 25% e, grazie a questa mossa le vendite aumentarono. Apple recuperò in breve la posizione di comando tra i venditori di pc nel mondo. Nel 1995, secondo un indagine di ComputerWorld, nessuno degli utenti di Windows considerava di comprare un Machintosh, e più di metà degli utilizzatori Apple pensava di comprare un Pc-Intel. Spindler pensava che un nuovo rivoluzionario piano operativo poteva risolvere ma le prospettive per il progresso sbiadirono velocemente. Alla fine del 1995, IBM e Apple si divisero la strada su Taligent e Kaleida. IBM rimase con Unix,os/2, Windows. Apple continuava a concentrarsi su s.o. Mac. Espansione internazionale Spindler continuò a tenere lo sviluppo internazionale come obiettivo primario. Nel 1992, il 45% delle vendite veniva da fuori USA. Un mercato in cui ebbe un gran successo fu il Giappone(nel 1993 aveva il 14% del mercato giapponese, secondi solo ai Nec) Spindler etichettò la Cina come uno dei più veloci mercati di pc in espansione. Nel il 15-16% del mercato in Cina. Nel 1992 i cinesi comprarono 190000 pc (93% Intel, 2% Apple), nel 2000 Apple sarà in possesso del 15-16% del mercato in Cina e gli analisti erano convinti che per il 2010 saranno venduti 50 milioni di pc, rendendolo il più espanso mercato nel mondo. Apple aveva in più rispetto agli altri, una migliore funzionalità per il trattamento dei caratteri cinesi. AB 11

Altri prodotti Spindler lanciò Newton Message Pad, il primo assistente digitale, nell agosto 1993. Alla fine dell anno ne furono venduti 80000. In più lanciò EWorld, nel gennaio del 1994, un servizio on-line esclusivamente per utenti Mac, però non ebbe molto successo e fu ritirato nel marzo del 1996. Cambiamenti interni I cambiamenti interni possono essere riassunti: taglio dei prezzi licenziamento di 2500 dipendenti, ovvero circa il 16% della sua forza lavorativa mondiale riduzione sulle spese su R&S al 6% delle vendite. Spindler migliorò l efficienza e tagliò i cicli di sviluppo da 24 a 9 mesi, ma seri problemi operativi rimasero. Un attività previsionale povera portarono Apple ad essere incapace di soddisfare la domanda per i suoi prodotti di successo, mentre le vecchie linee rimanevano sugli scaffali. A metà gennaio 1996, Apple riportò la perdita di 69 milioni di dollari e annunciò che 1300 lavoratori sarebbero stati licenziati. Due settimane dopo, Gilbert Amelio, sostituì Spindler come CEO. 2.2.4 GLI ANNI DI AMELIO (96-97) Amelio viene da un'ingegneria di fondo. Dopo aver lavorato per il mercato dei semiconduttori alla Rockwell International, fu chiamato a fare la stessa cosa alla National Instruments. I direttori Apple abbordarono Amelio allettandolo con un paracadute d'oro molto redditizio, pensando che potesse ripetere il suo tempo magico. Quando arrivò la compagnia era in uno stato disperato. Il prezzo delle azioni era al punto più basso degli ultimi dieci anni e Sun Microsystem e Larry Eleison erano interessati a prendere la compagnia. La prima mossa di Amelio fu proprio quella evitare la fusione con la Sun o la vendita a Eleison. Invece, egli partì a proporre operazioni, come snellire la linea di prodotti di Apple, tagliare il libro paga e di ricostruire le riserve di cassa. Egli ha previde anche di spingere Apple dentro segmenti di alto margine, come server, dispositivi di accesso Internet and PDAs. Quattro mesi dopo l arrivo di Amelio egli proclamò che Apple sarebbe ritornata alla sua storica strategia di differenziazione dei prezzi-premium. Ma Amelio ebbe poco tempo per effettuare la sua strategia, infatti dopo 17 mesi la sua incapacità di ripristinare la redditività fece precipitare il suo valore per il consiglio di