Generating Opportunities from Constraints

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1 UNI ISO Linea Guida alla Gestione Progetti (project management) PMI EMEA Congress Session PRJ11 Milano, 27 Gennaio 2017 Generating Opportunities from Constraints Ethics Assemblea for Project dei soci Success NIC 2017 Michela Ruffa, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Stefano Setti, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Pier Luigi Guida, PMP, PgMP

2 L UNI ISO Linea Guida alla Gestione Progetti (project management) Le origini UNI ISO 21500: i contenuti Confronto con il PMBOK Nuovi Standard ISO 2

3 Le Origini della UNI ISO Avvio delle attività Londra (2007) Riunioni plenarie ISO Washington Monaco Tokyo Brasilia Parigi Pubblicazione ISO Settembre 2012 UNI ISO Maggio 2013 Nuovo pacchetto ISO che comprende altre norme, già attive - Portfolio (ISO 21504: 2015) - o in corso di lavorazione. 3

4 UNI ISO in sintesi Documento relativamente snello (ca. 35 pagine) Comprende in sintesi due sezioni: Definizioni e concetti generali Processi 4

5 Contenuti UNI ISO Guida alla gestione progetti (project management) Introduzione 1 Scopo 2 Termini e definizioni 3 Concetti di project management 3.1 Generalità 3.2 Progetto 3.3 Project management 3.4 Strategia organizzativa e progetti 3.5 Ambiente di progetto 3.6 Governance di progetto 3.7 Progetti e processi correnti 3.8 Stakeholder e organizzazione di progetto 3.9 Competenze del personale di progetto 3.10 Ciclo di vita di progetto 3.11 Vincoli di progetto 3.12 Relazioni fra concetti di project management e processi 4 Processi di project management 4.1 Applicazione dei processi di project management 4.2 Gruppi di processi e gruppi tematici 4.3 Processi Appendice - Relazioni fra i processi dei gruppi di processi e i gruppi tematici 5

6 Ambienti e concetti di project management 6

7 Definizioni di progetto A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result (PMBOK 5). a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and end dates, performed to achieve project objectives (ISO 21500). 7

8 Modello di creazione del valore Objectives Goals The project goal is to provide measurable benefits that contribute to realizing the selected opportunities. The project objective contributes to the project goal by creating the required deliverables. Project goals are achieved when the benefits are realized. Goals might not be achieved until a period of time after the objectives are achieved» (ISO 21500). 8

9 Goals & Objectives L obiettivo finale (strategico) di progetto è quello di conseguire benefici misurabili che possono contribuire a realizzare le opportunità prescelte. Gli obiettivi finali di progetto (goals) : o risultano conseguiti quando siano realizzati i benefici. o potrebbero essere conseguiti solo dopo trascorso un certo periodo di tempo da quando sono stati raggiunti gli obiettivi intermedi. Gli obiettivi (objectives) di progetto: o contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi finali (goals) attraverso la creazione dei deliverable richiesti. 9

10 Stakeholder 10

11 Competenze del personale Le competenze di project management possono essere classificate, pur senza essere limitate, alle seguenti: tecniche: orientate a realizzare i progetti in modo strutturato, ivi compresi la terminologia di gestione progetti, i concetti e i processi definiti nella presente norma; comportamentali: associate alle relazioni interpersonali all interno dei confini stabiliti del progetto; contestuali: relative alla gestione del progetto all interno dell organizzazione e dell ambiente esterno. I livelli di competenza possono elevarsi tramite processi di sviluppo professionale quali corsi di addestramento, coaching e mentoring all interno o all esterno dell organizzazione. 11

12 Tipi di processi I processi impiegati nei progetti si possono classificare in tre tipi: processi di project management: specifici della gestione progetti, determinano come le attività individuate per il progetto vengono realizzate; processi di prodotto: non esclusivi del project management, riguardano le attività di specificazione tecnica e di realizzazione dei deliverable; si relazionano in particolare con l ingegneria dei sistemi (systems engineering); processi di supporto: garantiscono supporto di «business» ai suddetti processi (ad es. in diverse discipline quali: logistica, finanza, contabilità e sicurezza della vita umana). I processi di project management, di prodotto e di supporto possono sovrapporsi e interagire fra loro. La norma UNI ISO si rivolge unicamente ai processi di project management. 12

13 Modello dei Processi (analogo al PMBOK) 13

14 Matrice dei processi 14

15 Processi e deliverable 15

16 Principali deliverable gestionali Project Charter Piani di Progetto Registro degli stakeholder Registro dei rischi Registro delle questioni Registro delle modifiche Azioni correttive Richieste di modifiche Modifiche approvate Dati avanzamento Report di avanzamento Lezioni apprese Report di completamento Report di chiusura (di fase o progetto) 16

