ROI - Return on Investment applicato alla tecnologia Cloud In questo breve Working Paper si definiscono, presentano e analizzano le linee guida teoriche per la costruzione di un indice quantitativo di Return on Investment per il Cloud. L approccio attualmente ancora largamente utilizzato, con cui si cerca di quantificare i benefici del passaggio ad una tecnologia Cloud, valuta essenzialmente due aspetti: 1. IT capacity: intesa come capacità di storage, CPU cycles, larghezza di banda, o workload - quindi attraverso indicatori di performance; 2. IT Utilization: intesa come disponibilità di uptime e di volumi di utilizzo - quindi attraverso indicatori di attività e usabilità. Se da un punto di vista tecnico il rapporto costi/performance e i livelli di utilizzo hanno benefici immediati sulla qualità del proprio lavoro, da un punto di vista business essi non implicano - necessariamente - dei benefici direttamente proporzionali per l impresa. I due aspetti di valutazione tradizionali sono quindi solamente degli indicatori sull aumento o diminuzione dei costi operativi. È tuttavia possibile individuare una serie di indicatori che traducono la curva di capacità-utilizzazione tradizionale in benefici diretti o indiretti per il business. In particolare ci riferiamo all introduzione e alla costruzione di indicatori che permettano di valutare: Velocità di riduzione dei costi di adozione e disimpegno; Ottimizzazione dell utilizzo degli asset; Maggior rapidità e agilità del processo di sviluppo; Aumento del profitto marginale; Utilizzo dinamico nell approvvigionamento e nella gestione dei servizi; 1
Miglioramenti nella gestione degli aspetti ambientali. Aumento,, del,profi>o, marginale, Velocità,di,riduzione,dei,cos+, adozione6disimpegno, U+lizzo,dinamico,, fornitura,elas+ca,e, ges+one,dei,servizi, O9mizzazione, dell u+lizzo,, degli,asset, Miglioramen+,nella, ges+one,dei,rischi, Maggior,rapidità,e, agilità,del,processo, di,sviluppo, Il famoso grafico utilizzato da Amazon Web Services che confronta la capacità rispetto all utilizzo delle risorse è ormai diventato un icona del Cloud Computing. Come mostrato, è possibile ricavare dalla stessa una serie di parametri quantitativi con cui valutare i benefici effettivi sul business derivanti dall adozione del paradigma Cloud. Velocità di riduzione dei costi di adozione e disimpegno Il primo elemento che bisogna essere in grado di valutare è la velocità di riduzione dei costi sia dal lato dei costi materiali che nel ciclo di approvvigionamento degli stessi. Nel caso di una struttura migrata al Cloud, la riduzione dei costi di cambiamento/innovazione tecnologica può essere molto più rapida piuttosto che nel caso di una gestione tradizionale. Con il Cloud, infatti, l azienda utilizzatrice può passare da un modello di costi CAPEX ad uno OPEX attraverso l acquisto di servizi, senza dover possedere e gestire gli asset funzionali allo stesso servizio in house. Da questo punto di vista l azienda trasferisce, attraverso l acquisto dei servizi Cloud, questo onere al provider del servizio. L uso del Cloud permette inoltre l adozione, da parte dell utente, di un modo di pagamento del tipo pay-as-you-go, con tariffe e vincoli diversi rispetto al classico possesso della struttura IT. In questa libertà, o scalabilità del servizio, va individuato uno dei punti chiave 2
Velocità di riduzione dei costi del Cloud: lapossibilità di aggiungere o rimuovere un servizio nel momento maggiormente funzionale e molto velocemente. Tra gli svantaggi del Cloud, che dovranno essere valutati nella costruzione dell indicatore, si sottolinea l attuale complessità di un operazione di migrazione fra diversi provider di servizi Cloud, rendendo in qualche modo ancora gli utenti dipendenti dai provider che scelgono al momento dell adozione. In conclusione, all interno di un ROI per il Cloud, va considerato che il cambiamento di tecnologia e l adozione/disimpegno, risultano avere costi minori in un contesto di servizi Cloud. Ottimizzazione dell utilizzo degli asset L impatto della struttura IT sul business risulta essere di assoluto rilievo, e rappresenta una voce importante (fra asset, dati, software) in ogni bilancio. Ma riuscire a dare, a priori, una valutazione oggettiva delle proprie necessità IT e dell impatto sul lungo periodo è particolarmente complesso. Infatti le scelte sulle tecnologie da adottare sono spesso fatte in base alle necessità contingenti. Allo stesso tempo, il costo di manutenzione e di cambiamento/modifica rappresentano un momento importante all interno del ciclo vitale di una tecnologia. 3