amministrazione. MACS Gli sforzi di Amelio per ricollocare Apple come una marca di premio sono stati ostacolati coltivando preoccupazioni su qualità, sostegno e disponibilità software. La quota del mercato mondiale di Apple cadde dal 6 al 3 per cento sotto la visione di Amelio. Nel mercato dell istruzione principale, la quota di mercato della società è caduta dal 41 al 27 per cento. Amelio decise di tagliare le perdite di Apple cancellando la prossima generazione ripetutamente ritardata di SO Mac, che è già costata più di 500 milioni in R&S. Invece nel dicembre 1996 annunciò che la Apple voleva acquistare la NeXT Software e il fondatore Steve Jobs sarebbe tornato come consulente part-time. Il SO di NeXT(NeXTStep)aveva il comando in poche aree tecniche rispetto a Microsoft, e tuttavia il suo mercato era minuscolo e inoltre non era in grado di far andare programmi Mac. AB 12

Amelio era convinto che Apple doveva in 12-28 mesi progettare Rhapsody, una versione di NeXTStep per la linea top di Macintoshe e server. Questo mossa era intesa ad aiutare gli sviluppatori di sw a scrivere applicazioni che potessero andare sia sui sistemi Apple che su Windows. Intanto Apple rilasciò due versioni update di SO Mac: Mac OS 7.6 nel gennaio 1997 Mac OS 8 nel luglio dello stesso anno. Altri prodotti Gli sforzi sul mercato erano abbastanza tremanti, infatti a metà 1997 Newton(portatile di Apple) aveva solo il 6 percento del mercato dei portatili, che era dominato 3Com s PalmPilot(66%) e prodotti su Microsoft Windows(20%). Intanto Apple era in via di sviluppo per una nuova generazione di TV. Nel dicembre 1996 Apple e i suoi soci giapponesi introdussero Pippin, uno strumento da 500 dollari che aiutava gli utenti a giocare, spedire e-mail e navigare sul Web sulla televisione. Ma Pippin aveva una rigida competizione e il progetto fu abbandonato agli inizi del 1998. Cambiamenti interni Amelio assunse un nuovo intero senior staff e condusse la compagnia attraverso tre grandi riorganizzazioni. Tagliò 2800 lavoratori dal libro paga iniziando nell aprile 1996 e, nel marzo 1997 annunciò che altri 4100 se ne sarebbero andati. Malgrado tutte queste mosse la compagnia perse 1.6 billion $ dal gennaio 96 al giugno 97 e il 2 luglio 97 il prezzo delle azioni era il più basso degli ultimi 12 anni. Una settimana dopo Amelio fu licenziato e Steve Jobs (l inventore di Apple1,Apple 2 e Macintosh) ritornò nella posizione esecutiva dopo 12 anni di esilio. Egli reclutò una nuova squadra di direttori, tra cui il suo amico Eleison and Jerry Jork. Nel settembre Jobs diventò il CEO provvisorio. Per sopravvivere al prossimo millennio Jobs sapeva che doveva adottare un nuovo approccio, e la sua mossa fu proprio quella di studiare una strategia per il riposizionamento della compagnia nel sempre più in sviluppo mercato dei computer. 2.2.5 APPLE TORNAROUND Dopo essere ritornato ad essere il leader della Apple, Steve Jobs cercò subito di movimentare le cose. Il 6 agosto 1997 annunciò che Microsoft aveva accettato di investire 150 milioni$ nei loro rivali di tutti i tempi e firmarono l impegno a distribuire i principali prodotti, come Office, per Mac. MACS Jobs portò bruscamente a termine il programma di licenza Macintosh. Dall annuncio della prima licenza, i cloni avevano concluso il 20% delle vendite Apple. Convinto che cannibalizzassero la base Apple, Jobs rifiutò di dare la licenza dell ultimo so Apple al più grande impresa di cloni. In più, Apple investì 110 milioni$ per acquisire l assetto della Power Computing, includendo la licenza per il so. Apple contribuì alla licenza a Taywan based Umax Data Systems, che erano largamente dentro al mercato in cui Apple era debole. Ma Umax, che perse soldi su operazioni di clonaggio, cessò la produzione sistemi compatibili Mac nel 1998. Jobs consolidò anche la gamma di prodotti Apple, riducendo le linee da 15 a 3. Introdusse nel novembre 1997 il G3 Power Macs, una serie di pc di alto livello, basati sul nuovo chip PowerPC. AB 13