17 Schema di processi per gruppo (esempio) Aree Tematiche 1 Processi Integrazione 1 PIANIFICAZIONE Sviluppare i piani di progetto 2 2 Stakeholder 3 Ambito Ambito a) 4 Risorse Piano Risorse b) 5 Tempi Mettere in sequenza le Piano Tempi attività c) 6 Costi Piano Costi d) 7 Rischi Piano dei Rischi e) 8 Qualità Pianificare la qualità Approvvigionamenti Pianificare gli approvvigionamenti Comunicazioni Pianificare le comunicazioni 17

18 Confronto UNI ISO & PMBOK Numero di processi Contenuto dei processi Elementi input/output Tecniche e strumenti (assenti in ISO 21500) 18

19 Confronto fra Processi UNI ISO PMBOK 5 Processi simili 36 Processi diversi 3, 11 Processi in posizione diversa 5 ISO PMBOK , , +11 Numero Processi (per memoria) PMBOK 4 42 PMBOK 5 47 PMBOK

20 Sintesi diversità processi ISO 21500/PMBOK (1/2) ISO PMBOK 5 Integrazione H Raccogliere le lezioni apprese Assente Stakeholder Area introdotta come in ISO A P E Identificare gli Stakeholder Assente Gestire gli Stakeholder Come in IS Pianificare la gestione Stakeholder Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder C Ambito P P P Assente Definire le attività Assente I requisiti sono output del processo Definire l ambito Assente Controllare il coinvolgimento degli Stakeholder Assente Il processo è presente in area Tempo Raccogliere i requisiti Pianificare la gestione dell ambito C Assente Validare l ambito Risorse Limitato alle risorse umane A P Costituire il gruppo di progetto Stimare le risorse Assente Presente in Esecuzione Assente Limitato alle risorse umane; la stima di altre risorse è presente nel Tempo P Assente Pianificare la Gestione Risorse Umane C C Controllare le risorse Gestire il Gruppo di progetto Assente Assente, presente in Esecuzione 20

21 Sintesi divesità processi ISO 21500/PMBOK (2/2) Tempo P P Costo P Rischio P P ISO PMBOK 5 Assente (presente in Risorse ) Assente (presente in Ambito ) Assente Assente Valutare i rischi Stimare le risorse per le attività Definire le attività Pianificare la gestione dei costi Pianificare la gestione dei rischi Assente La valutazione si espande in due processi P P E Qualità Assente Assente Rispondere ai rischi Eseguire l analisi qualitativa dei rischi Eseguire l analisi quantitativa dei rischi Assente Processo Pianificare le risposte ai Rischi presente in Pianificazione Approvvigion.ti H Assente Chiudere gli approvvigionamenti Comunicazione 21

22 Confronto di input/output ISO e PMBOK Elementi caratteristici in PMBOK 5 Elementi caratteristici in ISO (24 su un Tot. 73) (8 su un Tot. 76) Aggiornamenti asset processi organizzativi Agg.ti fattori ambientali aziendali Agg.ti documenti di progetto Agg.ti Piano Project Management Asset dei processi organizzativi Attributi attività Base delle stime (costi) Baseline ambito Baseline di schedulazione Calendari delle risorse Capitolato di approvvigionamento Criteri di selezione del fornitore Deliverable accettati Documenti di progetto Fattori ambientali aziendali Elenco milestones Liste di controllo qualità Matrice di tracciabilità dei requisiti Metriche di Qualità Piano di gestione dei requisiti Piano di miglioramento dei processi Previsioni di schedule Requisiti di finanziamento progetto Transizione prodotto, servizio o risultato finale Documentazione di precedente fase Elenco fornitori qualificati Prestazioni del personale Report di chiusura di fase Report di chiusura progetto Report di completamento progetto Report delle ispezioni Valutazione del personale 22

23 Confronto di input/output ISO e PMBOK Elementi Uguali ISO PMBOK Elementi Simili ISO PMBOK Elementi Equivalenti ISO Business Case Business Case Baseline dei costi Budget Accordi di collaborazione (ca. 30) PMBOK Contratto (avvio progetto) Contratti esistenti Contratti, Ordini di acquisto Contratti di personale 23

24 Esempio di confronto di processo ISO 21500: PMBOK : Dirigere il lavoro del progetto Dirigere e Gestire il lavoro del progetto PMBOK ISO PMBOK Input Input Output Output - Proj. Mng. Plan - Piani di progetto - Dati avanzamento - Dati prestaz. lavoro - Rich. mod. approvate - Modifiche approvate - Registro questioni - Deliverable - Fattori ambientali - Lezioni apprese - Richieste modifica - Asset organizzativi - Agg.ti Proj. Mng. Plan - Agg.ti Documenti di progetto 24

