Alla ricerca del valore del PMO

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1 PMI EMEA Congress Session PRJ11 Alla ricerca del valore del PMO Generating Opportunities from Constraints Ethics for Project Success Michela Ruffa, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Stefano Setti, PMP - Director at Large PMI Northern Italy Chapter Ing. Gianmarco Antonelli (PMP, MBA) 23/02/ Cineca

2 GIANMARCO ANTONELLI Dal 2013 sono Chief Information Officer per un azienda alimentare in cui mi occupo di progetti industriali e organizzativi. Dopo la laurea in Ing. Informatica all'università di Bologna, ho concluso un Master in Business Administration, ed uno in Comunicazione e Leadership. Dal 2007 sono certificato PMP (Project Management Professional). Sono Esperto di Area Professionale nelle commissioni della Regione Emilia Romagna per la formazione sul Project Management. Da Gennaio 2018 sono Vice President Organization and Processes del Project Management Institute ( Northern Italy Chapter ( Adoro passare il mio tempo libero con mia moglie Vanessa e con i miei tre bimbi Lorenzo, Riccardo ed Alessandro 2

3 WE CAN DELIVER MORE VALUE If your organization is not good at project management, you re putting too much at risk in terms of ultimately delivering on strategy MARK A. LANGLEY, PMI President and CEO 3

4 Pulse of the Profession 2018 Più dell 80% delle iniziative vengono completate on time, on budget centrando gli obiettivi iniziali e portando il massimo dei benefici attesi Within Time PROJECT PERFORMANCE Meeting original goals Within Budget meno del 60% delle iniziative si concludono on time, on budget, centrando gli obiettivi iniziali e portando meno dei benefici attesi Ing. Gianmarco Anto44nelli (PMP, MBA) Cineca 23 Febbraio

5 Pulse of the Profession 2018 Le principali cause di perdita di valore in progetti mal gestiti sono: 1 2 Non saper tradurre la strategia in delivery I manager non riconoscono che la strategia viene attuata attraverso i progetti. 9.9 Euro ogni 100 vengono persi a causa delle scarse performance di un progetto 3 I progetti non vengono condotti con una metodologia robusta ed efficace 9,9% (Source: 2018 Pulse of the Profession ) Ing. Gianmarco Anto55nelli (PMP, MBA) Cineca 23 Febbraio

6 Dove siamo Solo il 58% delle organizzazioni comprendono a pieno il valore del Project Management. Quelle che sottovalutano l importanza strategica del Project Management dichiarano che il 50% dei loro progetti non si concludono con successo Solo il 41% delle aziende con un EPMO (Enterprise-Wide Project management Office) dichiarano che è fortemente allineato con la strategia. Il 93% delle aziende hanno standardizzato i processi di Project Management per ridurre il rischio di insuccesso dei progetti Source: PMI 2018 Pulse of the Profession 6

7 I principali driver di successo Un coinvolgimento inadeguato dello Sponsor è la prima causa di insuccesso Underperformers Champions We know that great project leaders deliver great projects, part of being a great project leader is being an actively engaged sponsor as it helps ensure stakeholders are aligned and the vision is communicated effectively. TONY MEGGS, Chief Executive Infrastructure and Projects Authority (IPA) Controllo dello scope Una dilatazione dello scope senza un adeguamento dei tempi, dei costi e delle risorse porta a una perdita di denaro, demotiva il team e ritarda i risultati attesi del progetto Tra i Champions è stato dichiarato il 45% di casi in cui lo scope è stato modificato, mentre tra gli underperformers le modifiche dichiarate salgono al 63% La capacità di portare valore è la competenza vincente per una organizzazione Champions Underperformers Organizations then have the ability to minimize risks, control costs, and increase value. They make use of all approaches to project delivery predictive, iterative, incremental, and agile using the one that fits the needs of the project and the organization Source: PMI 2018 Pulse of the Profession 7

8 La capacità dei Champion di portare valore Source: PMI 2018 Pulse of the Profession 8

9 Come si diventa Champions Portfolio Management Allineato agli obiettivi di medio periodo Attento alla valore Responsabile dei programmi Business Value Program Management Gestisce di un insieme di Progetti Massimizza i benefici (risorse) Garante dell utilizzo degli standard di PM Stakeholders Value Project Management Realizza prodotti o servizi Focus su scope, tempi e costi Responsabile della qualità dei risultati Quality deliverables 9

