STRATEGIE PER IL FAMILY BUSINESS

Lucio Cassia, Alfredo De Massis STRATEGIE PER IL FAMILY BUSINESS Passaggio generazionale, governo e crescita

Ai nostri studenti di dottorato, agli imprenditori e ai manager di imprese familiari che hanno studiato con noi, e con noi condiviso idee, esperienze e progetti nel corso degli anni. Ai fondatori e ai sostenitori del CYFE, con il loro entusiasmo e la loro energia sono quotidianamente supportati i nostri sforzi.

Indice Gli Autori... p.1 Il Center for Young & Family Enterprise (CYFE)... p.3 Prefazione di Jess H. Chua... p.5 Prefazione di Miro Radici... p.7 Introduzione... p.9 Lucio Cassia, Alfredo De Massis Sezione 1- Il passaggio generazionale I family business e la successione padre-figlia nella cultura italiana... p.17 Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Federica Giudici Superare i fattori individuali di rischio nella successione... p.35 Alfredo De Massis, Emanuele Pizzurno Governare i processi emotivo-relazionali della successione... p.47 Angelo Compare, Alfredo De Massis, Lucio Cassia La cessione dell azienda di famiglia... p.65 Alfredo De Massis, Diego Viviani Sezione 2- Le sfide della crescita Sfide strategiche e pratiche di successo per la crescita delle imprese familiari... p.52 Giovanna Campopiano, Lucio Cassia, Alfredo De Massis La gestione dell innovazione di prodotto nelle imprese familiari... p.83 Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Josip Kotlar La professionalizzazione intergenerazionale dell impresa familiare... p.97

Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Tommaso Minola Corporate governance e innovazione di prodotto: l influenza del regime tecnologico... p.115 D. Pittino, F. Visintin, M. Baù Sezione 3- Il controllo familiare, i comportamenti aziendali e la nuova imprenditorialità Controllo familiare e caratteristiche delle PMI... p.75 Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Josip Kotlar Responsabilità sociale e imprese familiari: il corporate social reporting... p.151 Giovanna Campopiano, Lucio Cassia, Alfredo De Massis L imprenditorialità giovanile in Italia... p.167 Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Tommaso Minola Sezione 4- La voce degli imprenditori familiari Montello Spa Remazel Spa

GLI AUTORI Lucio Cassia è professore ordinario di Strategic Management e Entrepreneurship e direttore del Center for Young & Family Enterprise (CYFE) dell Università degli Studi di Bergamo. È inoltre preside vicario della Facoltà di Ingegneria e membro del Consiglio di Amministrazione dell Università. Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza nell ambito della gestione delle imprese e delle strategie di crescita; si occupa inoltre di governance delle aziende familiari. Oltre al CYFE, ha fondato imprese hi-tech e ha ricoperto ruoli di governance aziendale. E' autore di numerosi libri e pubblicazioni internazionali in tema di strategia e di imprenditorialità (lucio.cassia@unibg.it). Alfredo De Massis, Ph.D., è professore di Management delle Imprese Multinazionali e Strategic Management, e co-fondatore e direttore vicario del Center for Young & Family Enterprise (CYFE) dell Università degli Studi di Bergamo. É Presidente dello STEP European Leadership Council e membro del Global Board del Progetto di Ricerca Globale STEP sull'imprenditorialità Familiare fondato dal Babson College (U.S.A.). Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza nell ambito del family business, con particolare attenzione alla gestione dei processi di successione, dei processi di innovazione e delle dinamiche tecnologiche. E autore di 5 libri e più di 90 pubblicazioni internazionali e nazionali, oltre ad aver maturato un esperienza manageriale nella consulenza strategica, operando presso la Service Line Strategy di Accenture e in SCS Consulting, ed essere stato analista finanziario presso Borsa Italiana (alfredo.demassis@unibg.it). 1