La meta ideale per i settori IT sarebbe la possibilità di sviluppare e adottare delle strategie di innovazione tecnologica ideali per funzionalità, implementazione ed efficienza sul lungo periodo; ma è un risultato che è difficilmente raggiungibile con gli strumenti tradizionali. Un aspetto chiave della migrazione al Cloud, rispetto ad un infrastruttura tradizionale, è la possibilità di selezionare l hardware, il software e i servizi in modo da essere facilmente fruibili e di immediata adozione nella produzione. Il Cloud Computing mira inoltre ad azzerare i tempi fra l ideazione dell architettura e la messa in produzione della stessa, nonché a ottimizzare le performance dei servizi. Tutto ciò, senza dimenticare che, con questo approccio, gli eventuali upgrade o migliorie o nuove tecnologie sono di fatto invisibili all utente finale, poiché sono, de facto, compresi nella manutenzione ordinaria fornita dal provider. Rappresentazione grafica dell approccio standard di approvvigionamento di licenze rispetto alla curva di capacità-utilizzazione. Come si nota nella figura precedente il Cloud può aiutare le imprese a raggiungere una gestione più efficiente (dal punto di vista dei costi) dei loro asset IT e del ciclo vitale del portafoglio, ottimizzando sia i tempi di architettura che di messa in produzione. La curva di capacità-utilizzazione riflette un utilizzo complessivo dei propri asset. È opportuno sottolineare come sia possibile identificare in modo preciso i singoli asset che la com- 4
pongono, così da isolare quelli non più necessari e razionalizzare, consolidare e ottimizzare il processo di business. Nella costruzione di un ROI per il Cloud non può mancare una valutazione, da un punto di vista business, dell ottimizzazione risultante dell utilizzo e gestione del proprio portafoglio asset o infrastruttura IT. Maggior rapidità e agilità del processo di sviluppo Un ulteriore aspetto che deve essere preso in considerazione per la costruzione di un ROI adatto a valutare i benefici, dal lato business, del passaggio al Cloud è la possibilità di espandere più rapidamente le proprie capacità tecnologiche. Ad una maggiore velocità, corrispondono tempi minori di reazione al mercato, ed una risposta elastica all aumento o diminuzione della domanda crea a tutti gli effetti un nuovo modo per le aziende di ridimensionare il proprio settore IT, permettendo al proprio business di espandersi di conseguenza. Ad esempio è facilmente comprensibile come la compressione del tempo (ad esempio da settimane a ore) di messa in produzione di un integrazione della struttura IT, è un mezzo attraverso il quale non solo si risparmia del tempo ma permette anche di definire dei nuovi modelli operativi per il business. Per valutare correttamente tutti gli aspetti di un passaggio al Cloud occorre tenere in debita considerazione l impatto che possono avere dei tempi di sviluppo molto ridotti. Aumento del profitto marginale Uno degli obiettivi più importanti nell approccio al Cloud è quello di evitare sovra o sotto dimensionamenti della propria infrastruttura produttiva. Il Cloud, rimuovendo la necessità di infrastrutture addizionali impatta nel profitto marginale sia attraverso una riduzione dei costi che attraverso un utilizzo più efficiente delle stesse risorse. Un implicazione importante è che questo consente di inserirsi in mercati nuovi o esistenti attraverso una rapida uscita di prodotti e servizi. Si ha la possibilità cioè di entrare e espandersi con un infrastruttura agile capace di ridimensionarsi con il crescere del business. Per l impatto sugli aspetti business di un ROI dedicato al Cloud, queste considerazioni corrispondono ad un incremento del proprio guadagno marginale sia attraverso una riduzione del lato costi che attraverso una maggiore efficienza degli stessi investimenti. 5
Ottimizzazione dei tempi per la consegna Utilizzo dinamico nell approvvigionamento e nella gestione dei servizi Se si considerano i provider di Cloud Computing che permettono un approvvigionamento delle risorse dinamico, le conclusioni sulle capacità e sulla gestione dei servizi assumono contorni ancor più decisivi. Lo schema tradizionale con cui le licenze vengono associate al possesso, al numero di utenti, al supporto e ai costi di manutenzione, è stato messo profondamente in crisi dal modello payas-you-go tipico del Cloud, modello che va ben oltre una semplice ristrutturazione del modello di licenze. Questo mira infatti a terminare il costo del servizio nel momento più funzionale per il business. A prescindere dall adozione di uno schema a volumi di utilizzo fissati e utenti variabili, o viceversa, questo approccio a consumo permette alle società di pensare all IT in una maniera agile e flessibile. Sono possibili molte soluzioni intermedie fra quelle freemium e quelle senza vincolo in cui si paga solo per quanto si utilizza. L IT diventa quindi un servizio da comprare, e gli utilizzatori possono concentrarsi e focalizzarsi solo sul risultato delle performance. Un approvvigionamento dinamico delle risorse impatta sugli aspetti business del ROI 6