Il sistema G3, che era molto tagliato per utenti business, poteva solo essere utilizzato come network servers. Le forniture Macintosh si incrementarono nel trimestre seguente al lancio, per la prima volta in due anni. Nel maggio 1998 lanciò una nuova linea di G3 Power book. Tuttavia il grande successo di Jobs fu il lancio di imac nell agosto del 1998. Costando 1299$ il imac era il primo prodotto ad entrare nel mercato di consumatori a basso prezzo. imac incorporava un drive CD-ROM e un modem che alloggiavano in una distintiva scatola translucente bianca. Questo supportava periferiche plug & play, come le stampanti che erano progettate per macchine Windows. Un mese dopo il lancio di imac, Emachines annunciò il piano di offrire un simile imac con chip Intel. Emachines si aspettava di vendere a 799$ verso la metà del 1999. Comunque,come già detto, imac rimane il grande successo di Jobs. Con le sue parole, progettato per. consegnare le cose dei consumatori attenti su molto- l emozione di Internet e la semplicità del Mac Voleva con questo, ristabilire il prestigio della marca Apple. Apple spese anche 100 milioni $ per promuovere imac, nella più grande campagna pubblicitaria dei tempi. Si ricorda la campagna dei frutti Mac che ballavano sotto la musica dei Rolling Stones. Tutto questo aiutarono Apple a vendere 278000 imac nelle prime sei settimane e fecero così imac il computer più venduto nella storia della compagnia. E arrivarono a 800000 vendite alla fine dell anno. Grazie ad uno studio, eseguito ai tempi, si arriva a sapere che il 32% erano nuovi acquirenti di computer e il 13% arrivavano da macchine Windows. Jobs richiamò la TBWA Chiat/Day, l agenzia che promuoveva Apple con la stravagante campagna Think different che caratterizzavano visionari iconoclastici John Lennon e Albert Einstein. Jobs e TBWA Chiat/Day cercarono di ripetere il successo del lancio del Mac con un memorabile spot del Superbowl dell 84. Jobs era convinto che creando un eccitante atmosfera attorno a Apple, ci si poteva riportare verso la piattaforma Apple, con in più un aumento delle vendite. Tuttavia, eseguita questo spesa, la strategia per il successore del s.o. Mac era abbastanza oscura. Mentre Microsoft aveva un chiaro piano per rifare Windows 95 e 98 infine con Windows NT, molti ISVs( venditori di sw indipendenti) era incerti sul futuro del s.o. Apple, in particolare perché Rhapsody(La versione Mac del s.o. NeXT di Jobs)era largamente incompatibile con la precedente versione del s.o. Mac. La strategia di Jobs era di dividere il progetto Rhapsody in due strade. Rhapsody divenne Mac OS X server, un sistema operativo per prodotti di alto livello come network servers. In più gli sviluppatori Apple adattarono alcune di queste caratteristiche, per usare in Mac OS X, una nuova versione di s.o. Mac che poteva supportare vecchie applicazioni. Mac OS X server debuttò nel gennaio 1999, mentre Mac OS X venne lanciato all inizio del 2000. Nel tempo di mezzo si continuava con gli aggiornamenti. Altri prodotti Nel febbraio 1998, Jobs chiuse la divisione Newton di Apple, che produceva il Messagge-Pad e l emate. Apple spese 500 milioni$ per sviluppare questi prodotti in sei anni. Questa mossa faceva parte della campagna di Jobs per snellire gli affari della Apple, la quale tagliò piani di nuovi progetti per il 70%. Cambiamenti interni Jobs, si mosse con grande priorità, per migliorare l efficienza operativa di Apple. Una delle sue prime mosse, fu quella di tagliare i compensi aggiuntivi dell azienda, forzando molti dipendenti a viaggiare in pullman. AB 14