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IL CENTER FOR YOUNG AND FAMILY ENTERPRISE (CYFE) Promuovere la ricerca scientifica sull imprenditorialità giovanile e familiare. È questo l ambizioso obiettivo del Center for Young and Family Enterprise (CYFE), il Centro di Ricerca dell Università degli Studi di Bergamo che promuove lo studio del fenomeno dei nuovi modelli imprenditoriali, in particolare quelli familiari, oltre a offrire supporto e formazione a giovani imprenditori e a figli d imprenditori, supportandone le idee e stimolandone la propensione all innovazione, la proattività e l autonomia. Una caratteristica distintiva del CYFE è l approccio multidisciplinare adottato per investigare il fenomeno imprenditoriale, che per sua natura è intrinsecamente di ampio respiro e tocca aspetti non solo di rilevanza economico-organizzativa, ma anche psicologica, sociale e politica. Il gruppo di ricerca del Centro, infatti, è costituito da studiosi con ampio curriculum scientifico in tema di family business e imprenditorialità, provenienti da diverse discipline quali l economia, l ingegneria, la psicologia, l antropologia e la sociologia. Il CYFE è guidato dal prof. Lucio Cassia, Direttore del Centro, supportato da una Giunta Direttiva costituita dai giovani professori Alfredo De Massis (Direttore Vicario), Tommaso Minola, Silvana Signori e Stefano Tomelleri, e da altri ricercatori dell Università degli Studi di Bergamo, tra cui i Dottorandi di Ricerca Josip Kotlar e Giovanna Campopiano, e di altre università internazionali. Per dimostrare il sostegno ai giovani imprenditori e ai figli d imprenditori, il Centro propone attività di supporto e di sostegno durante il passaggio generazionale, di formazione, mentoring e sostegno alla professionalizzazione delle imprese familiari, stimolando la creatività e il desiderio d innovare. L importanza attribuita dal CYFE all attività di ricerca internazionale è testimoniata dalla rilevanza dei membri del Comitato Scientifico del CYFE, presieduto dal Prof. Jess Chua della University of Calgary, uno dei più importanti studiosi a livello mondiale sulle imprese familiari, e composto da altri professori internazionali di comprovata e riconosciuta esperienza nel campo del family business, come Sara Carter della University of Strathclyde Business School, James Chrisman della Missisipi State University, Frank Hoy del Worcester Polytechnic Institute, Mattias Nordqvist della Jönköping International Business School e Mike Wright della Imperial College Business School. Le attività del Centro sono rese possibili anche grazie al sostegno di alcuni imprenditori, riuniti in un advisory board. Oltre al presidente Miro Radici, sono membri dell advisory board fondativo, Gianfranco Gamba (Remazel), Ferruccio Locatelli (DedaloEsco), Vittorio Lumina (Remazel) e Roberto Sancinelli (Montello). L obiettivo del CYFE è divenire uno dei punti di riferimento internazionali in tema di family business, attirando in Italia e a Bergamo i principali talenti a livello internazionale (www.cyfe.unibg.it). 3

Il team fondativo del CYFE Da sinistra: Josip Kotlar, Giovanna Campopiano, Lucio Cassia, Alfredo De Massis, Tommaso Minola. 4

PREFAZIONE Jess H. Chua Con piacere ho accettato di scrivere questa prefazione al volume dei due studiosi dell Università degli Studi di Bergamo, Lucio Cassia e Alfredo De Massis. Si tratta di una raccolta unica di punti di vista e ricerche sviluppate nell ambito del programma pluriennale per le imprese familiari realizzato dal centro di ricerca Center for Young and Family Enterprise (CYFE) dell Università degli Studi di Bergamo, grazie alla esperienza dei due Autori innanzitutto come accreditati ricercatori, ma anche come imprenditori e consulenti direzionali di family business nei precedenti percorsi professionali. Gli Autori intrecciano e alternano prospettive differenti e molteplici strumenti e livelli di analisi, con il racconto di esperienze di imprenditori familiari in settori molto diversi tra loro, con lo scopo di analizzare ed evidenziare un fenomeno ben definito: le peculiarità della gestione strategica nelle imprese familiari. Il risultato è una ricca composizione che offre al lettore attento ai temi della gestione d impresa ma anche ai più giovani un percorso di riflessione sulle principali sfide strategiche per le imprese familiari. Interrogarsi sulle sfide strategiche per le imprese familiari è fondamentale non solo per gli studiosi di family business, ma almeno per altre due categorie di soggetti: gli imprenditori e i manager di imprese familiari, chiamati quotidianamente a compiere scelte strategiche nelle proprie aziende, e i policy maker, ai quali viene richiesto di creare e garantire le condizioni per garantirne la continuità e la competitività nel lungo periodo. E certamente tempo di acquisire piena consapevolezza delle caratteristiche distintive che la natura familiare di un impresa apporta ai propri processi e comportamenti strategici, come sostengono gli Autori che hanno raccolto ricerche e testimonianze sul tema della gestione strategica dei family business. Dal testo emerge un messaggio positivo, di speranza e di incoraggiamento in questo periodo di crisi internazionale che ha posto seri interrogativi circa le possibilità di sopravvivenza di molte imprese familiari, nonostante la riconosciuta rilevanza economica nelle economie di tutto il mondo, e in particolar modo in Italia. Le imprese familiari potranno essere ancora competitive, ma occorre una gestione strategica che sia consapevole delle specificità di questa tipologia d impresa. Il libro è diviso in quattro parti: la prima è dedicata al passaggio generazionale, che rappresenta una delle sfide principali per qualsiasi impresa familiare. La seconda parte è dedicata alla sfida della crescita e dell innovazione. La terza parte raccoglie articoli riguardanti il controllo familiare, i comportamenti aziendali e la nuova imprenditorialità. Infine, ritengo particolarmente stimolante il tentativo, da parte degli Autori, di concludere il volume con una quarta ed ultima parte dedicata a dare voce a tre imprenditori di famiglia operanti in settori industriali diversi. Presidente del Comitato Scientifico del CYFE, Professor of Finance and Family Business Management, Haskayne School Business, University of Calgary (Canada). 5

