ALLEGATO 1 ISTITUZIONE DEI DIPARTIMENTI IN AMMINISTRAZIONE CENTRALE

ALLEGATO 1 ISTITUZIONE DEI DIPARTIMENTI IN AMMINISTRAZIONE CENTRALE novembre 2013 1

Il presente documento integra le informazioni sul progetto di istituzione dei Dipartimenti in Amministrazione Centrale, tenendo conto anche delle osservazioni formulate dalle Organizzazioni Sindacali nell ambito dell informativa resa dall Istituto nel corso degli incontri del 18 e 24 settembre uu.ss.. Il progetto è stato approvato dal Consiglio Superiore della Banca nella riunione del 31 ottobre 2013. 1. OBIETTIVI DEL PROGETTO E LINEE DI INTERVENTO L Amministrazione centrale è attualmente articolata in Servizi che, per esigenze di indirizzo, coordinamento e controllo, sono di norma raggruppati in Aree funzionali. Gli interventi realizzati negli ultimi anni sulle funzioni dell Amministrazione centrale non hanno modificato i tratti di fondo del modello dell Area funzionale e dei poteri e responsabilità dei Funzionari generali ad esse preposti. Oggi si pone l esigenza di rivedere il disegno organizzativo con gli obiettivi di razionalizzare i processi decisionali e di accrescere la flessibilità organizzativa e l integrazione delle strutture. Le linee portanti del progetto sono: o l istituzione, in luogo dell Area funzionale, di un nuovo modulo organizzativo denominato Dipartimento, con caratteristiche di struttura per lo svolgimento integrato delle funzioni della Banca; o una rivisitazione del sistema delle responsabilità, che prevede: - un azione di decentramento lungo linee verticali (dal Direttorio) e orizzontali (dalle funzioni di gestione delle risorse umane, finanziarie e organizzative) ai Capi Dipartimento e ai Capi dei Servizi; - una migliore corrispondenza tra poteri formali e sostanziali ai vari livelli dell organizzazione con riferimento sia alle decisioni sia alla firma degli atti, con modalità applicative semplificate. 2

2. LE CARATTERISTICHE DEI DIPARTIMENTI Il Dipartimento raccoglie in sé un complesso organico di attività che richiedono un indirizzo unitario, rafforza le responsabilità nell impiego delle risorse umane e finanziarie per il conseguimento dei risultati, è articolato in Servizi che assicurano il presidio delle attività specialistiche valorizzando gli ambiti di autonomia dirigenziale. L assetto di vertice del Dipartimento è composto da un Capo Dipartimento (CD) e, nei Dipartimenti che presentano profili di maggiore complessità organizzativa, da uno o più dirigenti con incarico di Vice Capo Dipartimento (VCD). Il Capo Dipartimento e il VCD operano come un punto unitario di direzione, in modo coordinato e flessibile. Il Capo Dipartimento promuove gli indirizzi della Banca e ne segue l'attuazione, definisce obiettivi e programmi del Dipartimento, ha poteri in materia di risorse umane, finanziarie e organizzative, che esercita in stretto raccordo con i Capi dei Servizi, responsabili nel proprio ambito della gestione delle attività. Il Vice Capo Dipartimento affianca e collabora con il CD, lo sostituisce, segue gli ambiti di intervento prioritari assegnatigli dal Capo Dipartimento. Il decentramento verticale di responsabilità dal Direttorio ai Capi Dipartimento, pur realizzando un ampliamento delle materie e delle decisioni attribuite a questi ultimi, con riguardo all esercizio delle funzioni dell Istituto, troverà applicazione nel pieno rispetto delle previsioni di legge che riservano al Direttorio l adozione di specifiche decisioni. Il modello direzionale del Dipartimento si basa su tre livelli organizzativi di responsabilità, rappresentati dai vertici del Dipartimento (livello Board 1), del Servizio (livello Board 2), della Divisione (livello Board 3). Per l esercizio del complesso delle sue attribuzioni il Capo Dipartimento terrà pertanto conto delle valutazioni espresse dai Capi dei Servizi e dei contributi del personale del Dipartimento. La posizione di vertice del Dipartimento si connota per l assetto unitario, che si articola nei ruoli di Capo Dipartimento e, ove previsto, di Vice Capo Dipartimento. L attivazione dell incarico di Vice Capo Dipartimento non determina, pertanto, un allungamento dei processi decisionali, in quanto non costituisce una nuova ulteriore posizione organizzativa. Infatti, il Vice Capo Dipartimento: a) non interviene necessariamente in tutti i processi che coinvolgono la Direzione del Dipartimento (con decisioni, firme o visto di atti), non trattandosi di un filtro tra Capo Servizio e Capo Dipartimento; b) affianca il Capo Dipartimento con modalità anche informali; c) opera negli ambiti prioritari e secondo i criteri concordati con il Capo Dipartimento; 3