Jobs sfondò anche l organizzazione Apple, eliminando le unità che raddoppiavano gli sforzi e centralizzavano le responsabilità, come il marketing. Seguendo gli sforzi di ristrutturazione, iniziati nel 1996, continuarono i tagli e l eliminazione di migliaia di outlet. Nel novembre 1997, Apple lanciò il primo sito per vendere direttamente Macs ai clienti. Il sito non offriva prezzi più bassi, ma permetteva di ordinare e personalizzare il sistema del computer. All inizio del 1999, gli sforzi di Jobs ebbero successo. Dopo cinque trimestri di profitti, Apple aveva nelle casse 2,6 bilioni$ e investimenti a breve-termine. 2.2.6 LA STRATEGIA APPLE ALLA FINE DEGLI ANNI 90 Molti osservatori non sono convinti del turnaround di Apple, ma Jobs era fiducioso del futuro della sua compagnia, e lo spiegò nel 98 : La strategia di Apple ora (n.d.r. fine anni 90) è emulare quanto la Sony ha fatto nel settore audio e video nel nostro settore dei computer.se riusciremo a perseguire questo allora i computer avranno un brillante futuro. Il quesito è: dove può attaccare Apple? Dell, Compaq e Hewlett-Packard vendono principalmente sul mercato aziendale. C è ancora l intero mercato dei consumer, su cui ad oggi nessuno si è particolarmente concentrato. Nell elettronica audio e video, Sony ha clienti (consumer) per divisioni di prodotto, questa è la loro strategia, e un settore business che serve il broadcaster. Bene, il nostro settore business dovrà essere il design/pubblishing business e la nostra strategia commerciale dovrà concentrarsi sull education e sui consumer. Il business consumer è piuttosto recente, di grande volume e necessita di un interazione diretta con i consumatori. A questo si aggiunge che Apple è l unica compagnia di PC che fa il widget intero, cioè hardware e software. Noi possediamo uno dei due soli sistemi operativi ad oggi presenti e utilizzati nel mondo. I nostri competitor trascurano questo fatto. Microsoft ha realizzato che offrire un sistema operativo è come stampare soldi. Bene, Dell non può stampare soldi. Compaq non può stampare soldi. Ma Apple può stampare soldi 2.3 LA STORIA DI IBM 2.3.1 PANORAMICA GENERALE Se dalla storia dell'informatica e dei computer in generale, cancellassimo tutto ciò che riguarda IBM, non ci sarebbe storia da raccontare ed anche il famoso Bill Gates avrebbe dovuto trovarsi un altro mestiere. AB 15

Il ruolo di questa compagnia è stato fondamentale e lo è ancora oggi se pensiamo al sostegno dato ai principali centri di ricerca e sviluppo, sia universitari (MIT e Harvard, tanto per fare due esempi), che della stessa IBM, arrivata ad avere pochi anni addietro diverse migliaia di ricercatori alle sue dipendenze. Sappiamo bene che i centri di ricerche, gli scienziati e gli inventori hanno bisogno sia di aiuti economici che di trasferimento sul piano industriale e commerciale delle loro scoperte, altrimenti il progresso tecnologico si fermerebbe. E IBM ha saputo trarre enorme profitto da questa sua capacità di trasformare le idee in progetti, i progetti in produzioni e le produzioni in distribuzioni su scala mondiale, ed infine le distribuzioni in servizi di assistenza, dando modo ai ricercatori di passare a nuovi campi di esplorazione. Il numero di brevetti registrati a nome IBM è impressionante, visto che si contano a migliaia ogni anno e che ne detiene il record assoluto. Si tratta, dall'inizio della sua storia di oltre 37.000 brevetti e nel 2002 ha festeggiato il nono anno consecutivo di maggior numero di brevetti conseguiti annualmente. IBM ha sempre saputo trarre immediato profitto da tutto ciò, trasformando le teorie tecnologiche in offerta pratica di macchine e servizi in ambito aziendale, agendo con un'organizzazione capillare a livello mondiale e dando lavoro a fabbriche sparse in tutto il mondo. 