Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti ICT

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1 GRUPPO TELECOM ITALIA Ministero dello Sviluppo Economico Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni Roma, 26 gennaio 2016 Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti ICT Best practices e casi di successo Ing. Filippo Dall Olio Ing. Mirella Marcocci

2 Chi siamo Il presidio Telecom Italia sui Clienti Business AD DOMESTIC BUSINESS responsabilità di proteggere ed accrescere il valore dei clienti delle piccole, medie e grandi aziende private dell industria, dei servizi e del settore bancario, nonché del settore pubblico e della sanità, massimizzando redditività e quote di mercato... con la finalità di affiancare le piccole, medie e grandi imprese e le istituzioni pubbliche nella trasformazione dei propri processi e di valorizzare le soluzioni TLC e ICT come fattore distintivo di sviluppo per le imprese.. Engineering & Service Management Project Management & Governance Project Management Office.. responsabilità di assicurare il coordinamento complessivo dei grandi progetti sviluppati dalla funzione Business. 2

3 Di cosa parleremo 3

4 GRUPPO TELECOM ITALIA Ministero dello Sviluppo Economico Scuola Superiore di Specializzazione in Telecomunicazioni Roma, 26 gennaio 2016 Le competenze richieste dal mercato per la conduzione dei progetti ICT Best practices e casi di successo Project Management Ing. Filippo Dall Olio Ing. Mirella Marcocci

5 Che cos è il Project Management Definizione PMBOK : Il Project Management è l applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività del progetto per soddisfare i requisiti La gestione di un progetto include: Identificare i requisiti Considerare le esigenze e le aspettative di tutti gli Stakeholder Bilanciare i vincoli di progetto in conflitto, tra cui: Qualità Schedulazione Budget Risorse o La relazione tra tali fattori è tale che al modificare di uno qualunque di tali fattori necessariamente almeno un altro subirà una modifica 5

6 Project Management Office PMO PMO: definizione PMBOK Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità Funzioni primarie del PMO: Responsabile diretto di progetti con PM specifici Decisore chiave durante l inizio di un progetto o per far terminare un progetto Supporto ai PM per identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi Addestramento, mentoring, formazione Coordinare la comunicazione tra progetti Monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alla documentazione e agli standard di Project Management Gestire le risorse condivise su tutti i progetti coordinati dal PMO 6

7 Il Project Manager Il Project Manager: definizione PMBOK E la persona incaricata dalla Performing Organization del raggiungimento degli obiettivi del progetto, con un Ruolo definito e univocamente riconosciuto in Azienda Competenze: Hard Skill: conoscenze specifiche sul Project Management Soft Skill: l efficacia personale del PM, la personalità, la leadership, l abilità di guidare il gruppo di progetto al raggiungimento degli obiettivi del progetto Prestazioni: Raggiungimento degli obiettivi (misurabili) assegnati al PM conseguiti con l applicazione delle proprie competenze di Project Management.Il PM è colui/colei che ha l abilità di ottenere che le cose vengano fatte nel modo in cui devono essere fatte!!! 7

8 Aree di esperienza del PM 8

9 Gli Stakeholder di progetto Stakeholder di progetto: definizione PMBOK Persone/Organizzazioni direttamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo dall esecuzione o dal completamento del progetto Possono esercitare la propria influenza sul progetto, sui suoi deliverable e sui membri del gruppo di progetto 9

10 Il Project Manager e gli Stakeholder Il Project Manager insieme al Gruppo di Project Management deve: Identificare tutti gli stakeholder, interni ed esterni Identificare le aspettative espresse ed inespresse di tutte le parti coinvolte nel progetto Determinare tutti i requisiti e le esigenze degli stakeholder Comunicare con loro in modo appropriato Gestire la loro influenza sul progetto E responsabilità del Project Manager gestire le aspettative degli stakeholder: Valutare gli interessi di ciascun stakeholder Garantire che il gruppo di progetto interagisca con gli stakeholder in modo professionale e collaborativo 10

11 Gli Stakeholder di progetto Gestione delle comunicazioni di progetto Identificare gli Stakeholder, strumenti e tecniche: Analisi degli Stakeholder (SH): 1. Identificare gli SH 2. Identificare il potenziale impatto che ciascun SH può generare 3. Classificare gli SH in modo da definire una strategia di approccio Identificare gli Stakeholder output: Registro degli stakeholder Strategia di gestione degli stakeholder 11

12 Lo Sponsor Lo Sponsor : definizione PMBOK E una persona o un gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto E la persona che assume l impegno globale di portare a compimento il progetto Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi ha un influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l organizzazione Lo Sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del Project Manager (processo di escalation) Lo Sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino all autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale dell ambito del progetto e del Project Charter Lo Sponsor è coinvolto nell autorizzazione delle modifiche dell ambito, nelle revisioni di fine fase, nelle decisioni go/no go quando i rischi sono troppo elevati 12