d) può intervenire su singoli atti e decisioni in luogo del Capo Dipartimento, anche in presenza di quest ultimo; e) sostituisce il Capo Dipartimento in caso di assenza di quest ultimo. L incarico di Vice Capo Dipartimento è previsto per i Dipartimenti che sulla base di una mirata valutazione delle esigenze funzionali presentano particolare complessità organizzativa, che si riflette anche nel numero dei Servizi che li compongono; per i restanti Dipartimenti, costituiti da un più ridotto numero di Strutture (Circolazione monetaria, Immobili e appalti, Bilancio e controllo), è previsto che sia un Capo Servizio designato ex ante a sostituire il Capo Dipartimento in caso di assenza o impedimento. I nuovi ruoli di Capo Dipartimento e di Vice Capo Dipartimento costituiscono incarichi attribuiti dal Governatore, sentito il Direttorio, ai sensi dello Statuto e del Regolamento generale della Banca; come tali attribuiscono ai destinatari la preminenza sul personale addetto al Dipartimento indipendentemente dall ordine gerarchico, possono avere durata limitata nel tempo ed essere revocati, potendo il Direttorio disporre la destinazione del dirigente ad altro incarico. L incarico di Capo Dipartimento è attribuito a personale con grado di Funzionario Generale. Resta fermo che al personale con tale grado sono attribuibili anche altri incarichi che non comportano la supervisione di Strutture, in relazione a particolari esigenze eventualmente connesse con specifici compiti di indirizzo e coordinamento che si manifestino nell Amministrazione centrale ovvero nelle Sedi di primaria importanza. L incarico di Vice Capo Dipartimento è attribuibile a personale con grado di Condirettore centrale/direttore superiore. Dopo la riforma organizzativa i Funzionari Generali sia con l incarico di Capo Dipartimento che con altri incarichi svolgeranno un ruolo ancora più centrale nel promuovere gli indirizzi della Banca. Tale ruolo continuerà a manifestarsi, tra l altro, nella partecipazione ai Comitati di programmazione e coordinamento e nei contributi al processo di pianificazione strategica per la definizione degli obiettivi e dei piani di azione. Nel nuovo modello, il Capo Servizio mantiene le attuali attribuzioni e responsabilità decisionali (gestione delle risorse umane e finanziarie del Servizio, gestione amministrativa e tecnica, istruttorie e proposte), da esercitare nell ambito degli indirizzi e per gli obiettivi del Dipartimento. Nuove attribuzioni per il Capo Servizio derivano dall azione di decentramento (es.: missioni connesse con l attività core del Servizio, iniziative di formazione esterna). 4