dedicato al Cloud, in quegli aspetti gestionali che riguardano l intera gamma di servizi, rendendoli in un qualche senso digitali. Nella figura viene mostrata la variazione dei costi (rappresentata dall area dei rettangoli) tra un approvvigionamento standard (rettangolo più grande) e uno dinamico, (sia nel caso di costi di licenza variabili e numero utenti fissato, che nella situazione opposta). Miglioramenti nella gestione degli aspetti ambientali Agli aspetti affrontati nelle pagine precedenti bisogna aggiungere una problematica di sostenibilità ambientale, problematica che è e deve essere affrontata in un discorso sul Cloud Computing. Negli ultimi anni sono emersi, soprattutto per le grandi industrie la possibilità di migliorare la propria carbon footprint attraverso l adozione della tecnologie Cloud. In pratica questa problematica viene spostata dall azienda che usufruisce del servizio al provider dello stesso. In futuro ci si aspetta quindi che i datacenter tenderanno a diventare sempre più importanti dal punto di vista del consumo di energia elettrica e di emissione favorendo lo sviluppo di sempre migliori tecnologie adatte alla massimizzazione del rendimento di queste strutture, allo stesso modo come già succede in molti ambiti attraverso un utilizzo condiviso delle stesse risorse. 7
Parametri per un ROI del Cloud Dopo la breve presentazione, fatta nel precedente paragrafo, di quali sono gli aspetti del lato business che sono impattati dal passaggio al Cloud Computing e che quindi devono essere necessariamente valutati, possiamo identificare per la costruzione di un buon indice quantitativo di ROI per il Cloud 4 voci fondamentali: tempi, costi, qualità e profitti. Costi Workload - costi previsti: indicatore di costi CAPEX in loco vs Cloud. Workload - costi variabili: indicatore di costi OPEX in loco vs Cloud. CAPEX vs OPEX: Total Cost of Ownership (TCO) degli asset fisici vs Cloud TCO. Workload vs utilizzazione: rapporto costo-effetto della workload del Cloud. Rapporto tra asset variabili/fissi: costi di razionalizzazione/consolidamento degli asset IT. Tempi Tempestività o puntualità: grado di reattività alle richieste di modifiche della propria infrastruttura; è un indicatore per la determinazione nella scelta del tipo di servizio. Volume di produzione: latenza nella comunicazione del servizio; volume per unità di tempo. È un indicatore di efficienza della workload. Periodicità: frequenza e ampiezza della domanda di servizi Cloud. Qualità Esperienza: La qualità nell esperienza e facilità di utilizzo da parte dell utente. Tasso di errore Automazione intelligente: Livello di automazione dei processi. Profitto Entrate: capacità di generare incremento marginale; tasso di entrate medie annuali. Capacità di modificare il mercato: tasso di crescita delle entrate; rapidità di acquisizione di nuovi settori del mercato. 8
Modelli di risparmio nel ROI per il Cloud Gli indicatori che abbiamo presentato sopra possono essere riorganizzati identificando i risparmi associati al Cloud nel seguente schema. Velocità)di) riduzione) O0mizzazione) tempi)consegna) Tempi) Workload) Cos:) predicibili) Workload) Cos:) variabili) Cos:) CAPEX)vs) OPEX) O0mizzazione) cos:)di)capacità) O0mizzazione) cos:)d esercizio) Cos:) Workload) vs) U:lizzazione) Rapporto)tra) asset)variabili/) asset)fissi) Ecosistema) O0mizzazione) costo)per) consegna) Cos:) green ) del)cloud) Qualità) FaJore) esperienziale) Tasso) di) errore) Automazione) intelligente) O0mizzazione) guadagno) marginale) ProfiJo) Capacità)di) guadagno) Velocità)di) saturazione) del)mercato) Schema per un modello di ROI per il Cloud e alcuni KPI fondamentali. Riduzione dei tempi: compressione dei tempi di sviluppo attraverso l adozione del Cloud; diminuzione dei costi di variazione TCO nel Cloud. Ottimizzazione del tempo di consegna o esecuzione: incremento nella velocità di fornitura; velocità nel multi-sourcing. minori costi di distribuzione. maggiore flessibilità. Riduzione dei costi: compressione dei costi. tasso di variazione della riduzione del TCO. Ottimizzazione dei costi di capacità: allineamento dei costi con l utilizzo; passaggio da CA- PEX a OPEX; risparmio con pay-as-you-go. maggiore elasticità nello scaling dei costi. Ottimizzazione dell utilizzo degli asset: riduzione della spesa per licenze; adozione di software Open Source; service-oriented-architecture software. Sostenibilità ambientale. 9
Bibliografia - Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Computing, Michael Armbrust, Armando Fox, Rean Griffith, Anthony D. Joseph, Randy H. Katz, Andrew Konwinski, Gunho Lee, David A. Patterson, Ariel Rabkin, Ion Stoica, Technical Report No. UCB/EECS- 2009-28 Berkley (February, 2009) - Building Return on Investment from Cloud Computing, A White Paper by: Mark Skilton, Director, Capgemini and other members of the Cloud Business Artifacts Project (April, 2010) www.opengroup.org 10