2.3.1 CARATTERISTICHE, PROBLEMI, CRITICHE E SUCCESSI Gli standard produttivi IBM sono sempre risultati di elevata qualità e questa caratteristica di professionalità e competenza costruttiva si può verificare ancora oggi, nelle attuali famiglie di prodotti Come tutti i colossi, ovviamente anche IBM ha avuto i suoi bravi problemi e aspre critiche. Problemi di adattamento all'evolversi delle tecnologie e dei mercati. Siamo passati da una domanda di poche centinaia di computer all'anno alla richiesta di migliaia e migliaia d'impianti d'ogni genere e dimensione. IBM è presente con l'offerta dei suoi prodotti sia verso le grandi compagnie multinazionali, che necessitano di migliaia di terminali disseminati in nazioni diverse, che verso le esigenze dell'informatica individuale, con i classici personal computer Ci sono stati problemi di monopolio Ci sono state scelte strategiche non sempre vincenti. Ma tutto ciò è ancora una volta da mettere in conto. Comunque tutto: le aziende che si sono avvalse dei servizi IBM hanno tratto vantaggi considerevoli dagli investimenti fatti nell'area I.T., godendo della tranquillità di poter passare man mano a sistemi sempre più evoluti con la garanzia della salvaguardia degli investimenti già fatti e una grande affidabilità generale. Ciò è stato vero per buona parte delle applicazioni software, ma anche per un gran numero di terminali e periferiche. La linea di continuità lineare della crescita è stata sicuramente garantita in larga misura, molto spesso con il semplice potenziamento del sistema e senza perciò alcuna sostituzione di macchine. Forse c'è solo un appunto, che si può fare a meno di indicare: una eccessiva posizione hardware-centrica, mantenuta ancora ai giorni nostri, malgrado lodevoli sforzi, IBM resta per indole un validissimo costruttore di macchine, ma con scarsa propensione verso il software, che resta l'area in cui ha fatto anche scelte poco convincenti. Questa apparente debolezza è stata comunque colmata dalle migliaia di aziende di servizi che hanno sempre gravitato attorno al nucleo IBM, producendo tutte quelle soluzioni applicative o tools di AB 16

sviluppo di cui c'era via via bisogno e non seguendo alla lettera alcuni orientamenti suggeriti dalla IBM stessa e che, non sempre hanno dato esiti positivi. Ma non c è da dimenticare che nel complesso delle attività IBM queste scelte a volte poco felici si disperdono in un mare di felici intuizioni e rinnovamenti di ogni genere, che di volta in volta hanno rappresentato dei veri e propri nuovi standard produttivi ai quali si sono dovuti riferire gran parte dei concorrenti. Alla IBM s'è mossa anche per molti anni l'accusa di fornire sistemi chiusi, ovvero proprietari, nei quali non era possibile entrare con soluzioni tecnologiche alternative. In pratica è stato vero, ma fino a un certo punto (basti pensare al PC IBM, che era una macchina assolutamente aperta) e non molti sanno che oggi, semmai, è vero il contrario, visto che sulla stessa macchina IBM è possibile far girare contemporaneamente programmi sotto Linux, NT, OS/400 ed anche Unix. 2.3.3 METODO IBM Il 12 agosto 1981 veniva presentato ufficialmente alla stampa specializzata il personal computer di IBM. La multinazionale presenta una macchina dalle dimensioni