Il modulo dipartimentale è articolato al suo interno in modo da garantire il presidio delle attività specialistiche e da mantenere ampi ambiti di autonomia al Capo del Servizio il cui ruolo, pertanto, resta centrale come responsabile dell attuazione degli indirizzi della Banca nelle materie di competenza, dell attività a supporto delle decisioni riservate agli organi e ai soggetti competenti, del funzionamento della Struttura (della quale programma, dirige e controlla l attività con la collaborazione del Vice Capo Servizio). Il decentramento di competenze dalla Funzione Personale ai Capi Dipartimento in materia di utilizzo e formazione si rifletterà in un maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione proprio dei Capi dei Servizi. Tra gli obiettivi del progetto di istituzione dei Dipartimenti vi è anche quello di accrescere l integrazione tra i Servizi e potenziare il coordinamento trasversale; tale obiettivo è perseguito anzitutto mediante la trasformazione di un complesso di Strutture a fini di coordinamento (Area funzionale) in una Struttura organizzativa unitaria (Dipartimento). L accresciuta complessità delle interdipendenze tra Dipartimenti sarà fronteggiata anche con una rivisitazione degli attuali meccanismi di coordinamento. Tra le iniziative in corso di elaborazione si segnalano: - un analisi dell attuale sistema dei Comitati per verificare ruolo, modalità di funzionamento, composizione di ciascuno di essi; - un ulteriore impulso all azione di semplificazione procedurale e normativa; - un miglioramento nella gestione dei progetti a carattere trasversale attraverso la diffusione di linee guida per il project management e di standard di riferimento per la gestione dei gruppi di lavoro (con la semplificazione anche in chiave di decentramento della normativa in materia). Con riferimento alle risorse umane, il CD, in stretto raccordo con i Capi dei Servizi, avrà un ruolo determinante nella valorizzazione del patrimonio di professionalità all interno del Dipartimento attraverso: la valutazione dei fabbisogni di organico (quantità, professionalità e priorità); la redistribuzione del personale addetto e l assegnazione di quello in ingresso, neoassunto e trasferito (ad eccezione degli incarichi funzionali - Capi dei Servizi, Vice Capi Servizio, posizioni di staff, capi delle unità di base -, di competenza del Direttorio); il coordinamento dei processi di valutazione del personale; il coinvolgimento nell avanzamento e nell utilizzo dei dirigenti in incarichi funzionali e di staff, e nell attribuzione della gratifica; l individuazione degli indirizzi per la crescita professionale, la distribuzione tra i Servizi del budget di Dipartimento per la formazione esterna. 5

Più in dettaglio, per quanto riguarda la mobilità, il decentramento di competenze dalla Funzione Personale ai Capi Dipartimento in materia di utilizzi sulla piazza di Roma non modifica l attuale impianto normativo e le tutele che ne discendono, né i principi e le prassi gestionali adottati dalla Banca per realizzare una mobilità quanto più possibile in linea con le professionalità possedute e le aspirazioni individuali. Restano, infatti, confermati tutti gli strumenti oggi previsti per la manifestazione di aspirazioni di diverso utilizzo da parte delle persone: la scheda di aspirazione per i direttivi e la richiesta di diverso utilizzo su piazza per il personale operativo (cd. mod. 250). Si tratterà, quindi, di una mobilità prevalentemente basata su aspirazioni di cambiamento individuali anche se, come oggi, è ipotizzabile un utilizzo della leva della mobilità per motivate esigenze organizzative (trasferimento di attività, variazioni dei carichi di lavoro, piani di rotazione). Il Capo del Dipartimento eserciterà le proprie attribuzioni in coerenza con il principio di trasparenza, acquisendo il punto di vista del dipendente interessato. In questo modo si continuerà a tenere in considerazione le esigenze delle persone: l allocazione delle risorse tra i compiti e tra le Strutture potrà, infatti, beneficiare di una più diretta conoscenza dei profili professionali e delle inclinazioni individuali nonché della possibilità di attivare relazioni non mediate. Particolare attenzione alle esigenze personali verrà posta nell ipotesi in cui il diverso utilizzo comporti un cambio di dislocazione logistica (Centro, Tuscolano, C.D.M.); in particolare, qualora l attuazione della riforma determini lo spostamento di attività tra poli logistici, eventuali richieste di diverso utilizzo avanzate dal personale interessato saranno soddisfatte al pari di quanto avvenuto in occasione di precedenti modifiche organizzative quanto prima possibile. Nel nuovo assetto organizzativo dell A.C. il Direttorio dispone le assegnazioni e i trasferimenti del personale al Dipartimento; la responsabilità dell adibizione al Servizio sarà (ad eccezione degli incarichi funzionali di competenza del Direttorio) del Capo Dipartimento, che la eserciterà in stretto raccordo con i Capi delle Strutture. In particolare, per il personale in assunzione il Servizio Personale curerà le assegnazioni ai Dipartimenti, effettuando preliminarmente le interviste ai neo assunti per informarli sulle opportunità di utilizzo e per raccogliere informazioni sui curricula e sulle aspirazioni individuali. Il Capo Dipartimento definirà, di concerto con i Capi dei Servizi, l utilizzo dei neo assunti presso le Strutture, tenuto conto delle esigenze di servizio e sulla base delle informazioni fornite dal Servizio Personale riguardanti i profili professionali e le aspirazioni individuali. Anche la mobilità in entrata e in uscita dai Dipartimenti sarà gestita dal Servizio Personale, che effettuerà per il Direttorio l istruttoria dei relativi provvedimenti. Qualora le richieste di ingresso presso il Dipartimento siano indirizzate verso una specifica Struttura, il Servizio Personale verificherà preventivamente con il Capo Dipartimento e con il Capo della Struttura se vi siano le condizioni per accogliere la richiesta, sulla base delle esigenze di servizio e del quadro delle aspirazioni del personale già addetto al Dipartimento. In caso 6