Prefazione L auspicio che desidero formulare è che la lettura e la diffusione di questo volume, che contribuisce ad evidenziare le sfide del rinnovamento strategico delle imprese familiari, favorisca una rigorosa riflessione e un dibattito costruttivo sulle strategie che possono permettere alle imprese familiari di continuare a svolgere un ruolo fondamentale nel sistema socio-economico italiano, nonché di contribuire dinamicamente al superamento della complicata congiuntura economico-finanziaria del paese. Jess. H. Chua Calgary, 16 maggio 2012 6

Prefazione PREFAZIONE Miro Radici L impresa familiare rappresenta un istituzione fondamentale per lo sviluppo dell economia e della società civile. In Italia, le imprese familiari sono diffuse in tutti i settori industriali e rappresentano circa il 90 percento del totale delle imprese. Tuttavia, le imprese familiari non sono tutte uguali. Al contrario, esse rappresentano un universo variegato e complesso. Piuttosto che essere un elemento di omogeneità, il coinvolgimento familiare crea complessità aggiuntiva nei processi decisionali. Non a caso, si possono incontrare imprese familiari molto diverse tra loro in quanto a stadio di sviluppo, generazione, livello e tipologia di coinvolgimento dei membri familiari, dimensioni e livello di professionalizzazione. Per non parlare degli obiettivi. Le famiglie imprenditoriali non sono guidate da soli obiettivi economici, bensì affiancano obiettivi di natura non economica che possono essere orientati ai bisogni della famiglia. Si pensi ad esempio al desiderio di perpetuare una dinastia familiare che vada oltre la generazione attuale, l intento di assicurare un futuro lavorativo ai figli e alle generazioni future, o la volontà di veder riconosciuto il ruolo della famiglia nello sviluppo di un territorio. In alcuni casi, il coinvolgimento familiare rappresenta un vantaggio strategico importante, e sfocia in una capacità per l impresa di generare ritorni superiori nel lungo periodo. Altre volte, tuttavia, la proprietà e la gestione familiare rappresentano barriere allo sviluppo dell impresa, fino a causarne il fallimento. Risulta chiaro quindi che la complessità delle imprese familiari richiede strategie distintive, poiché difficilmente le teorie d impresa che sono state pensate e sviluppate per le grandi imprese con proprietà dispersa, come le imprese quotate sui listini internazionali, possono essere adatte per gestire efficacemente l impresa familiare. Emerge quindi la necessità di rivolgere le attenzioni della ricerca scientifica a quelle imprese che, se da una parte non godono di una grande attenzione da parte dei media, hanno tuttavia fornito un contributo essenziale alla crescita dell economia e della società civile del Paese. Esse si trovano in questo momento storico più esposte rispetto ad altre alle turbolenze economiche, e allo stesso tempo la loro sopravvivenza e rinnovamento sono fattori critici per il futuro dell economia nazionale. Questo libro è il risultato di un lavoro esplorativo svolto da Lucio Cassia e Alfredo De Massis nel quadro del programma pluriennale per le imprese familiari svolto dal centro di ricerca CYFE (Center for Young and Family Enterprise). Esso raccoglie interessanti contributi che affrontano tematiche varie legate alla strategia nel contesto delle imprese familiari, nell intento di illustrate le sfide e le opportunità uniche a questo tipo di imprese, nonché di offrire consigli e prospettive sicuramente utili a famiglie imprenditoriali, manager, nonché ai professionisti che lavorano con le imprese familiari. Il lavoro consente di gettare un rapido sguardo su quanto stanno già facendo di propria iniziativa migliaia di imprese familiari italiane impegnate in opere di rinnovamento strategico. Spesso però il 7

