READY FOR BOARD WOMEN Osservatorio sul Diversity Management www.sdabocconi.it/diversity 1
AGENDA 1. Il contesto di riferimento: il perché della ricerca 2. Presentazione del progetto di ricerca 3. I principali risultati 4. Conclusioni e apertura del dibattito 2
1. CONTESTO DI RIFERIMENTO: IL PERCHÉ DELLA RICERCA 3
COMPONENTI DEGLI ORGANI SOCIALI DELLE SOCIETÀ QUOTATE, PER GENERE TOTALE COMPONENTI ORGANI SOCIALI: UOMINI: Nel 2009: 4.088 (93,1%) Oggi: 4.014 (92,4%) Nel 2009: 4.395 Oggi: 4.346 DONNE: Nel 2009: 307 (6,9%) Oggi: 332 (7,6%) Fonte: dati Consob, 2009, Rielaborazione dell Osservatorio sul Diversity Management SDA Bocconi e dati Consob, 2010, Rielaborazione di Aliberti Governance Advisors
PRESENZA DI DONNE NEI CDA, CDG E CDS DELLE SOCIETÀ QUOTATE PRESENZA FEMMINILE Nr. SOCIETA % SOCIETA Nessuna donna 138 50% 1 donna 95 35% 2 donne 24 12% 3 o più donne 7 3% TOTALE 274 100% Fonte: dati Consob, 2010, Rielaborazione di Aliberti Governance Advisors
PRESENZA DI DONNE NEI COLLEGI SINDACALI DELLE SOCIETÀ QUOTATE PRESENZA FEMMINILE Nr. SOCIETA % SOCIETA Nessuna donna 209 79% 1 donna 51 19% 2 donne 3 1% TOTALE 263 100% Fonte: dati Consob, 2010, Rielaborazione di Aliberti Governance Advisors
AFFIRMATIVE ACTION I progressi più significativi si sono registrati in quei paesi in cui si è introdotto un azione positiva di promozione della gender diversity. In generale sembra emergere una correlazione positiva tra presenza di donne e performance aziendale (Adams e Ferreira, 2008).
QUALITÀ ED EFFICACIA DELLA CORPORATE GOVERNANCE Esiste una relazione positiva tra la qualità del modello di corporate governance ed il valore di mercato dell impresa (Jensen et al., 1993) The global competitiveness index 2010-2011 (World Economic Forum): l Italia è al 48 posto su 139 paesi l Italia è al 126 posto in efficacy of corporate boards 8
INTERLOCKING La grande maggioranza delle società italiane quotate è collegata in un unica rete attraverso una piccola minoranza di amministratori (Santella, Drago, Polo, Gagliardi, 2008) Il sistema appare chiuso e collusivo L accesso è parzialmente bloccato 9
2. PRESENTAZIONE DEL PROGETTO DI RICERCA 10
IL TEAM DI RICERCA Simona Cuomo Adele Mapelli Chiara Paolino Martina Raffaglio Zenia Simonella. 11
FINALITA DELLA RICERCA Problematizzare e discutere: 1. IL GRADO DI INCLUSIONE / ESCLUSIONE DELLA DIVERSITY NEI CDA 2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA 3. L IMPATTO DELLA DIVERSITY SUL LIVELLO DI EFFICACIA DEI CDA. 12
IL PROGETTO DI RICERCA PRIMA FASE Quali dimensioni (in termini di education, caratteristiche anagrafiche, percorso di carriera, capacità relazionali) aumentano la probabilità di un individuo di sedersi in un CDA? Esiste una differenza nella probabilità di nomina, data dal gender? SECONDA FASE Esiste un rapporto tra diversity* e prestazione organizzativa? * genere, età, etnia, disabilità, diversità formazione, diversità funzione di appartenenza, diversità percorso di carriera 13
FASI DELLA RICERCA ANALISI QUANTITATIVA Content analysis ANALISI QUALITATIVA 14
METODOLOGIA ANALISI QUALITATIVA: CONTENT ANALYSIS Software per l analisi di testi. Il procedimento di elaborazione prevede l importazione del documento-intervista, la lettura e lo studio accurato del testo a cui fa seguito la selezione di parole, frasi o paragrafi (quotation) da collegare a una categoria concettuale (code).
METODOLOGIA ANALISI QUANTITATIVA EVENT HISTORY ANALYSIS E comunemente usata per analizzare eventi suddividendoli in base ad una sequenza temporale. Nelle righe del database sono elencati i nomi dei consiglieri. Ciascun consigliere ha in media venti righe.