contrario, il dipendente ne sarà preventivamente informato, così da poter eventualmente ritirare la propria candidatura. Il modello di mobilità sopra delineato sarà supportato dal nuovo "portale della mobilità", gestito dalla Funzione del Personale, nel quale confluiranno le aspirazioni di diverso utilizzo dei dipendenti (anche all'interno del medesimo Dipartimento); questi potranno altresì partecipare alle richieste di specifiche professionalità che si aprono sul mercato interno del lavoro. A loro volta i Capi dei Dipartimenti e i responsabili delle Strutture avranno una completa informativa sulla domanda di mobilità del personale. Per quanto riguarda il sistema valutativo, resta confermata l attuale configurazione in base alla quale il Capo del Servizio è il responsabile, con il concorso dei Titolari delle unità di base, della valutazione degli addetti alla propria Struttura. L attribuzione al Capo Dipartimento di un ruolo di coordinamento delle valutazioni non introduce un nuovo livello valutativo né mette in discussione il principio che la valutazione debba essere formulata dal punto di osservazione più vicino al valutato. La funzione oggi svolta dai Funzionari Generali risponde all esigenza, imprescindibile in qualsiasi sistema di valutazione, di assicurare l allineamento dei metri valutativi utilizzati dai soggetti responsabili dell osservazione e della rilevazione dei risultati. Si tratta di uno degli elementi di contrappeso al ruolo del valutatore diretto, finalizzato a garantire il corretto ed equo svolgimento della delicata attività valutativa. Resta immutato il processo attraverso cui viene erogata la formazione, che pone il dipendente al centro di un articolato sistema volto a offrire a tutti opportunità di aggiornamento e di crescita professionale. L introduzione dei Dipartimenti è l occasione per uno snellimento del processo che dalla rilevazione delle esigenze formative porta alla definizione dell offerta a disposizione dei dipendenti. In particolare, per la formazione esterna oggi esistono budget in giorni uomo a livello di Servizio, assegnati dal Direttorio in relazione, essenzialmente, a due variabili: le esigenze manifestate dai Servizi stessi e la loro dimensione in termini di organico; l utilizzo dei budget è autorizzato dal Funzionario Generale, che ne può disporre la ridistribuzione all interno dell Area. Nel nuovo modello il budget continuerà a essere determinato sulla base delle variabili sopra citate, sia a livello di Dipartimento sia al momento della sua distribuzione all interno del Dipartimento; la semplificazione consisterà nella possibilità per i Servizi di utilizzare in autonomia il budget per le singole iniziative. Alcune di esse come i soggiorni di studio all estero, le esperienze di lavoro presso altre Banche centrali del SEBC (EWE), i master di durata superiore alle 3 settimane attualmente sono autorizzate dal Direttorio su proposta del Funzionario Generale; domani potranno essere autorizzate dal Capo Dipartimento rispettando i criteri generali che saranno definiti dalla Funzione del Personale (ad esempio, coerenza delle iniziative e dei ritorni attesi con l attività lavorativa degli interessati e con le esigenze delle strutture; rotazione delle risorse; etc.). Sarà cura della stessa Funzione 7