10 Una visione organizzativa Collocando l unità operativa di progetto in punti diversi all interno dell azienda possono essere raggiunti diversi risultati Per maggiore chiarezza, semplifichiamo l organizzazione in soli tre centri Direzione Generale, Direzione Amministrativa e Finanziaria Direzione Operativa D.G. D.A.F. D.O. 10

11 Una visione organizzativa (modello 1) D.G. Funzioni di staff D. A. F. D.O. Dipartimento n.1 Unità di Project Management Dipartimento n.2 Unità di Project Management UO UO UO UO UO UO 11

12 Una visione organizzativa (modello 2) D.G. Funzioni di staff D. A. F. D.O. Economico finanziaria Unità di Project Management Dipartimento n.1 Dipartimento n.2 Dipartimento n.3 UO UO UO UO UO UO UO UO UO 12

13 Una visione organizzativa (modello3 ) D.G. Unità di Project Management D. A. F. D.O. Dipartimento n.1 Unità di Project Management Dipartimento n.2 Unità di Project Management Dipartimento n.3 Unità di Project Management UO UO UO UO UO UO UO UO UO 13

14 - LIVELLO STRATEGICO + Ruolo del PMO all interno dell organizzazione Ruolo temporaneo di supporto ad uno specifico progetto o programma, includendo gestione informazione, governance e reporting PROJECT o PROGRAM Office 14

15 - LIVELLO STRATEGICO + Ruolo del PMO all interno dell organizzazione Fornisce i processi e strumenti abilitanti a livello aziendale per la gestione di progetti, programmi o portafogli, oltre a fornire supporto amministrativo PROJECT SUPPORT Office PROJECT o PROGRAM Office 15

16 - LIVELLO STRATEGICO + Ruolo del PMO all interno dell organizzazione Fornisce alcuni servizi a supporto delle divisioni tra i quali gestione di portafoglio, governance e allocazione risorse umane Organizational Unit PMO/Business Unit PMO PROJECT SUPPORT Office PROJECT o PROGRAM Office 16

17 - LIVELLO STRATEGICO + Ruolo del PMO all interno dell organizzazione Centro di competenza per la definizione metodologie, standard e strumenti volti a migliorare le capacità di gestione dei progetti Center of Excellence/Center of Competency Organizational Unit PMO/Business Unit PMO PROJECT SUPPORT Office PROJECT o PROGRAM Office 17

18 - LIVELLO STRATEGICO + Ruolo del PMO all interno dell organizzazione Contribuisce alla formulazione e all allineamento di progetti e programmi alla strategia aziendale, assicurando un appropriata governance oltre a funzioni di gestione portafoglio Enterprise/Strategic/Global PMO Center of Excellence/Center of Competency Organizational Unit PMO/Business Unit PMO PROJECT SUPPORT Office PROJECT o PROGRAM Office 18

19 Mission di un PMO Avere la visione completa dei progetti e comprendere il loro stato Supportare i PM con delle attività di coaching sul singolo progetto o con della formazione metodologica Fornire strumenti e informazioni utili ai team di progetto e al management Diventare un centro di competenza metodologica per tutti i PM 19

20 Responsabilità di un PMO Definire processi e template comuni per la gestione dei progetti Definire un piano di comunicazione per i diversi livelli dell organizzazione Avere un robusto sistema di definizione delle priorità delle iniziative Definire dei piani di formazione e di verifica delle competenze dei PM Mantenere il sistema di KPI sul portfolio e sui programmi 20

21 Costo del PMO Il PMO ha un costo e un tempo di implementazione Il PMO ha un costo di esercizio Ha una curva di valore/costo simile a questa valore costo t 21

22 Valore del PMO Il PMO ripaga il proprio costo Migliorando la conduzione di progetto dei PM Mantenendo un robusto sistema di KPI che consente di prendere decisioni sui progetti/programmi Dando alla direzione una visibilità chiara dello stato dei progetti Massimizzando l impegno delle risorse Garantendo l allineamento dei progetti alla strategia 22

23 Il futuro del PMO 80% dei Champion hanno un PMO, il 72% di loro dichiarano un forte allineamento con le strategie aziendali Il PMO sarà sempre più integrato nell organizzazione, proponendo strumenti e tecnologie più efficienti per portare a termine le attività e con un ruolo sempre più determinante nella comunicazione con i clienti Source: PMI 2018 Pulse of the Profession 23

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