3. I PRINCIPALI RISULTATI
ANALISI DI REGRESSIONE (EVENT HISTORY E MULTINOMIALE) Che cosa stabilisce? Se i predittori sono connessi al rischio di nomina e alla tipologia di nomina da una relazione causale (la causalità in questo caso è rafforzata dalla modalità di costruzione del database e non solo dalla tecnica di analisi). 1. Inserimento delle variabili di controllo Verifica dell effetto che le caratteristiche anagrafiche e di education possono produrre sul rischio di nomina 2. Inserimento delle variabili di merito Verifica dell effetto che la mobilità (nazionale e internazionale), la possibilità/opport unità di cambiare azienda o di effettuare rotazioni e promozioni nella stessa azienda hanno sulla nomina 3. Inserimento delle variabili di network Verifica dell effetto che hanno essere seduti in associazioni professionali o enti non profit e in altri board ha sul rischio di ricevere una nuova nomina 4. inserimento degli interaction effects Verifica dell effetto di alcuni variabili di interazione che misurano l effetto congiunto, ad esempio, di cambiare azienda e cambiare città/paese 6. Incrocio tra immagine e identità eccellente
ANALISI DI REGRESSIONE EVENT HISTORY - VARIABILI DI CONTROLLO Che cosa stabilisce? Quali tra le caratteristiche anagrafiche e di education aumentano la probabilità di sedere in un consiglio di amministrazione? Gender Età alla nomina Laurea in economia rispetto alle altre laurea Master o PhD Fondatore/Parentela con il fondatore Variabile rilevanti per la nomina Il titolo di studio economico/finanziario La presenza di titolo di studio post-graduate L età del candidato Una fonte di parentela con la società in cui si viene nominati
ANALISI DI REGRESSIONE EVENT HISTORY PREDITTORI CARRER-BASED E NETWORK-BASED Che cosa stabilisce? Se gli investimenti in carriera e in costruzione dei network professionali e dei network alternativi (associazioni, enti non profit, etc.) possono aumentare le probabilità di sedere in un CDA. Geomobility (cambio città) Geomobility (cambio paese) Cambio Interaziendale Cambio Intra-aziendale Non profit Network Professional network* Si avvalora una prospettiva meritocratica dell accesso I premi e i riconoscimenti non sono rilevanti, non hanno un effetto signalling Specializzarsi in un certo settore professionale non è significativo Premi e riconoscimenti Professional specialization
ANALISI DI REGRESSIONE EVENT HISTORY - (ALCUNI GRAFICI) Avere o non avere il master o il PhD p g Avere o non avere un non profit network Survival 0.2.4.6.8 1 0 500 1000 1500 2000 analysis time
ANALISI DI REGRESSIONE EVENT HISTORY INTERACTION EFFECTS Che cosa si stabilisce? Se esistono combinazioni di carriera più efficaci di altre (si risponde ad esempio alla domanda: chi cambia azienda e cambia città ha più probabilità di sedere in un CDA di chi fa solo il cambiamento di azienda o solo il cambiamento di città?) Stessa azienda, cambio città Stessa azienda, cambio paese Cambio azienda, cambio città Cambio azienda, cambio paese Promozione, cambio interaziendale Promozione, nella stessa azienda + + + Le combinazioni più efficaci per predire la possibilità di sedere in un CDA sono quelle relative al fatto di cambiare sia l azienda che la propria collocazione geografica Inoltre sembra essere un buon predittore investire in una carriera trasversale
ANALISI DI REGRESSIONE MULTINOMIALE Che cosa si stabilisce? Che cosa rende più probabile la nomina a consigliere esecutivo, non esecutivo e indipendente, considerando le tre categorie come indipendenti e non ordinali Gender Età Laurea economico finanziaria Premi e riconoscimenti Cambio interaziendale Network non profit Essere uomo aumenta la probabilità di sedere come esecutivo rispetto a non esecutivo e indipendente Quanto più si è avanti con l età quanto più aumenta la probabilità di sedere come esecutivo rispetto a non esecutivo e indipendente Avere la laurea in economia aumenta la probabilità di sedere come esecutivo rispetto a non esecutivo e indipendente Aver ricevuto premi e riconoscimento aumenta la probabilità di sedere come non esecutivo e come indipendente rispetto ad esecutivo Fare cambi di posizione, muovendosi tra aziende aumenta la probabilità di sedere come esecutivo rispetto a non esecutivo e indipendente Avere un network di associazioni, enti non profit, ect aumenta la probabilità di sedere come esecutivo rispetto a non esecutivo e indipendente
IDENTIKIT MEMBRO DEL CDA NEL NOSTRO CAMPIONE Il 94% del campione è uomo Quasi il 100% ha la laurea (titoli dominanti economia e giurisprudenza) L investimento post-graduate non è diffuso Mediamente la persona ha cambiato 2 volte città, 3 azienda prima di essere nominato, riesce a sedersi fino a 2 enti non profit Il 20% di loro è stato nominato in un azienda di famiglia Il 30% dopo la prima nomina ha ricevuto altre cariche in CDA (che hanno aiutato le cariche seguenti) 24