Personale monitorare le scelte adottate, al fine di garantire che venga concretamente realizzato un adeguato coinvolgimento di tutto il personale, in relazione all attività svolta e alle potenzialità dimostrate da ciascuno. La Funzione del personale manterrà l attuale ruolo di garante del buon andamento e dell uso imparziale di tutti i meccanismi gestionali e accrescerà quello consulenziale a favore delle Strutture e dei singoli dipendenti. La Funzione potrà focalizzarsi sulla definizione delle linee di policy in materia di risorse umane e sulla migliore soddisfazione delle molteplici e diversificate esigenze dei clienti "interni", Strutture e singoli dipendenti. L avvicinamento tra il momento della rilevazione di un esigenza, sia essa formativa o di sviluppo professionale, e l adozione delle iniziative per soddisfarla semplificherà inoltre i processi, accrescendo l efficienza del sistema gestionale e migliorando la qualità dei risultati. Per quanto concerne le risorse finanziarie, il Dipartimento ha un budget unitario che può essere utilizzato dal CD in modo flessibile tra le strutture che ne fanno parte; il CD ha anche più elevati limiti di autonomia in materia di spesa. In materia di organizzazione, il CD ha la responsabilità di esercitare il proprio ruolo nella direzione della semplificazione dei processi e, più in generale, in chiave di innovazione. Ha la facoltà di costituire, modificare o sopprimere, d intesa con il Capo Servizio, settori all interno delle unità. Per sostenere l azione dei responsabili, il decentramento in materia di gestione delle risorse dalle funzioni specialistiche, sarà facilitato attraverso linee di indirizzo, strumenti informativi di monitoraggio degli obiettivi e del budget, reporting direzionali periodici, sintetici e integrati. La costituzione dei Dipartimenti favorisce anche il completamento del processo di concentrazione delle attività amministrative con l affidamento a una Divisione dedicata dei compiti in materia di spesa, amministrazione del personale, gestione dei documenti e dei flussi informativi per il Dipartimento. Tale Divisione può essere collocata, in relazione alle caratteristiche di ciascun Dipartimento, al di fuori dei Servizi o all interno di uno di essi. Il nuovo modello non prevede unità di supporto direzionale al CD. Per il conseguimento di specifici obiettivi o per compiti trasversali, il CD si può avvalere, di volta in volta, delle strutture e delle risorse del Dipartimento in relazione agli obiettivi da conseguire. 8

3. IL NUOVO QUADRO DELL AMMINISTRAZIONE CENTRALE E IL PROGRAMMA REALIZZATIVO La logica integrata dei Dipartimenti si accompagna a una esigenza di rivisitazione degli assetti organizzativi delle attuali Aree funzionali al fine di cogliere le opportunità di razionalizzazione, di valorizzazione delle sinergie, di maggiori livelli di efficienza. La complessità del cambiamento suggerisce un adozione generalizzata e contestuale del nuovo modulo organizzativo e gradualità di attuazione degli interventi sulle strutture interne ai Dipartimenti, comunque in un arco temporale contenuto, in modo da gestire con equilibrio gli impatti del cambiamento organizzativo. Nel mese di gennaio 2014 si realizzerà: o l attivazione di tutti i Dipartimenti, in luogo delle Aree funzionali, e degli incarichi di Capo e di Vice Capo Dipartimento; o la ricollocazione di alcune strutture nei Dipartimenti. Entro il primo semestre 2014: o sarà data attuazione a ulteriori interventi previsti sulle strutture interne dei Dipartimenti; o potranno essere elaborati progetti di riforma degli altri Dipartimenti. L ampiezza e la complessità del progetto presentato richiedono, da un lato, l elaborazione del quadro complessivo dell Amministrazione Centrale a livello di macrostrutture e, dall altro, un adozione graduale degli interventi sulle strutture interne ai Dipartimenti. Ulteriori informative saranno fornite su ciascuno dei progetti di ristrutturazione dei Dipartimenti per i quali si procederà a interventi sugli assetti organizzativi delle Strutture che li compongono (come nel caso dei Dipartimenti Vigilanza bancaria e finanziaria, Risorse umane e organizzazione, Informatica). Di seguito si illustra in sintesi il quadro complessivo dell Amministrazione centrale previsto da gennaio 2014; esso è articolato in 8 Dipartimenti: o Mercati e sistemi di pagamento o Vigilanza bancaria e finanziaria o Circolazione monetaria o Economia e statistica 9

o Risorse umane e organizzazione o Informatica o Immobili e appalti o Bilancio e controllo I Servizi Revisione interna e Consulenza legale sono collocati in staff al Direttorio. Diverse strutture adottano una denominazione che meglio rappresenta le attività svolte. L istituzione dei Dipartimenti comporta una revisione del Regolamento generale; il nuovo testo rifletterà pienamente, in chiave normativa, la sostanza e lo spirito della riforma illustrata. L attuazione del progetto, viceversa, non richiede modifiche o integrazioni alle vigenti previsioni del Regolamento del Personale. Il modello organizzativo dipartimentale si coniuga, altresì, con i principi che ispirano le proposte in tema di riforma delle carriere oggetto di confronto negoziale. 10