13 Cos è un Progetto Definizione PMBOK : Un Progetto è un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico Iniziativa temporanea: Il Progetto ha una data di inizio e una data di fine definite La fine di un progetto si raggiunge: Quando sono stati ottenuti gli obiettivi di progetto Quando i progetto termina per l impossibilità di raggiungere gli obiettivi Quando decade l esigenza per cui il progetto era stato avviato Prodotto/servizio: un progetto genera un Prodotto o un Servizio o un Risultato Unico Se il progetto è temporaneo il prodotto o il servizio generati possono non essere temporanei La maggior parte dei progetti sono intrapresi per creare un risultato che duri nel tempo 13

14 Caratteristiche del ciclo di vita di un Progetto Tutti i progetti possono essere mappati sulla seguente struttura del ciclo di vita: Spesso si usa questa struttura generica di rappresentare i progetti per: poter confrontare fra loro progetti dissimili per relazionare con il management 14

15 Ciclo di vita di un progetto Caratteristiche generali deducibili dal ciclo di vita di un progetto 15

16 Standard per il Project Management di un progetto: Aree di conoscenza e gruppi di processi Il seguente schema illustra la relazione tra le 10 aree di conoscenza e i 5 gruppi di processi. AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento Gestione degli Stakeholder CHIUSURA 16

17 Area di Conoscenza: Gestione dell Integrazione Sviluppare il Project Charter: processo che sviluppa il documento che autorizza formalmente il progetto, contiene i requisiti iniziali, vincoli e assunti, budget Sviluppare il Piano di Project Management: processo che sviluppa il documento che descrive le modalità di gestione del progetto e raccoglie i singoli piani delle aree di conoscenza Dirigere e gestire l esecuzione del progetto: è il processo di esecuzione del lavoro, descritto nel Piano di Project Mngt, che permette il raggiungimento degli obiettivi del progetto Monitorare e controllare il lavoro del progetto: processo per la Rilevazione, Revisione e Regolamentazione dell avanzamento del progetto al fine di conseguire gli obiettivi del progetto Eseguire il controllo integrato delle modifiche: gestione controllata di tutte le modifiche con l analisi degli impatti e la relativa approvazione o meno delle stesse AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento Chiudere il progetto o fase: documentare tutto il progetto, sviluppare i documenti per il successivo esercizio, archiviare le lesson learned, rilasciare le risorse dedicate al progetto Il principale ruolo del PM...è la gestione dell integrazione CHIUSURA 17

18 Area di conoscenza: Gestione dell ambito AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento Raccogliere i Requisiti: processo di definizione e documentazione delle esigenze degli stakeholder per raggiungere gli obiettivi del progetto CHIUSURA Definire l : processo di sviluppo della descrizione dettagliata del progetto del prodotto Creare la WBS: processo di suddivisione dei deliverable del progetto e del lavoro incluso nel progetto in componenti più piccole e quindi maggiormente gestibili Verificare l : processo di formalizzazione dell accettazione dei deliverable completati del progetto Controllare l : processo di monitoraggio dello stato dell e delle specifiche del progetto/prodotto e di gestione delle modifiche apportate alla baseline dell Riguarda l identificazione, definizione, controllo e gestione di ciò che deve essere fatto (N.B. NON di ciò che è richiesto) nel progetto La descrizione dell ambito descrive COSA l Azienda del PM si è impegnata a realizzare e COSA il Cliente si è impegnato a pagare Ogni modifica all ambito deve essere sottoposta a verifica di compatibilità con il Project Charter e, se incompatibile, rifiutata/realizzata in altro progetto Una gestione rigorosa dell ambito è sempre di importanza rilevante (la mancanza di rigore nella gestione dell ambito è causa frequente di insuccesso dei progetti). La distorsione/deviazione dell ambito (Scope Creep) è molto pericolosa per il successo del progetto 18

19 No Gold Plating, sì protezione del progetto X Garantire che il progetto includa ESCLUSIVAMENTE il lavoro necessario implica non fare attività di Gold Plating e proteggere il proprio progetto PMI consiglia di non dare al Cliente extra (extra-funzionalità, componenti di più alta qualità, extra-ambito o performance migliori) il Gold-plating (placcare in oro) non aggiunge valore al progetto spesso gli elementi addizionali sono inseriti sulla base delle impressioni del team su cosa vorrebbe il Cliente il PM deve saper proteggere il proprio progetto e dire di no ad aggiunte/richieste di lavoro non correlato alla ragione di business, descritta nel Project Charter. 19