ridotte e con prestazioni piuttosto modeste, indicata più genericamente come microcomputer. Progettato un anno prima dal gruppo di ingegneri con a capo William Lowe (nome in codice Project Chess), era il fanalino di coda in un catalogo di ben più sofisticati prodotti che negli anni Ottanta generavano un fatturato tra i quaranta e i cinquanta miliardi di dollari. CARATTERISTICHE DEL PRIMO COMPUTER: Il personal era il 5150, basato sul processore 8088 a 4,77 MHz. Era dotato di memoria RAM da 64 Kb, un lettore di floppy da 5,25 pollici, tastiera, monitor monocromatico a 12 pollici. Utilizzava il sistema operativo PC-DOS 1.0 (acquisito su licenza da Microsoft). Costava tremila dollari in versione base, mentre la configurazione più ricca con monitor a colori raggiungeva i seimila dollari. RISPOSTA DEL MERCATO A QUESTO LANCIO: La fetta di mercato di questi microcomputer era molto modesta: gli elaboratori venivano acquistati da altri appassionati o da piccoli imprenditori attratti dal prezzo, ben dieci volte più basso rispetto a quello del mini. AB 17

Il resto del mercato era diffidente soprattutto per la mancata standardizzazione delle macchine: ogni modello era diverso da tutti gli altri e veniva costruito spesso da un'impresa che non aveva storia e che rischiava di sparire dal mercato da un momento all'altro. Il mondo aziendale non poteva permettersi di affidare la gestione della propria contabilità a quelle macchinette stravaganti snobbate o addirittura ignorate dai professionisti. La storia cambiò totalmente con la discesa in campo di IBM. In tutto il mondo questo marchio era sinonimo di serietà, qualità e affidabilità. Il piano di marketing prevedeva una vendita di 200 mila esemplari di PC IBM in cinque anni, se ne vendettero 250 mila nei primi dieci mesi (di cui 50 mila in otto mesi). Un'impressionante massa di clienti si lanciò nella corsa all'acquisto. SCELTE DI IBM SUI COMPONENTI: Ma il passo principale della diffusione del nuovo computer fu un'importante scelta strategica di IBM, che decise di comprare i componenti del PC sul libero mercato e di rendere pubblici il suo schema logico e quello circuitale, senza coprirli con brevetti e vincoli legali. In questo modo qualunque altro produttore di hardware poteva inserirsi sull'onda del successo del PC IBM e, nello stesso tempo, alimentare la diffusione del nuovo strumento. Il previsto sviluppo di produttori terzi per il personal fu abbondante e molto articolato. Nacquero apparecchiature periferiche di vario tipo, ma anche macchine di base, veri e propri cloni dell'originale PC, che venivano venduti a macchia d'olio in tutto il mondo. La stessa logica intrapresa da IBM di acquistare i componenti dell'elaboratore invece di progettarli e costruirli, la aveva orientata nella scelta del sistema operativo, il software per la gestione della macchina. Lo sviluppo di un nuovo sistema operativo avrebbe richiesto un consumo di risorse eccessivo: non sarebbero bastati un paio d'anni di lavoro di decine e decine di specialisti. Per evitare un'operazione così pericolosa, IBM cercò un possibile fornitore di sistemi operativi adatti al PC e nel 1980 la scelta cadde sulla Microsoft, una piccola società di Seattle. Il nome del sistema operativo era costituito con le iniziali delle parole che ne descrivevano le funzionalità: DOS, da Disk Operating System. La licenza stipulata tra Microsoft e IBM prevedeva che su ogni PC sarebbe stata installata una copia del DOS, del nome di PC-DOS. La Microsoft si era riservata di concedere la licenza d'uso dello stesso prodotto ad altri costruttori di macchine personal, con un nome diverso: MS-DOS. Di fatto però, a parte la differenza del nome, i due programmi erano e sono rimasti nei quindici anni successivi, sostanzialmente identici. 2.3.4 PRODOTTI ED EVOLUZIONE TECNOLOGICA 12 agosto 1981: il primo PC IBM fa la sua comparsa sul mercato. L'architettura aperta del PC IBM viene lanciata in agosto, decretando l'affermazione del computer desktop e stabilendo uno standard al quale tutti i produttori dovranno fare riferimento d'ora in poi. Viene fornito con il sistema operativo sviluppato da Microsoft, l'ms DOS. AB 18