Prefazione loro impegno gode di notorietà minore di quello delle imprese più grandi poiché le piccole e medie imprese familiari operano tendenzialmente su mercati locali e raramente danno una comunicazione formale delle proprie iniziative. Il libro rappresenta un tentativo di dar rilievo e maggiore visibilità alle sfide del rinnovamento strategico delle imprese familiari. Lo scopo non è fornire regole conclusive, quanto di aprire la strada ad una rinnovata attenzione e ad un costruttivo dibattito che getti luce sulle strategie che possano permettere alle imprese familiari di continuare a svolgere un ruolo fondamentale nella società italiana, nonché di contribuire attivamente alla risoluzione della difficile congiuntura economica. Miro Radici Bergamo, 16 maggio 2012 8

Prefazione INTRODUZIONE Lucio Cassia, Alfredo De Massis In anni recenti le imprese familiari (family business) stanno ricevendo un interesse crescente da parte di una moltitudine di figure rilevanti, quali ricercatori, investitori, policy-maker, professionisti, imprenditori e manager. Con il termine family business si intende un impresa governata o gestita con l intenzione di perseguire la vision di una coalizione dominante di soggetti, controllata dalla medesima famiglia o da un numero ristretto di famiglie, così da garantirne la sostenibilità di generazione in generazione (Chua, Chrisman and Sharma, 1999). Il ruolo fondamentale dei family business nelle economie di tutto il mondo è ampiamente riconosciuto (Schulze e Gedajlovic, 2010, La Porta et al, 1999; Villalonga e Amit, 2009). Ad esempio, Astrachan e Shanker (2003) stimano che le imprese familiari generano l'89% degli introiti fiscali, il 64% del prodotto interno lordo e impiegano il 62% della forza lavoro totale negli Stati Uniti. Anderson e Reeb (2003) hanno dimostrato che un terzo delle imprese dello S&P500 è controllato dalla famiglia fondatrice. In Europa circa l 80% delle imprese è classificabile nell ambito delle imprese familiari, e questa importante tipologia d impresa impiega il 50% della forza lavoro (Austrian Institute for SME Research, 2008). Pertanto, la gestione strategica in questo comparto dell'economia mondiale (ed europea in particolare) merita un indagine approfondita, soprattutto alla luce del fatto che i processi di successione, governo e crescita possono differire significativamente da quelli caratteristici di imprese di natura non familiare. È opinione comune che una delle cause della recente crisi finanziaria manifestatasi a partire dall estate 2007 risieda nel fatto che le banche d affari accesero massivi finanziamenti verso creditori con alto profilo di rischio, fiduciosi della bolla immobiliare in corso in quegli anni e desiderose di realizzare forti guadagni nell immediato. Si è trattato di una strategia di breve periodo caratterizzata dalla volontà di ottenere guadagni facili e immediati, senza adeguata considerazione in termini di sostenibilità di lungo termine. Senza giungere a casi così estremi, è noto che molte imprese private non familiari, soprattutto se quotate sui mercati finanziari, siano vincolate nella governance dell azienda dagli azionisti, che, a fronte di un investimento, si aspettano una rendita in un arco temporale non troppo esteso. Le imprese a controllo familiare, al contrario, si caratterizzano da un organizzazione che riflette maggiormente una visione orientata alla sostenibilità e al lungo periodo. L imprenditore fonda l azienda nell ottica di creare un futuro duraturo e sostenibile per sé, per la propria famiglia e per le successive generazioni. I manager delle imprese familiari tendono ad avere un maggior commitment nei confronti del business, e compiono scelte orientate non tanto al profitto a breve termine, ma alla sostenibilità e alla crescita. Dipartimento di Ingegneria Gestionale e Center for Young and Family Enterprise (CYFE), Università degli Studi di Bergamo 9