25 Nuovi standard ISO ISO Titolo/Tema Stato Project Management vigore? Programme management DIS Portfolio management vigore Governance DIS Vocabulary Earned Value CD WBS CD 25

26 Riferimenti 26

27 UNI ISO UNI e qualifica di PM PMI EMEA Congress Session PRJ11 Milano, 27 Gennaio 2017 Generating Opportunities from Constraints Ethics Assemblea for Project dei soci Success NIC 2017 Michela Ruffa, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Stefano Setti, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Pier Luigi Guida, PMP, PgMP

28 L UNI ISO Linea Guida alla Gestione Progetti (project management) UNI e qualifica di PM 28

29 UNI Attività professionali non regolamentate Project manager Definizione di requisiti di conoscenza, abilità e competenza La UNI è la prima e originale norma per la qualifica della professione di project manager Emessa nel settembre 2016 in relazione al mandato della Legge n.4/2013 (professioni «non ordinistiche») Definisce un insieme di competenze aventi natura di: Conoscenze tecniche Contesto Comportamenti Ciascuna competenza elementare viene definita in forma sintetica tramite: o conoscenze o abilità e capacità La UNI è in accordo con il framewok europeo delle qualifiche (EQF), al quale si devono allineare le norme in argomento. 29

30 Processo di «certificazione» Autorizzato da Accredia tramite OdC (Organismo di Certificazione) Requisiti UNI mirati ad una qualifica di project manager pari al 6^ EQF (European Qualification Framework) Possibile baseline di qualificazione da parte di enti, istituti, ordini professionali, pubblica amministrazione, altri Allineamento del nostro Paese a modelli equiparabili di riconoscimento della professione di project manager esistenti a livello internazionale. 30

31 UNI Competenze Competenze tecniche Rispecchiano i cinque gruppi di (39) processi di UNI ISO Competenze di contesto Relazionare il progetto con l ambiente Relazionare il progetto con il contesto organizzativo Gestire il progetto in relazione ai processi correnti e di prodotto Valutare il progetto Relazionare il contesto applicativo con le competenze tecniche di project management Competenze comportamentali Gestire il progetto con leadership Gestire il progetto con autodisciplina Assicurare le comunicazioni di progetto Gestire i rapporti con il gruppo di progetto Gestire i rapporti con lo sponsor e gli altri stakeholder 31

32 UNI Competenza (esempio) Conoscenze Accordi e clausole contrattuali impiegati nell acquisizione delle risorse umane Metodi organizzativi e tecniche per documentare ruoli e responsabilità al fine di creare un efficace struttura organizzativa del progetto e fornire indicazioni su come le risorse saranno utilizzate e gestite Abilità e Capacità Definire pro e contro delle varie tipologie di strutture organizzative e saper scegliere la più appropriata per il progetto Descrivere ruoli, responsabilità e competenze richiesti per coprire le esigenze del progetto. Metodi di stima del fabbisogno di risorse umane Stilare e/o interpretare un contratto di acquisizione delle risorse umane Stimare il fabbisogno di risorse umane in snitonia con gli obbiettivi, il piano e le caratteristiche del progetto Negoziare l acquisizione delle risorse umane. Costituire il gruppo di progetto: conoscenze abilità e capacità (UNI 11648) 32

33 Altre norme per la qualifica di project manager (ICT) Emesse in ambito UNINFO. Stessa origine della Legge 4/2013 sulle professioni non ordinistiche, combinata con le evoluzioni in ambito europeo. UNI (2013). Prevede 20 «profili professionali» ICT, di cui ICT Project Manager. Attenzione alla incomprensione fra competenze di «profilo» e «qualifica» della professione. UNI /4 (2016) - Attività professionali non regolamentate - Profili professionali per l ICT. In corso di revisione a seguito del recepimento della UNI EN (2016), e- Competence Framework. Medesimo processo di certificazione della UNI

34 In sintesi Legge n.4/2013 Norma tecnica UNI 34

35 In sintesi UNI ISO Competenze integrative Legge n.4/2013 Norma tecnica UNI Accredia Certificazione Organismo di Certificazione (OdC) 35

36 In sintesi Settore ICT(«profili»)? UNI ISO Competenze integrative Norma tecnica UNI Legge n.4/2013 Norma tecnica UNI UNI EN Accredia UNI Certificazione Organismo di Certificazione (OdC) 36

37 Grazie! Domande? 37