20 Area di conoscenza: Gestione dei Tempi AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento CHIUSURA Definire le attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte per produrre i vari deliverable di progetto Sequenzializzare le attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza presenti tra le attività schedulate e costruzione del reticolo di schedulazione Stimare le Risorse per le attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività schedulata Stimare la durata delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività schedulata Sviluppare la schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate, dei requisiti in termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di progetto Controllare la schedulazione: controllo dell avanzamento dello stato del progetto e gestione delle modifiche apportate alla schedulazione di progetto 20

21 Area di conoscenza: Gestione dei AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento CHIUSURA Stimare i costi: processo per lo sviluppo di una stima delle risorse monetarie necessarie per completare le attività di progetto Determinare il Budget: processo di aggregazione dei costi stimati delle singole attività o Work Package per determinare una baseline autorizzata dei costi Controllare i costi: processo d monitoraggio dello stato di progetto per aggiornarne il budget e gestire le modifiche alla baseline dei costi Baseline dei costi che occorre confrontare con quanto previsto nel Business Plan del progetto Misurazione degli eventuali scostamenti alla baseline Fondamentale tenere sempre allineato e 21

22 Area di conoscenza: Gestione della Qualità Cos è la Qualità? AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento CHIUSURA Il grado di conformità del progetto/servizio ai requisiti espressi dal cliente/organizzazione. Il grado di conformità di determinate caratteristiche di un progetto o di un prodotto (PMBOK ripreso da ISO ) Insieme delle caratteristiche di un'entità (processo, prodotto, organizzazione),che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite. (UNI EN ISO 8402) Processi della Gestione della Qualità: Pianificare la qualità: è il processo di identificazione dei requisiti e/o standard di qualità per il progetto/prodotto e di documentazione del modo in cui il progetto dimostrerà la conformità Eseguire l assicurazione qualità: l adozione degli standard di qualità durante l esecuzione del progetto, definiti e individuati nella pianificazione Eseguire il controllo della qualità: processo di monitoraggio e archiviazione dei risultati, per valutare le prestazioni e raccomandare le modifiche necessarie 22

23 Possibili conseguenze della scarsa qualità Soddisfare i requisiti del cliente tramite lavoro straordinario Difetti nel prodotto finito o consegnato Correre ai ripari dopo i rilascio dei prodotti o in fase di testing Continue discussioni con cliente Pressioni interne ed esterne all azienda Aumento dei Rework, Aumento dei Tempi Abbassamento del morale del Team Bassa soddisfazione del cliente Aumento dei rischi 23

24 Area di conoscenza: Gestione delle Risorse Umane AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento Sviluppare il piano delle Risorse Umane: processo di identificazione e documentazione dei Ruoli, delle Responsabilità e delle Capacità necessarie per lo sviluppo del progetto tuire il Gruppo di Progetto: processo di conferma della disponibilità delle risorse umane e formazione del gruppo di progetto Sviluppare il Gruppo di Progetto: processo di miglioramento delle competenze, dell interazione del gruppo e dell ambiente complessivo nel quale il gruppo deve operare, al fine di incrementare le prestazioni del progetto Gestire il Gruppo di Progetto: processo di rilevazione delle prestazioni dei membri del gruppo, di restituzione dei feedback, di risoluzione dei problemi e di gestione delle modifiche del gruppo che consente di ottimizzare le prestazioni del progetto CHIUSURA La definizione dei ruoli è un aspetto fondamentale per stilare un piano, come lo è quello di dichiarare su quale attività una Risorsa dovrà focalizzarsi, quale competenze dovrà possedere per fornire il massimo valore aggiunto e come dovrà rendicontare il proprio lavoro. Le risorse vanno scelte in base alle nostre esigenze, avendo cura di attuare correttamente la proporzione tra risorse più o meno skillate. Il Project Manager negozierà le risorse onestamente in base ai requisiti progettuali. 24

25 Sviluppare il gruppo di progetto Fasi di sviluppo del gruppo - Teoria di Tuckman L importante teoria di Tuckman sulle dinamiche del gruppo dichiara che l evoluzione del team passa attraverso quattro fasi: Forming, Storming, Norming e Performing, più una quinta fase dove, terminate le mansioni, viene rilasciato il team. Compito del Project Manager è quello di guidare il team di progetto e portarlo dalla fase di Forming a quella di Performing nel più breve tempo possibile. 25

26 Area di conoscenza: Gestione delle Comunicazioni AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento CHIUSURA Identificare gli Stakeholder: Processo per identificare tutte le persone o le organizzazioni di interesse del progetto e documentare le informazioni pertinenti riguardo a Interessi, Coinvolgimento e impatto Pianificare le Comunicazioni: Processo di determinazione delle esigenze di informazione degli Stakeholder e di definizione dei un approccio comunicativo Distribuire le Informazioni: Processo che rende disponibili le informazioni agli SH Gestire le Aspettative degli SH: processo di comunicazione e collaborazione con gli SH che consente di soddisfare le loro esigenze e di risolvere le questioni man mano che si presentano Produrre Report sulle prestazioni: Processo di raccolta e distribuzione delle informazioni sulle prestazioni, inclusi i report di stato, le misurazioni dell avanzamento e le previsioni 26