Introduzione Miller e Le Breton-Miller (2005) rilevano che grandi bestseller come In Search of Excellence (1982) e Built to last (1994) considerano, tra i casi di successo, proprio grandi aziende familiari come esempi d imprese che prosperano nel lungo periodo. Accanto ai ben noti esempi di grandi imprese familiari, esiste una moltitudine di imprese di dimensioni minori, piccole e medio-piccole, governate da famiglie imprenditoriali con un medesimo livello di commitment nel condurre il business di generazione in generazione. Si ritiene che questa prospettiva di sostenibilità di lungo termine, tipica del family business, possa dare un contributo alla ripresa economica, in particolare in Occidente, necessaria per superare gli effetti della più grave crisi finanziaria sperimentata dalle economie mondiali nel mondo globalizzato. È possibile individuare nel passaggio generazionale, nella crescita/innovazione e nel governo familiare tre elementi distintivi del family business che sono alla base della sua continuità nel lungo periodo. Il passaggio generazionale A differenza delle imprese non familiari, nelle quali vi è una naturale alternanza nel management, nei family business il fondatore può rimanere al comando dell impresa per moltissimi anni, garantendo la coerenza delle strategie aziendali alla vision originaria. Il problema sorge quando il manager si ritira dal comando (ad esempio, per ragioni anagrafiche), soprattutto ove non sia stato definito un processo successorio adeguato. Diverse statistiche nazionali e internazionali (Family Firm Institute, 2004; Ward, 2004 e PwC Family Business Survey, 2007/2008) mostrano, infatti, che solo il 30% dei family business sopravvivono nel passaggio dalla prima alla seconda generazione, e che questa percentuale si riduce ad un mero 12% quando si considera il passaggio dalla seconda alla terza generazione. Molto spesso il fondatore crea l azienda sulla base delle proprie competenze specifiche e se il successore designato proviene da un percorso di carriera diverso potrebbe non essere in grado di guidare adeguatamente l impresa mantenendo la vision originaria. Nei family business, molto spesso i figli assorbono la cultura aziendale fin da giovani, restando vicino al padre anche in azienda, rimanendo affascinati dagli aspetti della vita d impresa, e osservando l azienda come un patrimonio di famiglia, di cui è necessario aver cura (Tagiuri e Davis, 1996). È tuttavia importante scegliere il successore in maniera meritocratica, preferendo una persona per la sua capacità di gestione, e non solo perché membro della famiglia; talvolta, infatti, è preferibile un manager di comprovata esperienza proveniente dall esterno. L importante è che il nuovo manager sia indipendente nella gestione dell azienda, non subisca in maniera eccessiva le influenze del predecessore, e che il processo di successione sia pianificato accuratamente e per tempo, onde evitare di subire condizioni di inefficienza (De Massis, Chua e Chrisman, 2008). Il processo di successione può essere paragonato ad una staffetta, in cui i corridori vanno scelti accuratamente, il passaggio del testimone deve seguire una sequenza precisa, e il nuovo corridore deve poter esprimere in autonomia le proprie performace (Dyck, Mauws, Starke e Mischke, 2002). 10