1983 Esce il PC IBM "XT". 1984 La NEC produce un chip da 256kb e l'ibm annuncia un chip da 1mb. 1984 Inizia in agosto la produzione del processore Intel 80286 a 16 bit, che viene inserito nel PC IBM "AT". 1985 La Microsoft sviluppa Windows 1.0, introducendo aspetti tipici del Macintosh nei computer DOS compatibili. In ottobre la Intel annuncia il chip a 32 bit 80386 con la gestione della memoria sul chip. 1987 IBM annuncia in aprile una nuova famiglia di personal computer, i pc PS/2. AB 19

Tipo macchina: 8530 (021). basata su processore Intel 8086, 16-bit. Clock speed: 8 Mhz. RAM: 640 kb. ROM: 40 o 64 kb con MS BASIC-80. 3.5-inch floppy drive. Hard disk: 20 o 30 Mb. OS: MS-IBM PC DOS ver. 3.30. Prezzo: 2595$ Con il suo primo personal computer, IBM aveva creato una macchina aperta, venendo meno in un certo senso ai suoi ferrei principi di produrre solo sistemi proprietari. L'enorme successo dei PC IBM era nato proprio da questo approccio, che aveva stimolato moltissimi produttori di componentistica e sviluppatori di software ad investire e realizzare molti prodotti destinati al PC IBM. Nello stesso tempo, però, com'è nella logica delle cose, una macchina "aperta" è anche una macchina facilmente clonabile. Calcolando che i prezzi IBM non erano certo imbattibili, a volte semplicemente inserendo componenti di minore qualità, ma anche per via di catene produttive più economiche, era ovvio che il PC IBM sarebbe stato copiato in mille modi diversi. Questi cloni che apparvero sul mercato, inoltre, ostentavano la famosa dicitura "IBM compatibile", anche se a dire il vero non sempre la compatibilità (ed ancor meno l'affidabilità) erano garantite. Per correre ai ripari, IBM decise allora di progettare una macchina più evoluta e non facilmente copiabile, che ne rilanciasse le vendite. L'elemento strategico di questo pc doveva essere il canale di comunicazione interno, che prese il nome di "microchannel architecture" (MCA). Si trattava di un sistema proprietario, sicuramente più evoluto del bus tradizionale, ma col grosso difetto di presentare una totale incompatibilità che le schede in circolazione. Per questo motivo una scheda MCA, a parità di servizio, costava sempre molto di più della sua corrispondente ISA. Dei PS/2 usciranno molti modelli, dal piccolo PS/2-30 (che non aveva il bus MCA ed era particolarmente lento) ai modelli 50, 60, 70, 90. Tutte queste macchine seguiranno in parallelo l'evoluzione dei vari processori, ma resteranno sempre confinate ad un utilizzo assai più ristretto dei classici PC IBM. In aggiunta alle caratteristiche di architettura particolare, i PS/2 si doteranno anche di un sistema operativo per il multitasking (e poi anche grafico) sviluppato da Microsoft per IBM: il sistema OS/2. L'interfaccia grafica (Presentation Manager), la gestione del database e delle comunicazioni di OS/2 saranno sicuramente superiori, negli anni a venire, a quanto offrivano le varie versioni Windows. Ma OS/2 presentava alcuni problemi: era troppo esigente in fatto di memoria e prestazioni, rispetto a quanto offrissero i pc dell'epoca, era anch'esso un sistema proprietario IBM e che comunque soffriva AB 20