CONFRONTO TRA GLI ATTUALI MEMBRI DEL CDA E DONNE READY FOR Il 100% ha la laurea L investimento post-graduate è diffuso (42% delle donne hanno un tiolo post-graduate) Mediamente le donne del campione hanno cambiato 2 aziende, fatto 1 spostamento in Italia Mediamente siedono in 2 enti non profit o associazioni 25
DISCUSSIONE: ANALISI DI REGRESSIONE E DEI PROFILI INSIEME I risultati ci dicono che se dovessimo predire sulla base del nostro campione i criteri per la nomina a consiglieri di amministrazione sarebbe meritocratici (per ora teniamo ferma la variabile gender) Mobilità aziendale Mobilità geografica Le due cose insieme Capacità di networking sia nel circuito non-profit che nel circuito for profit Le donne ready for hanno profili altrettanto validi (nel senso che rispettano questi criteri) 26
DUE QUESTIONI APERTE 1. Le donne della lista Ready for hanno una tipologia di carriera molto simile a quella maschile 2. I profili dei membri del CDA mostrano di seguire i criteri meritocratici, e di aderire ad un idea tradizionale e unitaria di carriera (curricula con spostamento geografico, carriere trasversali, unite ad abilità di networking) Il punto non è la qualità dei cv ma la loro vicinanza a modelli established di carriera, associati di solito agli uomini. 27
L ATTENZIONE VA SPOSTATA Sia la mappatura dei cv che un tentativo di allargare il pool dei possibili membri ha riaffermato la scelta di un certo percorso di carriera (più comunemente maschile) come premiante e la chiusura rispetto a percorsi più vari o La studiosa Philomena Essed ha ri-concettualizzato la questione della discriminazione in <<avere preferenza per>>, un espressione che racchiude l idea di un insieme di pratiche che nei processi di selezione riproducono (anche inconsapevolmente) una certa omogeneità maschile. Non a caso la studiosa parla di cultural cloning. 28
4. CONCLUSIONI E APERTURA DEL DIBATTITO
FINALITA DELLA RICERCA 1. IL GRADO DI INCLUSIONE / ESCLUSIONE DELLA DIVERSITY NEI CDA 2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA 3. L IMPATTO DELLA DIVERSITY SUL LIVELLO DI EFFICACIA DEI CDA. 30
1. IL GRADO DI INCLUSIONE/ESCLUSIONE DELLA DIVERSITY NEI CDA Perché c è un basso grado di pluralità e diversità? CAUSE ENDOGENE ALL IMPRESA Sviluppo di carriera Segregazione orizzontale Mobilità (interaziendale e geografica) Visibilità interna CAUSE ESOGENE ALL IMPRESA Assenza di processi di selezione codificati Assenza di analisi delle competenze Rilevanza dei network ESECUTIVI NON ESECUTIVI / INDIPENDENTI
Le competenze sono necessarie ma non sufficienti L ingresso nei CDA non avviene attraverso i cv Una persona deve essere conosciuta, oltre che qualificata Bisogna frequentare ambiti associativi, essere visibili, noti e sfruttare le occasioni mediatiche. Il nostro è un capitalismo relazionale 32
2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA I nostri CDA sono efficaci? Profili di competenze caratterizzati da: merito: formazione, sviluppo professionale omogeneità fedeltà a pattern di carriera maschili COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI Contabilità e bilancio Diritto societario e commerciale Finanza
2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE Organizzazione Managament Comunicazione strategica Human Resources Meno ragionieri e più gestori
2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA Meccanismi di cooptazione / networking: il bacino dei talenti da cui si attinge è molto ristretto Di solito si pesca nel circuito dei professionisti che condividono le stesse esperienze, background, percorsi di carriera Incarichi multipli (e concomitanza con la professione) C è una grande concentrazione di incarichi su un numero ridotto di persone Affollamento dei CDA I CDA in Italia sono talmente affollati che risulta difficile lavorare proficuamente
2. IL GRADO DI EFFICACIA ATTUALE DEI CDA Meccanismi di cooptazione / networking: Basso tasso di rinnovo dei consiglieri Entri nei board e non ne esci più Definizione del concetto di indipendenza Ci deve essere assenza di conflitti di interessi, ma come si fa a verificare l indipendenza morale? La vera indipendenza vuol dire votare contro, vuol dire prendere una posizione
3. L IMPATTO L DELLA DIVERSITY SUL LIVELLO DI EFFICACIA DEI CDA Quale ruolo deve avere un CDA? L assenza di diversity garantisce processi decisionali efficienti ma routinari e standardizzati group think Capita che le decisioni vengano elaborate prima degli incontri, in modo da avere già delle linee di azione da discutere in consiglio Ruolo del cda: compliance e controllo 37
3. L IMPATTO L DELLA DIVERSITY SUL LIVELLO DI EFFICACIA DEI CDA Quale ruolo deve avere un CDA? La diversity permette lo sviluppo della creatività, del knowledge, dell innovazione (Carter, Simkins, Simpson, 2003; Gregoric, Oxelheim, Randoi, 2009) I CDA in Italia dovrebbero avere un ruolo meno formale e più sostanziale nella costruzione del successo delle imprese come guida e supporto dell operato del management Ruolo del cda: challenging e strategico 38
APERTURA DEL DIBATTITO Perché c è un basso grado di pluralità e diversità? I nostri CDA sono efficaci? Quale ruolo deve avere un CDA?