Introduzione La crescita e l innovazione La condizione affinché un impresa perduri nel tempo è che sia in buona salute e che cresca. Per buona salute si intende non solo la situazione economico-finanziaria, ma anche i rapporti all interno dell organizzazione. Se la vision è unica e condivisa, i collaboratori sono affettivamente parte dell impresa e la percepiscono non solo con mezzo da cui ricavare i mezzi di sostentamento, ma anche come strumento per raggiungere un obiettivo nel tempo. L orientamento a lungo termine e la volontà di affermare i propri valori con continuità inducono l imprenditore familiare a disporre investimenti di lungo termine, anche a costo di sacrifici, pur di tramandare la propria impresa alle generazioni future (Miller e Le Breton-Miller, 2005). I fornitori assimilano l impresa ad una grande famiglia, ricavandone un senso di fiducia e di stabilità, e l impresa, grazie anche ai modi informali nelle negoziazioni, è in grado di stringere con essi alleanze solide e durature, assicurando un rapporto di lungo periodo e una mutua crescita. L appartenenza al territorio è un elemento caratteristico dell impresa familiare, potendo però rappresentare sia un elemento di forza, sia un limite. Il senso di appartenenza può, infatti, dare valore all impresa e un ulteriore senso di fiducia alla comunità, ma al contempo, se eccessivamente radicato, può ostacolare l espansione in altri mercati, anche internazionali, precludendo nuove opportunità commerciali, necessarie per garantire un futuro sostenibile (Corbetta, 2010). Anche la volontà della famiglia di mantenere il controllo della maggioranza assoluta del capitale può esprimere vantaggi e svantaggi. I primi sono connessi al fatto che l azienda, restando nella gestione della famiglia fondatrice (o delle generazioni successive), non abbandona la visione strategica originaria. D altro canto, gli svantaggi risiedono nella crescita limitata dell impresa: il manager potrebbe essere indotto ad evitare scelte strategiche, positive in termini di opportunità e di crescita, ma che potrebbero portare la famiglia a perdere il controllo dell azienda (Corbetta, 2010). Recenti ricerche mostrano come le imprese familiari possono persino mettere a rischio la sopravvivenza stessa dell impresa, pur di non perdere l indipendenza e il controllo della società (Gómez-Mejia et al., 2007). Spesso si rinuncia ad innovare pur di assecondare gli obiettivi della famiglia (Chrisman e Patel, 2012), pur sapendo che l innovazione è invece fondamentale per mantenere la competitività nel tempo. Data l assenza di vincoli legati ad azionisti esterni, l innovazione nel family business dipende strettamente dal commitment del manager. La visione di lungo periodo conduce a una maggiore propensione al rischio negli investimenti, che generano ritorni non nell immediato, talvolta a beneficio delle generazioni future. Ad esempio, l impresa familiare Michelin, attiva a livello globale nella tecnologia dei pneumatici da oltre un secolo, ha dovuto aspettare più di vent anni per ottenere un ritorno da alcuni investimenti in innovazione tecnologica (Miller e Le Breton-Miller, 2005). In imprese non familiari, con una maggiore attenzione al pay-off di breve termine, è probabile che decisioni di investimento di questa natura difficilmente sarebbero state adottate. Se, inoltre, il manager, in quanto leader, è in grado di motivare adeguatamente i collaboratori, stimolandone la creatività e la proattività, anch essi contribuiscono alla generazione di nuove idee conformemente ai valori della famiglia, e, conseguentemente, partecipano alla generazione delle innovazioni necessarie a garantire la sostenibilità dell impresa nel lungo periodo. 11

Introduzione Il governo familiare Miller e Le Breton-Miller (2005) riconoscono che il modo di fare business nelle aziende a conduzione familiare è strettamente legato a un insieme di valori posseduto dalla famiglia stessa e perpetrato nel tempo. Questi valori sono condivisi con tutti i collaboratori, facendoli sentire parte di un unica grande famiglia. Ne risulta un organizzazione più coesa, più motivata e più orientata al risultato, che persegue gli obiettivi con costanza e determinazione. Se la famiglia è unita e condivide la medesima vision e l organizzazione è flessibile, la gestione del business diventa più facile ed immediata, giacché si evitano le inefficienze derivanti dagli attriti all interno del team. I dissidi all interno della famiglia possono infatti prevalere sulla conduzione dell impresa. Fattori esterni al business e di tipo personale possono generare divergenze e dissapori tra i membri della famiglia, la cui risoluzione dipende dalla diversa composizione caratteriale di ognuno. In questo, la comunicazione ricopre un ruolo importante: i rapporti tra i membri familiari sono, in genere, di tipo confidenziale, pertanto le persone si sentono più libere nel comunicare qualsiasi tipo di problema e di difficoltà, senza temerne le conseguenze (come talvolta accade nelle imprese non familiari). L assenza di azionisti di controllo esterni evita al manager familiare di sottostare ai vincoli delle trimestrali, e gli consente di assumere decisioni non convenzionali orientate al bene dell impresa, che in altri contesti non sarebbero prese in considerazione. Di ritorno si manifesta una profonda soddisfazione per il risultato, ancor prima del guadagno. Il patrimonio di valori della famiglia contribuisce ad accrescerne la reputazione nei confronti sia del personale interno, sia degli stakeholder esterni (fornitori, clienti, comunità e territorio in cui l impresa opera). La reputazione della famiglia è strettamente collegata alla credibilità dell impresa. Il modo di vivere della famiglia è, infatti, un forte segnale su come la famiglia stessa possa gestire l impresa. È evidente che se la famiglia dà un immagine di sé equilibrata e sobria, allora è presumibile che anche la gestione dell impresa sia altrettanto (Corbetta, 2010); in caso contrario gli stakeholder potrebbero non cogliere la sostenibilità nel lungo periodo, rivolgendo altrove la propria attenzione. Sulla scorta di queste considerazioni, questo libro pone l attenzione su alcune delle principali sfide strategiche per le imprese familiari. Anzitutto il passaggio generazionale: il processo di successione può infatti essere influenzato dalla cultura e dalle abitudini locali in cui il management si ritrova immerso, da fattori individuali di rischio, dall instaurazione di processi emotivo-relazionali, e da problematiche di tipo emozionale relative alla cessione dell azienda di famiglia. Una seconda sfida è rappresentata dalla crescita, in relazione con la sopravvivenza e la sostenibilità del business nel tempo. In quest ambito rientra la gestione dell innovazione di prodotto, la professionalizzazione intergenerazionale e l influenza delle nuove tecnologie. Infine, di grande importanza è la governance familiare: il controllo della famiglia, la responsabilità sociale e l imprenditorialità giovanile. Il controllo della famiglia rappresenta l elemento fondamentale che caratterizza le imprese familiari, e che ne determina le performance. La responsabilità sociale riguarda gli impatti che l impresa familiare ha sull ambiente che la circonda (collaboratori, fornitori, clienti, comunità, territorio in cui opera). L imprenditorialità giovanile, se adeguatamente stimolata e supportata, può garantire la continuità del business intrapreso, o addirittura la nascita di nuove aziende. 12