DIRETTORIO GOVERNATORE DIRETTORE GENERALE 3 VICE DIRETTORI GENERALI AVVOCATO GENERALE REVISIONE INTERNA CONSULENZA LEGALE MERCATI E SISTEMI DI PAGAMENTO** VIGILANZA BANCARIA E FINANZIARIA* CIRCOLAZIONE MONETARIA* ECONOMIA E STATISTICA** RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE ** INFORMATICA* IMMOBILI E APPALTI** BILANCIO E CONTROLLO** UNITÀ DI INFORMAZIONE FINANZIARIA VICE CD 2 VICE CD VICE CD VICE CD VICE CD OPERAZIONI SUI MERCATI INVESTIMENTI FINANZIARI REGOLAMENTAZIONE E ANALISI MACROPRUDENZIALE SUPERVISIONE BANCARIA 1 PRODUZIONE BANCONOTE CASSA GENERALE CONGIUNTURA E POLITICA MONETARIA STABILITÀ FINANZIARIA RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE INNOVAZIONE E SVILUPPO INFORMATICO ELABORAZIONI E INFRASTRUTTURE IMMOBILI APPALTI BILANCIO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO GESTIONE RISCHI FINANZIARI SUPERVISIONE BANCARIA 2 STRUTTURA ECONOMICA E FINANZIARIA SEGRETERIA PARTICOLARE DEL DIRETTORIO E COMUNICAZIONE PIANIFICAZIONE ASSISTENZA E CONSULENZA FISCALE SUPERVISIONE MERCATI E SISTEMA DEI PAGAMENTI SISTEMA DEI PAGAMENTI SUPERVISIONE INTERMEDIARI FINANZIARI ISPETTORATO VIGILANZA RELAZIONI INTERNAZIONALI STATISTICHE AFFARI GENERALI UFFICIO SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO RILEVAZIONI STATISTICHE TESORERIA DELLO STATO COSTITUZIONI E GESTIONE DELLE CRISI TUTELA DEI CLIENTI E ANTIRICICLAGGIO COORDINAMENTO E RAPPORTI CON L ESTERNO ** Dipartimento con Divisione di segreteria collocata fuori dai Servizi * Dipartimento con Divisione di segreteria collocata in uno dei Servizi Dipartimento con Divisione di supporto informatico 11

Il Dipartimento Mercati e sistemi di pagamento mantiene l attuale assetto dell Area Banca centrale articolato su 6 Servizi. La Divisione di segreteria è posta al di fuori dei Servizi. Il Dipartimento Vigilanza bancaria e finanziaria assume una nuova configurazione organizzativa basata su 8 Servizi. Le principali linee di intervento sono volte a: rafforzare l attività di supervisione e controllo sugli intermediari, anche attraverso la previsione di due Servizi dedicati alla vigilanza bancaria (uno per i gruppi sottoposti al controllo diretto della BCE; l altro per quelli per i quali la responsabilità operativa resta in capo alla Banca d Italia); intensificare l azione a tutela della clientela degli intermediari bancari e finanziari in relazione allo sviluppo e alla crescente complessità dei mercati e dei prodotti; concentrare i compiti connessi con le costituzioni e le patologie del sistema; potenziare la collaborazione con le altre Autorità e garantire incisività alla comunicazione esterna. Il Dipartimento Circolazione monetaria è costituito dai Servizi Cassa generale e Produzione banconote (attuale Fabbricazione carte valori), al cui interno è collocata la Divisione di segreteria del Dipartimento. Il Dipartimento Economia e statistica è composto dagli attuali Servizi dell Area Ricerca economica e relazioni internazionali, cui si aggiunge il Servizio Stabilità finanziaria (attuale Segreteria tecnica per l Eurosistema e la stabilità finanziaria). Completano il Dipartimento le Divisioni di segreteria e di supporto informatico collocate al di fuori dei Servizi. Nel Dipartimento Risorse umane e organizzazione confluiscono, oltre ai Servizi dell Area Risorse umane e comunicazione - PGR, PINE e Segreteria particolare del Direttorio e comunicazione (attuale Segreteria particolare) - i Servizi Organizzazione, Affari generali e l Ufficio per la Salute e sicurezza sul lavoro. La Divisione di segreteria è posta al di fuori dei Servizi. Il nuovo assetto prevede l unificazione della funzione del personale nel nuovo Servizio Risorse umane. Il Dipartimento Informatica è articolato in 4 Servizi. L intervento di revisione prevede, in particolare, la confluenza nel nuovo Servizio Pianificazione dei compiti trasversali connessi con: i profili architetturali, oggi coordinati dall Unità di supporto; la pianificazione dei progetti; la predisposizione e la verifica del budget; la gestione amministrativa e dei contratti; l addestramento tecnico del personale. Rimane inalterato il Servizio Rilevazioni statistiche (attuale Rilevazioni ed elaborazioni statistiche). Il Dipartimento Immobili e appalti è articolato in due strutture: il Servizio Immobili (attuale Gestioni immobiliari) e il nuovo Servizio Appalti, costituito in luogo dell attuale Servizio Acquisti, che assume funzioni di Global buyer per tutte le strutture della Banca (per il Servizio Produzione banconote, l intervento del Global Buyer è modulato in relazione alla peculiarità delle attività industriali). La Divisione di 12