27 Area di conoscenza: Gestione dei di Progetto AVVIO PIANIFICAZIONE ESECUZIONE MONITORAGGIO E CONTROLLO Integrazione Qualità Risorse Umane Comunicazione Approvvigionamento CHIUSURA Pianificare la Gestione dei : Processo di definizione delle modalità di esecuzione delle attività di gestione dei rischi un progetto Identificare i : Processo che consente di determinare i rischi di un progetto e di documentarne le caratteristiche Eseguire l analisi qualitativa dei : Processo per l assegnazione delle priorità dei rischi per ulteriori analisi o azioni tramite la combinazione della probabilità di accadimento e di impatto Eseguire l analisi quantitativa dei : è il processo di analisi numerica dell effetto dei rischi sugli obiettivi di progetto Pianificare le risposte ai rischi: Processo per potenziare le opportunità e ridurre i rischi Monitorare e controllare i rischi: Processo di implementazione dei piani di risposta dei rischi, tracciatura dei rischi individuati, di monitoraggio dei rischi residui, individuazione di nuovi rischi e gestione 27

28 Cause di fallimento dei progetti ICT Studio Standish Group (su 8000 progetti) Requisiti incompleti 13,1 % Mancato coinvolgimento SH 12,4 % Mancanza risorse 10,6 % Attese irrealistiche 9,9 % Mancanza supporto direzione 9,3 % Cambiamento requisiti 8,7 % Mancanza pianificazione 8,1 % Non serviva più 7,5 % Oltre il 60% delle cause di fallimento dei progetti di ICT è imputabile al mancato coinvolgimento o cattiva gestione degli stakeholders 28

29 Strategie per la pianificazione delle risposte ai rischi Il PMBOK suggerisce le seguenti strategie per rischi negativi o minacce: cerca di evitare il rischio se non puoi trasferiscilo ad altri (forte legame con gli approvvigionamenti, quindi la gestione dei rischi deve essere completata prima di firmare i contratti). Trasferire un rischio non significa evitarlo ma trasformarlo da un rischio incerto ad un rischio/costo certo (es. il premio della polizza) altrimenti cerca di mitigarne gli effetti (ridurre l impatto e/o la probabilità che si verifichi)se non riesci, accettalo, comunicando la decisione agli stakeholder se alcuni rischi hanno cause comuni, gestirne le cause può eliminarli o mitigarli tutti per gestire i rischi devi essere pronto a cambiare la pianificazione, se necessario, ricordandoti di verificare l impatto del cambiamento sugli altri vincoli del progetto. E non scordarti di comunicare come gestisci il rischio 29

30 Contingency del progetto Ci sono due tipi di riserve: Le riserve per contingency servono per gestire le incognite conosciute (known unknowns) del progetto ovvero per gestire i rischi che rimangono dopo aver completato il processo di pianificazione della risposta ai rischi e fanno parte della baseline dei costi (BAC). Il PM non ha bisogno di chiedere autorizzazione per utilizzarla. La contingency reserve del progetto è data dalla somma delle contingency valutate sui singoli rischi, calcolate come EMV del rischio medesimo. Le riserve di gestione (management reserve) servono per gestire le incognite sconosciute (unknown unknowns) ovvero quei rischi di progetto che potrebbero non essere stati identificati. E spesso valutata su dati storici ed espressa come percentuale del budget totale di progetto. Non fanno parte della baseline e pertanto non possono essere utilizzate dal project manager senza l approvazione del management. Ovviamente le riserve di gestione sono comprese nel budget di progetto (baseline + riserve di gestione). 30

31 Un Contratto deve includere, generalmente, le seguenti clausole: Indice Capitolato contrattuale Oggetto e Deliverable Schedulazione e periodo di esecuzione Ruoli e responsabilità Prezzi e Modalità di pagamento Luogo di prestazione del fornitore Luogo di Consegna Modalità di Reporting Criteri di ispezione e accettazione Cause di Forza Maggiore Garanzie Assistenza ai prodotti Limitazioni di responsabilità Compensi e Cauzioni (o adeguamenti) Penali Incentivi Assicurazione Garanzie di esecuzione Approvazione di subappaltatori Gestione delle richieste di modifica Meccanismo di risoluzione del contratto o di eventuali dispute (ADR) Foro Competente Conoscere nei minimi dettagli il Contratto è un must per il Project Manager, non può prescindere dal conoscerlo!!!! 31