Introduzione Il volume è strutturato in quattro parti e si focalizza sulla situazione delle imprese familiari italiane. Le prime tre sezioni riguardano rispettivamente il passaggio generazionale, le sfide della crescita e il controllo familiare, i comportamenti aziendali e la nuova imprenditorialità. La quarta sezione dà voce agli imprenditori di tre importanti realtà familiari operanti in settori industriali diversi. Il libro è rivolto a un pubblico interessato ad approfondire le peculiarità e le problematiche tipiche delle imprese familiari, offrendo importanti ed interessanti spunti a imprenditori, consulenti e manager di imprese familiari nonché a ricercatori e studiosi di family business. BIBLIOGRAFIA Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. The Journal of Finance, 58(3), 1301 1327. Astrachan, J. H., & Shanker, M. C. (2003). Family businesses contribution to the U.S. economy: a closer look. Family Business Review, 16(3), 211 219. Austrian Institute for SME Research (2008). Overview of family business relevant issues, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/craft/family_business/doc/familybusiness_study_en.pdf Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19 39. Collin, J. & Porras, J. (1994). Built to last. Harper, New York. Corbetta, G. (2010). Le aziende familiari Strategie per il lungo periodo. Egea Edizioni, Milano. Chrisman, J. J., & Patel, P. J. (2012). Variations in R&D investments of family and non-family firms: Behavioral agency and myopic loss aversion perspectives. Academy of Management Journal, forthcoming. De Massis, A., Chua, J. H., Chrisman, J. J. (2008). Factors preventing intra-family succession. Family Business Review, 21(2), 183 199. Dyck, B., Mauws, M., Starke, F. A., Mischke, G. A. (2002). Passing the baton: The importance of sequence, timing technique and communication in executive succession. Journal of Business Venturing, 17(2), 143 162. Family Firm Institute. (n.d.). Facts and figures: United States. Retrieved March 20, 2004, from http://www.ffi.org Gómez-Mejia, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106 137. La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., & Shleifer, A. (1999). Corporate ownership around the world. Journal of Finance, 54(2), 471 517. Miller, D. & Le Breton-Miller, I. (2005). Management insights from great and struggling family businesses. Long Range Planning, 38(6), 517 530. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. Harper and Row, New York. PricewaterhouseCoopers. (2007). Making a difference The PricewaterhouseCoopers family business survey 2007/08, http://www.pwc.com.br/pt/estudos-pesquisas/assets/makingdifference.pdf 13

Introduzione Schulze, W. S., & Gedajlovic, E. (2010). Whither family business?. Journal of Management Studies, 47(2), 191 204. Tagiuri, R. & Davis, J. (1996). Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, 9(2), 199 208. Villalonga, B., & Amit, R. (2009). How are U.S. family firms controlled?. The Review of Financial Studies, 22(8), 3047 3091. Ward, J. L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long-lasting successful families in business. Palgrave Macmillan, New York. 14