segreteria è posta al di fuori dei Servizi. Il Dipartimento Bilancio e controllo è articolato nei 3 Servizi Bilancio, Pianificazione e controllo e Assistenza e consulenza fiscale (attuale Rapporti fiscali). La Divisione di segreteria è posta al di fuori dei Servizi. Un analisi specifica riguarderà la funzione statistica per la quale saranno valutate le prospettive di integrazione di attività e processi oggi distribuiti tra le Aree Ricerca economica e relazioni internazionali e Risorse informatiche e rilevazioni statistiche. E stata operata la scelta di collocare tutte le Strutture all interno dei Dipartimenti con le sole eccezioni dei Servizi Revisione Interna e Consulenza legale, la cui allocazione alle dirette dipendenze del Direttorio riflette le peculiarità normative e gli standard professionali delle due funzioni. Al fine di assicurare il migliore svolgimento delle funzioni della Banca, le scelte di aggregazione dei Servizi nell ambito dei singoli Dipartimenti sono state ispirate da criteri di integrazione organizzativa, funzionale e di processo. Per quanto concerne le unità per lo svolgimento dei compiti amministrativi per il Dipartimento nel suo complesso (segreterie di Dipartimento), esse assumeranno rango di Divisione e potranno essere collocate all esterno dei Servizi o all interno di uno di essi. Anche le attuali unità di supporto saranno ricondotte al modulo della Divisione. In particolare, la scelta di collocare le Divisioni di segreteria per alcuni Dipartimenti all interno di uno dei Servizi discende dai seguenti criteri: - svolgimento prevalente di compiti di carattere trasversale a beneficio del Dipartimento, come nel caso della Divisione segretariale collocata all interno dei Servizi Coordinamento e rapporti con l esterno e Pianificazione, rispettivamente nell ambito dei Dipartimenti Vigilanza bancaria e finanziaria e Informatica; - economia amministrativa, tenuto conto degli aspetti quantitativi o di complessità, come nel caso del Dipartimento Circolazione monetaria, articolato in due Strutture, con la collocazione dei compiti segretariali all interno del Servizio Produzione delle banconote. Per converso, la scelta di collocare le Divisioni di segreteria all esterno dei Servizi è stata operata nei casi in cui l esperienza di unità esterne con compiti segretariali è più consolidata e fronteggia maggiori aspetti di complessità (Dipartimenti Economia e statistica, Mercati e sistemi di pagamento) nonché nei Dipartimenti in cui tali unità sono state costituite più di recente (Immobili e appalti, Bilancio e controllo, Risorse umane e organizzazione), tenendo così conto dell esigenza di intervenire con gradualità sull assetto attuale. 13

Le soluzioni organizzative adottate saranno valutate sulla base dell esperienza concreta e alla luce dell ulteriore contenimento delle attività di autoamministrazione che potrà derivare dalle semplificazioni normative e procedurali e dall innovazione tecnologica. Più in generale, le scelte organizzative e il dimensionamento degli organici di ciascuna segreteria si baseranno su un attenta analisi dei carichi operativi, secondo gli andamenti che si registreranno presso ciascun Dipartimento. 14